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2018专业技能第一章人力资源规划劳动定额定期修订的步骤: （P32 3大点延伸）（一）准备阶段1.思想准备。
做好调查摸底, 了解各类人员的思想动态。
2.组织准备。
成立领导小组, 集思广益, 妥善处理修订中提出的各种问题。
具体工作步骤:（1）调查摸底, 分析定额完成情况和当前存在的问题, 为修订新定额提供充足的资料。
（2）在收集资料的基础上, 确定修改定额的控制数即调整幅度。
（二）修订阶段做好思想动员工作, 组织员工讨论, 提出修改意见, 汇总上报。
（三）审查平衡和总结阶段统一意见和平衡汇总, 呈报总经理批准, 总结经验, 收集资料, 便于日后的工作开展。
行业定员标准包括的内容: （P58 9点）1.按照不同生产力和生产规模, 提出年实物劳动生产率和全员生产劳动率的原则要求, 规定编制总额和人员员额控制幅度2.根据不同的生产类型、环境、条件, 提出各类人员比例控制幅度3.人员划分的方法和标准4.工艺流程和作业要求5.新术语给出确切定义6.各工种岗位划分名称代号工作程序范围职责和要求7.设备与技术条件8.数量与质量要求9.人员任职的国家职业资格标准（等级）第二章人员招聘与配置1.笔试的特点？（P79 81 6+3=9点）优点: 1考试题目较多, 可以增加对知识、技能、能力的考察信用与效度2.可以进行大规模的筛选, 节约时间, 提高效率。
3.应聘者心理压力较小, 容易发挥正常水平。
4.对成绩评定较客观, 易于保存试卷。
缺点: 1.不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力, 口头表达能力和操作能力2.笔试往往作为应聘者的初次竞争, 成绩合格才能继续面试或者进入下一轮竞争提高笔试的有效性应注意的问题:1.命题是否得当2.确定评分规则3.阅卷及成绩复核筛选申请表的方法:（一）判断应聘者的态度（二）关注与职业相关的问题（三）注明可疑之处面试的基本程序: （P83-84 5点）（一）准备阶段确定面试的目的, 科学设计面试问题、选择合适的面试类型, 确定面试的时间和地点。
2019年国家人力资源《三级理论知识》职业资格考前练习一、单选题1.不同测试的成绩可以互为补充的人员录用策略是( )。
A、补偿式B、多重淘汰式C、结合式D、领导决定式>>>点击展开答案与解析2.下列选项中不属于影响企业支付能力的因素是( )。
A、实物劳动生产率B、销货劳动生产率C、人工成本比率D、教育经费>>>点击展开答案与解析3.现行产量定额乘上计划定额完成系数等于( )。
A、计划定额系数B、计划产量定额C、劳动定额数量D、执行计划数量定额>>>点击展开答案与解析4.在受理调解申请之日起( )内以及双方当事人同意延长的期限内未达成调解协议的情形属于仲裁时效中断。
A、5日B、15日C、20日D、25日>>>点击展开答案与解析5.由企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份，在集体合同签订后的( )日内报送县级以上政府劳动行政部门审查。
A、7B、8C、9D、10>>>点击展开答案与解析6.停工留薪期最长不超过( )。
A、6个月B、12个月C、18个月D、24个月>>>点击展开答案与解析7.按定员标准的综合程度，定员标准可分为单项定员标准和( )。
A、概述定员标准B、综合定员标准C、对象制定标准D、详细定员标准>>>点击展开答案与解析8.为减少工作量，节约时间，在具体核算时可采用倒算的方法，求得本单位或个人加工某产品时的实耗工时。
其计算公式正确的是( )。
A、实耗工时=制度工时+缺勤工时-停工工时-非生产工时+停工被利用工时+加班加点工时B、实耗工时=制度工时-缺勤工时-停工工时-非生产工时+停工被利用工时+加班加点工时C、实耗工时=制度工时-缺勤工时-停工工时+非生产工时+停工被利用工时+加班加点工时D、实耗工时=制度工时-缺勤工时-停工工时-非生产工时-停工被利用工时+加班加点工时>>>点击展开答案与解析9.人工费用比率的计算公式为( )。
人力资源管理师三级第一章人力资源规划1.人力资源规划的概念（P1）从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（5年以上的计划）和短期规划（1年以及内的计划），介于两者之间的为中期规划。
2.人力资源规划的内容（P1-2）（1）战略规划。
人力资源战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
（2）组织规划。
是对企业整体框架的设计，包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
（3）制度规划。
企业人力资源管理制度规划是保证人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度建设的程序、制度化管理等内容。
（4）人员规划。
人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员定额、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。
（5）费用规划。
人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
3.企业组织机构设置的原则（P3-5）（一）任务目标原则（二）分工协作原则（三）统一领导、权力制衡原则（四）权责对应原则（五）精简及有效跨度原则（六）稳定性与适应性相结合原则4.直线职能制（P6-7）直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（总经理）领导下设置相应的职能部门，统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，直线职能制是一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。
5. 事业部制（P7-8）事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。
三级人力资源管理师考试重点笔记一、人力资源战略与组织管理1. 人力资源战略人力资源战略是指企业为实现战略目标，在人力资源管理方面所采取的长期性、系统性的策略。
人力资源战略的制定包含四个步骤，即确定企业战略目标、确定人力资源策略、制定人力资源实施计划、实施和监控人力资源策略。
在实施人力资源战略时，需要关注人力资源规划、组织设计、工作分析和绩效管理等方面的内容，同时也需要关注企业文化的营造和员工培训等方面的工作。
2. 组织管理组织管理是指企业为实现目标，通过规划、组织、领导、控制等管理活动，对组织的内部环境和外部环境进行科学的协调和控制，以达到最优的效果。
组织管理的核心是组织设计，好的组织设计能够提高员工工作效率、提高企业竞争力。
在组织设计中，需要注意以下问题：1.组织结构的设计2.工作流程的设计3.工作分配的设计4.组织文化的建设二、薪酬管理和福利计划1. 薪酬管理薪酬管理是指企业在以一定的薪酬方式和福利计划作为激励手段，以达到企业目标。
薪酬管理包括员工薪酬构成、薪酬调节、薪酬测量、薪酬规划等内容。
在设计薪酬管理制度时，需要关注以下问题：1.薪酬与绩效的关系2.职位工资制度与效益工资制度的选择3.定薪与弹性薪酬的制定4.薪酬测量和调整的方式2. 福利计划福利计划是指企业通过提供各种形式的福利来增强员工的工作积极性，提高员工的获得感和归属感。
福利计划包括社会保险、住房公积金、医疗保健、假期制度、培训机会、生育保险等内容。
在设计福利计划时，需要关注以下问题：1.福利计划与薪酬制度的协调2.应当提供哪些福利3.福利提供的方式和标准三、员工关系和员工保障1. 员工关系员工关系是指企业与员工之间的互动和沟通。
优秀的员工关系可以促进企业的发展，提高员工的工作积极性和工作效率。
在维护良好的员工关系时，需要关注以下问题：1.企业文化的建设2.公正公平的人际关系3.劳动纠纷的预防和处理2. 员工保障员工保障是指企业为了保障员工权益而提供的各种保障措施，包括工伤保险、失业保险、医疗保险等。
2019年11月三级人力资源管理师考试《理论知识》真题及答案解析【完整版】第1题理论知识单选题（每题1分，共60题，共60分）下列每小题的四个选项中，只有一项是最符合题意的正确答案，多选、错选或不选均不得分。
1．（）不具有法律效力。
A．立法解释B．任意解释C．司法解释D．行政解释【参考答案】B【参考解析】任意解释不具有法律效力。
2．（）即雇员与雇主在劳动过程中的权利和义务关系。
A．劳动合同关系B．劳动行政法律关系C．劳动法律关系D．劳动服务法律关系【参考答案】A【参考解析】劳动合同关系即雇员与雇主在劳动过程中的权利义务关系。
劳动合同关系为劳动法律关系的主要形态。
3．（）是指最先的印象对人的知觉产生的强烈影响。
A．光环效应B．投射效应C．首因效应D．刻板印象【参考答案】C【参考解析】首因效应是指最先的印象对人的知觉产生的强烈影响。
4．（）是团队生存、改进和适应变化着得环境能力。
A．团队成长B．团队建设C．服务能力D．团队学习【参考答案】D【参考解析】团队学习是团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。
5．费德勒认为，决定领导行为有效性的关键情境因素不包括（）。
A．任务结构B．领导者的职权C．领导与被领导者的关系D．领导者的特质【参考答案】D【参考解析】费德勒认为，决定领导行为有效性的关键情境因素包括领导与被领导者的关系、任务结构、领导者的职权。
6．企业管理体制中的“制”指的是（）。
A．企业组织的无形部分B．中层管理者之间的关系C．不同管理单元的沟通D．决策层对企业的控制力【参考答案】A【参考解析】企业组织还要分别对不同管理层次，不同管理单位的职责范围、工作任务、责任权限以及沟通、协作方式作出规定，形成制度，这是企业组织的无形部分，即所谓管理体制的“制”。
7．（）为企业员工的考评、晋升提供了依据。
A．工作岗位分析B．工作岗位设计C．人员流动统计D．人员需求计划【参考答案】A【参考解析】工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。
人力资源管理师三级知识点汇总引言人力资源管理师三级考试是对人力资源管理师应具备的知识和能力进行的评价。
通过该考试可以证明自己在人力资源管理方面的专业水平，提升个人职业竞争力。
本文将对人力资源管理师三级考试的知识点进行全面、详细、完整且深入地探讨。
一、人力资源规划1. 人力资源规划的概念人力资源规划是指为了适应组织目标和战略，根据组织未来的需求，对人才资源进行系统性的分析、预测和合理配置的过程。
2. 人力资源规划的目标和意义人力资源规划的目标是实现组织战略与人力资源管理之间的有机衔接，从而提高组织的绩效和竞争力。
人力资源规划的意义在于为组织提供可持续发展的人力资源保障，能够在适当的时候提供合适的人才，避免组织人力资源短缺或过剩。
3. 人力资源规划的步骤•了解组织战略和业务目标•分析组织现有的人力资源情况•预测未来人力资源需求•制定人力资源补充和开发计划•实施人力资源计划•监控和评估人力资源规划的效果4. 人力资源需求和预测方法•定量方法：基于历史数据和统计模型进行预测，如人力资源需求量和供给量的趋势分析法、人力资源需求与经济活动关联分析法等。
•定性方法：基于专家判断和主观评估进行预测，如Delphi法、头脑风暴法等。
二、招聘与选拔1. 招聘的概念和目标招聘是组织通过各种渠道吸引合适的人才加入组织的过程。
招聘的目标是获取具备组织所需能力和素质的人才，为组织提供持续发展的动力和竞争优势。
2. 招聘策略和方法•招聘策略：根据组织的需求和情况确定招聘的目标和重点，如内部招聘、外部招聘、校园招聘等。
•招聘方法：包括招聘渠道的选择和招聘方式的设计，如招聘网站、社交媒体、猎头公司等。
3. 选拔的概念和方法选拔是通过对招聘者进行评估和筛选，确定其是否适合组织岗位的过程。
选拔方法包括面试、能力测试、实际操作测试等。
4. 招聘与选拔的注意事项•合法性：招聘与选拔过程应遵守相关法律法规，不得歧视应聘者。
•公平性：应保证招聘与选拔过程的公平性，避免内部关系和非职业因素的干扰。
2019年人力资源管理师三级知识点：行为导向型客观考评方法第二单元行为导向型客观考评方法【水平要求】主要内容：利用各种技术对员工的工作行为加以界定；根据员工多大水准上显示出这些行为作出评价。
一、关键事件法（重要事件法）（2006.11简单题；5道选择题）利用“关键事件”（导致成功的有效行为，导致失败的无效行为）作为考评的指标和衡量的尺度。
特点：对事不对人，以事实为依据，即：考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征。
不但要注重对行为本身的评价，还有考虑行为的情境（行为发生的具体背景条件）。
二、行为锚定等级评价法（行为定位法、行为决定性等级量表法、行为定位等级法）（2009.5综合题；2010.5单选题）是关键事件法的进一步拓展和应用，将关键事件和等级评价有效结合。
工作步骤：1．岗位分析，获取关键事件；2．建立等级，确定指标：评价等级一般5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；3．分配关键事件，确定指标体系：由另一组管理人员操作；4．审核考评指标等级划分的准确性，实行关键事件排序：由第二组人员操作；5．建立考评体系。
实例：P201图4-6；P202图4-7（注意方案设计题）三、行为观察法（行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法）（2008.5综合题；2009.11单选；2010.11多选）是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定法相似，量表结构不同。
要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少对被评定者打分（如：1=从不，2=偶尔，3=有时，4=经常，5=总是）；加权得总分。
实例：P203表4-3（注意方案设计题）四、加权选择量表法是行为量表法的另一形式。
用一系列的形容性或描述性语句，说明员工的具体工作行为和表现，作为量表项目；考评者对被考评者的行为表现是否符合各项目实行判断。
具体设计方法：岗位分析，采集关键事件；对每一个行为项目实行多等级评判，合并删减项目；计算各保留项目评判分的加权平均数，作为该项目等级分值。
人力资源管理师三级基础知识必考知识点总
结
人力资源管理师三级考试是针对人力资源领域专业人员的一项职业资格认证，其基础知识部分涵盖了人力资源管理的核心概念、理论和实践。
以下是一些必考的知识点总结：
1. 人力资源管理概述：理解人力资源管理的定义、目标、功能以及与企业战略的关系。
2. 人力资源规划：掌握人力资源规划的基本概念、方法和步骤，包括人力资源需求预测、供给预测、平衡策略等。
3. 招聘与配置：熟悉招聘流程、选拔方法、面试技巧以及员工配置的原则和策略。
4. 培训与开发：了解员工培训的类型、培训需求分析、培训计划的制定与实施，以及职业生涯规划。
5. 绩效管理：掌握绩效考核的目的、方法、流程，以及绩效反馈和绩效改进计划的制定。
6. 薪酬福利管理：理解薪酬体系的设计原则、薪酬结构、福利政策以及激励机制。
7. 劳动关系管理：熟悉劳动合同的签订、履行、变更、解除和终止，以及劳动争议的处理。
8. 社会保险与劳动保障：了解社会保险的种类、参保范围、缴费比例
以及劳动保护的相关规定。
9. 人力资源信息系统：掌握人力资源信息系统的功能、应用以及信息
安全知识。
10. 法律法规：熟悉与人力资源管理相关的法律法规，如《劳动法》、《劳动合同法》等。
11. 职业道德与素养：理解人力资源管理专业人员应具备的职业道德
和行为规范。
12. 人力资源战略与创新：掌握人力资源战略的制定、实施以及人力
资源管理的创新趋势。
这些知识点是人力资源管理师三级考试的基础，考生需要对这些内容
有深入的理解和掌握，以便在实际工作中有效地运用人力资源管理的
理论和方法。
第一章人力资源规划1、人力资源规划—指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
P12、人力资源规划的内容：Y 5个（1）战略规划。
即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
（2）组织规划。
组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
（3）制度规划。
企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
（4）人员规划。
人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
（5）费用规划。
人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
P1-23、工作岗位分析：Y 是对各类工作岗位的（性质任务）、（职责权限）、（岗位关系）、（劳动条件和环境），以及员工承担本岗位任务（应具备的资格条件）所进行的系统研究，并制定出（工作说明书）等（岗位人事规范）的过程。
P3工作岗位分析的内容：1）完成调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的（名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料），以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。
2）在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。
人力资源管理师三级知识点一、组织行为组织行为是指组织内部成员的行为模式、态度和习惯，以及组织与环境之间的互动关系。
在人力资源管理中，有效的组织行为有助于提高员工的工作效率和满意度，促进组织的发展和创新。
1.1组织设计：包括组织结构、权责关系、工作流程等，旨在实现组织目标和使员工发挥最佳水平。
1.2组织文化：是指组织内部的共同价值观、信念、行为规范等，对员工行为和工作氛围产生重要影响。
1.3组织变革管理：指组织内部变革带来的挑战和困难，以及如何推动变革的实施过程。
1.4领导力与管理：指组织内部带领和管理员工的能力和方法，包括激发员工潜力、促进沟通合作等。
二、员工薪酬薪酬管理是指按照员工的工作表现、能力和市场价值确定薪资，提高员工的工作积极性和满意度。
2.1薪酬制度设计：包括工资结构、绩效考核制度、激励机制等，以激励员工获得更好的工作业绩。
2.2薪酬调整：根据员工的能力、工作经验和市场行情合理调整薪资，维持员工的工作积极性和竞争力。
2.3福利待遇：包括社会保险、医疗保险、住房公积金等，提供员工基本的福利待遇，吸引、留住和激励优秀员工。
三、员工培训与发展员工培训与发展是指为员工提供必要的技能培训，帮助员工提升能力和满足职业发展的需要。
3.1培训需求分析：根据岗位要求和员工能力现状，确定员工的培训需求，合理安排培训计划。
3.2培训方法与工具：包括培训课程、讲师、培训材料等，利用不同的培训方法和工具提高培训效果。
3.3岗位职业能力发展：通过岗位轮岗、岗位拓展等方式，提升员工的综合能力和职业发展通道。
四、员工关系员工关系管理是指维护组织与员工之间的良好关系，促进员工的参与、沟通和合作。
4.1劳动法律法规：了解国家和地方的劳动法律法规，遵守法规的要求，维护员工权益。
4.2劳动关系处理：包括员工投诉处理、纠纷调解、劳动争议处理等，解决员工与组织之间的矛盾和冲突。
4.3员工参与与沟通：建立有效的员工参与机制，加强组织与员工之间的沟通。
2019年人力资源管理师考试三级考点知识：培训方式
1、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传
授和水平提升两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分
为案例分析法和事件处理法。
2、解决问题的7个环节：找问题、分主次、查原因、提方案、细
比较、做决策、试运行。
3、态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮
演法和拓展训练等。
4、拓展训练：通过模拟探险活动实行的情景式心理训练、人格训练、管理训练，以外型体能训练为主。
5、科技时代的培训方式：①网上培训②虚拟培训
△ 择培训方式的程序（简答P156）
①确定培训活动的领域②分析培训方法的使用性③根据培训要
求优选培训方法
6、事件处理法的基本程序：准备阶段、实施阶段、实施要点
7、5WH原则：何人（who）、何事（what）、何时（when）、何地（where）、何物（which）、如何做（how）、多少费用（how much）。
8、头脑风暴法的操作程序：准备阶段、热身阶段、明确问题、记
录参加者的思想、畅谈阶段、解决问题
9、畅谈是头脑风暴的创意阶段规则：
①不要私下交谈，以免分散注意力②不妨碍及评论他人发言，每
人只谈自己的想法
③发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。
10、企业培训制度的构成包括：（岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分）
培训服务制度（首要）、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度。
2019年国家人力资源《三级理论知识》职业资格考前练习一、单选题1.以下各选项不属于考评者与被考评者在追求绩效目标的矛盾之处的是( )。
A、员工自我矛盾B、客户自我矛盾C、主管自我矛盾D、组织目标矛盾>>>点击展开答案与解析2.人力资源社会保障部对最低工资标准可以提出修订意见，若在方案收到后( )日内未提出修订意见的，视为同意。
A、5B、10C、14D、15>>>点击展开答案与解析3.以下避免和解决绩效考评矛盾的方法表达错误的是( )。
A、将近期绩效考评目标与远期开发目标相结合B、以事实为依据，以制度为准绳C、以行为为导向D、适当下放权限，鼓励下属参与>>>点击展开答案与解析4.泰勒模式的特点是以( )为中心，结构紧密，具有计划性。
A、目标B、过程C、结果D、态度>>>点击展开答案与解析5.伤情严重或者情况特殊，经设区的市级劳动能力鉴定委员会确认，可以适当延长停工留薪期，但延长不得超过( )。
B、8个月C、10个月D、12个月>>>点击展开答案与解析6.从事日常工作的管理人员可管辖( )人。
A、10～15B、10～20C、10～25D、15～30>>>点击展开答案与解析7.企业应当立足于企业实际，以“()”为培训目标。
A、服务于企业成本、服务于企业员工B、服务于企业利益、服务于企业员工C、服务于企业利益、服务于企业一线人员D、服务于企业生产、服务于企业赢利>>>点击展开答案与解析8.奖励不包括( )。
A、红利B、带薪年假C、佣金D、利润分享>>>点击展开答案与解析9.劳动功能障碍分为( )伤残等级。
最重的为一级。
A、5B、10C、15D、20>>>点击展开答案与解析10.行为主导型的考评方法不太适合对( )工作岗位人员的考评。
A、管理性C、操作性D、人际接触和交往频繁的>>>点击展开答案与解析11.下列选项中不属于劳动定额过程的是( )。
人力资源管理师三级考试重点难点知识点总结第一章人力资源规划1.人力资源规划—指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程.2.人力资源规划的内容：1战略规划。
即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2组织规划。
组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
3制度规划。
企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
4人员规划。
人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
5费用规划。
人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
3.工作岗位分析的内容：在企业企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。
1在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。
2在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件.3将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。
第一章：人力资源规划1、人力资源规划内容A、战略规划：核心、关键性规划B、组织规划：企业整体框架设计C、制度规划：保证人力资源总规划目标实现的重要保障D、人员规划：人员总量、构成、流动的规划（人力现况分析、企业定员定额、人员需求共给预测、人员需求平衡）E、费用规划：企业用工成本、人力费用规划（预算、核算、审核、结算、控制）2、组织机构设置原则A、任务目标原则：结合战略目标，对实现目标是否有利B、分工协作原则：分工合理、协作明细C、统一领导、权力制衡原则：一个下属只听一个上级的命令，权力运用需要监督D、权则对应原则：赋予权力，同时明确责任。
E、精简及有效跨度原则：10人为宜；跨度大，层次少（易分散精力指导不力），跨度小，层次多（机构臃肿反应慢）F、稳定性、适应性原则：与战略目标一致，变则变。
一成不变则僵化，过度变化则难保持或创造最佳业绩3、各类型机构的优缺点A、直线制优点：结构简单、指挥清晰、权责关系明确、横向联动少、内部协调容易、沟通及时、管理高效缺点：缺乏专业分工、不利于管理水平提高B、职能制优点：提高企业专业化程度与水平、充分发挥专家作用、减轻直线领导负担、利于提高职能专家的业务水平缺点：不利于统一指挥、管理混乱、权责不清、争名夺利推诿功过、增加管理费用企业负担、不利于全面型人才培养C、直线职能制特点：集权、分权相结合，职能部门是领导的参谋助手、指导监督。
D、事业部制优点：集中决策、分散经营、权力下放、拜托事事请示、集中力量某一方面、权责明确缺点：机构重叠管理人员膨胀、独立强易忽视企业整体利益4、组织机构设计后的实施要点A、管理系统一元化：确定管理人数，日常工作管15-30人（上级能力、下级能力及分散程度、工作内容、时间、任务量、标准化程度）B、明确权责：赋予合适的权利与责任给下级，发挥组织灵活性C、先定岗再定员：岗位依工作而存在，人员依岗位而配备D、合理分配职责：避免重复、漏洞、含糊不清5、岗位分析的容A、对岗位存在的时间、空间做出科学界定B、明确岗位素质要求（知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等）C、将上述成果按一定标准出具工作说明书、岗位规范（人事文件）6、岗位分析的作用A、为招聘、选拔、任用员工奠定基础B、为考评、晋升提供依据C、为企业改进工作设计、优化劳动环境提供必要条件D、是企业制定人力规划、各类人才供给需求预测的总要前提E、为建立薪资制度准备了条件（岗位评价的基础）（对内有公平、对外有竞争力、对员工有激励）7、岗位分析的信息来源A、书面资料B、任职者报告C、同事报告D、直接观察8、岗位分析的程序A、准备阶段（了解情况、建立联系、设计调查方案、规定调查范围、对象方法）B、调查阶段（访谈、问卷、观察、小组讨论）（岗位识别信息、岗位任务责任权限、劳动负荷、疲劳紧张状况、任职条件、劳动环境等）C、总结分析计段9、岗位规范的内容A、岗位劳动规则：（时间、组织、岗位、协作、行为）B、定员定额标准（编制定员标准、各类岗位人员标准、时间、产量。
）C、岗位培训规范D、岗位员工规范10、岗位规范的结构A、管理岗位知识能力规范（知识、能力、经历）B、管理岗位培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲、推荐教材）C、生产岗位技术规范（应知、应会、工作实例）D、生产岗位操作规范（岗位责任任务、任务数量质量及完成期限、程序及操作方法、其他岗位配合程度）11、工作说明书的内容（12项）基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容及要求、工作权限、劳动条件及环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识技能要求、绩效考评12、劳动定额的衡量方法A、实耗工时（资料获取方便，准确性、可靠性低，会掩盖损失工时）①、以原始记录为依据a、按产品零件逐道工序：适用于生产稳定、品种少、生产周期短的企业b、按产品投入批量：批量不大、生产周期短的企业c、按重点产品、部件、主要工序：产品结构工艺复杂、生产周期长的企业d、按单位和个人：批量大、生产稳定②、以现场测定为依据a、工作日写实b、测时c、瞬间观察法B、实测工时（比较直接、可靠，但工作量大，只可选择性做）C、标准工时（反映定额先进程度，但工作量大，只可选择性做）D、与现行定额比较（使用方便，利于同行评比，但使用面窄）E、标准差13、企业定员的作用A、企业用人的科学标准B、制定人力资源规划的基础C、内部员工调配的依据D、有利于提高员工队伍素质（实现满负荷运转）14、企业定员的原则A、以保证实现企业生产经营目标为依据B、以精简高效节约为目标（产品方案设计科学、提倡兼职、工作明确权限与职责划分）C、各类人员比例关系要协调D、人尽其才、人事相宜（用人基本状况分析、工作岗位分析）E、创造良好的内外部环境（内部：思想统一、制度建设；外部：双向选择权）F、应适时修订15、企业定员的方法A、按劳动效率（出勤率、劳动效率、任务总量）B、按设备（出勤率、机器开动台数、员工看管定额、机器开动班次）（按效率定员的特殊形式）C、按岗位①、按设备岗位（看管岗位量、岗位负荷量、岗位危险安全程度、生产班次及替班方法）②、按工作岗位（工作任务、岗位区域、工作量、兼职作业）——检修工、信访人员、警卫、清洁工D、按比例（食堂人员、托幼、医务人员、辅助生产员、政治思想）E、按组织机构（管理人员、工程技术人员）F、新方法：运用数理统计——管理人员G、新方法：运用概率推断——医务人员H、新方法：运用排队论——工具保管人员I、新方法：零基定员法——二、三线人员（岗位劳动量为依据，不饱和的岗位并岗或兼岗）16、企业定员标准的特点：科学性、技术性、先进性、可行性、统一性、法定性17、企业定员标准的分级：国家、行业、地方、企业18、企业定员标准的分类：单项、综合19、企业定员标准的内容：生产规模、加工方法、工艺流程、设备类型、岗位工作内容、职责范围20、企业定员标准的编排：概述、标准正文（一般要素、技术要素）、补充21、审核人力资源费用预算总要求：合理性、准确性、可比性22、审核人工成本预算方法：（）A、注重内外部环境、动态调整①、关注工资指导线——基准线、预警线（上线）、控制下线）②、定期劳动力市场工资调查③、关注消费者物价指数B、将“本年预算、上年预算、上年结算、当年已发生”数据对比，分析费用使用趋势C、预算人工成本在企业经营预算中的额度（保证企业支付能力、员工利益）23、人力资源费用控制原则：及时性、节约性、适应性、权责结合24、人力资源费用控制作用A、保证员工切身利益下达成企业人工成本的目标B、降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用C、防止管理费用滥用24、人力资源费用控制程序A、制定控制标准B、实施C、差异的处理（标准若不合理就改标准）本章涉及到的计算公式：1、定员人数=任务总量/(工人劳动效率*出勤率)工人劳动效率=劳动定额*定额完成率劳动定额有工时定额、产量定额两种，例如：题目给的是班产5件，表示按产量定额，可以换算成工时定额，即8/5=1.6定员人数=任务总量/(劳动定额*定额完成率*出勤率)2、定员人数= 年任务总量*单位产品工时定额250*8*定额完成率*出勤率*（1-废品率）3、定员人数= 设备台数*每台设备班次工人看管定额*出勤率按设备定员4、班定员人数= 共同操作各岗位身产时间总和工作班时间-个人休息与放款时间第二章：招聘与配置1、内部招募的优点A、准确性高B、适应较快C、激励性强D、费用较低2、内部招募的缺点A、因处理不公、方法不当可能造成矛盾与影响B、容易“近期繁殖”C、容易出现裙带关系等不良影响D、导致培训上不经济（产生两类人需要培训）E、年龄多偏大，不利于冒险精神3、外部招募的优点A、带来新思想、新方法B、有利于找到一流的人才C、树立企业形象4、外部招募的缺点A、筛选难度大、时间长B、进入角色慢C、招募成本大D、决策风险大E、影响内部员工积极性5、招聘会的程序A、准备展位B、准备资料设备C、招聘人员准备（服装、问题口径、人力部员工）D、与协作方沟通E、招聘会的宣传工作（海报）F、招聘会后工作6、招聘方法A、内部：布告法、档案法、推荐法B、外部：①、发布广告：（媒体的选择、内容的设计）②、借助中介：（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）③、校园招聘④、网络招聘（成本低、方便快捷、选择幅度大、涉及范围广、不受时间地点限制）⑤、熟人推荐（对候选人比较了解、成本低；裙带关系）7、面试的目标A、对单位：（营造融洽气氛、让应聘者了解单位情况岗位信息、了解应聘者知识能力、决定是否通过面试）B、对应聘者：（营造融洽气氛、充分时间说明自身条件、希望被理解尊重、了解自己关心的问题、决定是否来公司上班）8、面试的程序A、准备阶段（确定目标、设计问题、选择面试类型、确定时间地点、写提纲）B、面试开始C、正式面试（灵活的提问、多样化的形式）D、面试结束E、面试评价8、面试的方法A、初步面试：人力部面试B、诊断面试：用人部门负责面试C、结构化面试：（便于分析比较、有利于提高效率、对面试官要求低；但谈话方式过于程式化，难以随机应变，收集信息的范围受限）D、非结构化面试：(灵活自由，面试官要求高，但易偏差)8、面试提问技巧（7种）开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式9、其他测试方法A、人格测试（16类：乐观、聪慧、稳定、恃强、兴奋、持久、敢为、敏感、怀疑、幻想、世故、忧虑、实验、独立、自律、紧张）B、兴趣测试（可最大限度发挥人的潜力，6类：现实、智慧、常规、企业、社交、艺术）C、能力测试（测定从事某项特殊工作所具备某种潜在能力的一种心理测试）D、情景模拟测试①、适用范围：服务人员、事务性人员、管理人员、销售人员、高层管理人员（测试方法费时耗资）②、测试内容：领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达、决策③、分类：语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试④、方法：a、公文处理模拟法（公文筐测试）：（下发文件——介绍材料背景——收集测试人员处理结果）b、无领导小组讨论法（众人聚于圆桌空屋——下发案例——介绍情境——引导讨论——考官旁观记录最后评价）c、角色扮演法E、心理测试：测试能力特征、发展潜力10、招聘活动评估A、信度：测试结果的可靠性、一致性①、稳定系数（同批人、同方法、不同时间）②、内在一致性（同批人、同方法、项目不同（例如考察英语能力，一张试卷做完，听力得80%分，读写得80%的分））③、等值系数（同批人、同方法、内容不同（例如考2次，a卷、b卷都得80%得分））B、效度：有效性、精确性①、预测效度：预测将来行为有效性的程度②、内容效度：真正测定出想要测定内容的程度（用于知识测试、实际操作测试）③、同测效度：将测试结果与现实工作绩效考核比较C、招聘的过程：招募、甄选、录用三个环节组成①、招募环节评估：招募渠道的吸引力、招募渠道有效性评估②、甄选环节评估：面试方法评估（提问有效性、心理偏差）、无领导小组讨论的评估③、录用环节评估：录用员工质量（业绩、出勤率）、职位填补的及时性、用人单位对招聘的满意度、新员工对岗位满意度11、人力资源配置基本原理A、要素有用B、能位对应C、互补增值：人各有所短、各有所长D、动态适应：人与事的不适应是绝对的，适应是相对的E、弹性冗余：既要工作满负荷，又要符合生理心理要求12、企业劳动分工A、层次：一般分工、特殊分工、个别分工B、形式：职能分工、专业分工、技术分工C、原则：①、把直接生产工作、管理工作、服务工作分开②、不用工艺阶段、工种分开③、准备性工作、执行性工作分开④、基本工作、辅助工作分开⑤、技术高低不同的工作分开⑥、防止分工过细带来的消极影响（改进过细劳动分工方法如下：）a、扩大业务法：纵向分工改为横向分工b、充实业务法：工作性质、负荷完全不用的工作分工成同时含有各自性质的工作c、工作连贯法d、轮换工作法e、小组工作法f、个人包干负责g、安排生产人员负责力所能及的维修13、工时制度A、标准工时工作制B、综合工时工作制C、不定时工作制14、工作轮班A、两班制B、三班制：四班三运转、四三制（4、8、12；每月轮休1天）C、多班制：四八交叉、四六工作制（解决企业富余人力、增强一线岗位吸引力）、五班轮休制（每10天休2天）15、轮班应注意的问题A、工作轮班，应从生产实际出发B、要平衡各个轮班人员的配备C、建立健全交班制度D、适当组织各班人员交叉上班E、轮班对生理、心理影响大，特别是夜班①、适当增加夜班前后休息时间②、缩短上夜班的次数，例如采用三班四运转本章涉及到的计算公式：招募成本= 应聘人数/招募期间费用选拔成本= 被选中人数/选拔期间费用录用成本= 正式录用人数/录用期间费用总成本= 录用人数/招募总成本录用比= （录用人数/应聘人数）*100%招聘完成比= （录用人数/计划招聘人数）*100%应聘比= （应聘人数/计划招聘人数）*100%第三章：培训与开发1、培训需求分析流程⏹提出需求意向、需求分析（排它分析、因素确认）、需求确认2、培训需求分析模型A、组织培训需求分析模型（组织分析、人员分析、任务分析）B、培训需求循环评估模型（“组织整体层面”、“作业层面”、“个人层面—业绩考核记录、员工技能测试、员工填写的培训需求问卷”）C、前瞻性培训需求评估模型（存在与企业战略目标脱节风险）●建立在未来基点上，预测准度可能偏差●培训的深度、广度难把握●适用于企业未来需要高层管理技与技术人才D、三维培训需求分析模型（基于岗位胜任力、人才测评；复杂、成本高、用于中高层管理者、核心员工）3、培训项目设计原则A、因材施教B、激励性原则C、实践性原则D、反馈及强化型原则E、目标性原则F、延续性原则G、职业发展性原则4、培训项目规划的内容A、培训项目的确定B、培训内容的开发C、实施过程的设计D、评估手段的选择E、培训资源的筹备F、培训成本的预算5、培训项目计划的内容（10项）●培训目的、培训目标、受训人员及内容、范围、规模、时间、地点、费用、方法、培训师6、培训项目材料的内容（5项）●课程描述●课程的具体计划●学院用书●培训师教学资料●小组活动设计与说明7、培训管理部门3件事、公司5件事A、制定开展培训的指导性意见B、制定年度培训计划C、了解掌握各部门培训情况a、建立配套制度b、建立培训档案c、建立奖惩、激励机制d、建立培训时间保证制度e、营造良好培训文化8、培训资源A、内部：（标准化培训产品、内部培训师、经理人、员工互动学习小组）B、外部：（专业培训公司、咨询公司、商学院校）9、培训有效性评估作用（7点）A、对培训效果正确合理判断B、考察受训人的技能提高、行为改变是否源于培训C、找出不足、归纳教训D、发信新的培训需求E、检查培训费用效益F、客观评价培训者的工作G、为管理者决策提供信息10、培训有效性评估的方法（9种）●观察、问卷调查、测试、情景模拟测试、绩效考核、360度考核、前后对照、时间序列、收益评价11、培训有效性评估的技术A、泰勒模式⏹用于教育评估、学生评估⏹优点：以目标为中心、机构紧密、具有计划性⏹缺点：未对目标本身评估、重视预期忽略非预期目标评估、重视结果评估忽略过程苹果、不重视学生意见B、层次评估法⏹优点：培训效果具体化形象化、层次分明、定性定量方法结合、对受训人个人素质能力提高评估转移到组织绩效提高评估⏹缺点：体系考虑因素不全面、因素带有主观性、数据源于个人描述一混乱、各层次不能形成有机整体⏹柯氏4级评估✧1级反映评估：对课程满意度评估✧2级学习评估：对培训内容的掌握程度（书面检测、情景模拟、操作检测、学前后对比）✧3级行为评估：将所学内容运用到工作中并改变工作行为的程度（3个月后）——问卷、面谈、观察✧4级结果评估：反映培训最终结果（6月或1年后）✧柯氏优点：应用最广、简单全面具体、较强系统性操作性✧柯氏缺点：仅从情感上评估，缺乏对培训效用程度的深入分析⏹菲利普斯5级评估✧投资回报率=（项目净收益/项目成本）*100%⏹柯氏改良评估C、目标导向模型法⏹评估重点：受训者个人能力素质的提高程度⏹关注受训者动机，不关注培训者动机12、培训有效性的内容（5点）●认知成果、技能成果（技术、运动技能水平）、情感成果（态度、动机）、效果性成果、投资净收益13、培训有效性的信息类型（10点）A、培训及时性B、培训目标设定的合理性C、培训课程设置、培训内容安排的适用性D、培训教材的选用与开发E、培训教师的选派F、培训时间得安排G、培训场地的选定H、受训群体的选择I、培训形式的选择J、培训组织与管理状况14、培训效果评估程序A、评估目标确定B、评估方案制定C、评估方案实施D、评估工作总结15、培训效果评估方案设计步骤A、明确培训评估目的B、培训评估方案制定C、培训评估信息收集D、培训评估信息整理、分析E、撰写培训评估报告15、培训效果评估信息收集A、通过资料收集⏹培训方案资料、领导批示、录音、录像、调查问卷原始数据、会议纪要、培训教程B、通过观察收集⏹培训组织情况、实施情况、培训对象参加情况、对象反映情况C、通过访问收集⏹培训对象、培训实施者、培训组织者、培训学员领导和下属D、通过调查收集⏹培训需求调查、培训组织调查、培训内容及形式调查、培训师调查、培训效果综合调查16、培训效果评估工具⏹问卷评估法、360度评估、访谈法、测验法17、培训效果跟踪、监督A、培训前对预期效果分析B、培训中监控评估⏹受训者与培训内容的相关性⏹受训者对培训项目的认知程度⏹培训内容⏹培训进度和中间效果⏹培训环境⏹培训机构与培训人员C、培训后效果评估D、培训后管理效率评估18、培训的分类⏹知识培训、仅能培训、态度培训、观念培训、心理培训19、培训教学设计的内容A、培训目的B、教学策略、教学媒体的选择C、教学进度安排D、培训评价的实施20、培训课程内容⏹理论知识、相关案例、测试题、游戏、课外阅读材料21、培训方法⑴、直接传授类（3）A、讲授法⏹优点：内容多、对环境要求不高、系统全面⏹缺点：难以吸收、不利于互动、不满足学员个性需求、教师水平影响结果、枯燥、理论实践易脱节B、专题讲座法⏹优点：不占时间、形式灵活、内容集中某一专题⏹缺点：内容不具备系统性C、研讨法⏹优点：多向信息交流、要求学员积极参与、加深学员对知识的理解、形式多样适应性强⏹缺点：题目内容准备要求高、多教师要求高⑵、实践类（4）A、工作指导法⏹基层生产工人培训B、工作轮换法⏹优点：丰富受训者工作经验、明确自身长短、改善部门间合作⏹缺点：不适用于职能管理人员C、特别任务法⏹用于管理培训、有发展前途的中层管理人员D、个别指导法⏹师傅带徒弟⏹优点：利于快速融入团队、避免盲目探索、利于优良作风的传递、消除应届生紧张感，获取老师丰富经验⏹缺点：老师可能保留经验技术、老师水平影响较大、不良习惯可能影响新员工、不利于工作创新⑶、参与类（6）—调动培训对象积极性A、自学⏹费用低、不影响工作、自主性强、体现学习个别差异、培养员工自学能力B、案例研究法—信息双向性①、案例分析法⏹提高学员分析及解决问题能力⏹3个要求：内容真实、案例中包含管理问题、案例有明确目的⏹找问题——分主次——查原因——提方案——权衡——决策——实施②、事件处理法（5w2h）⏹学员自行收集亲身经历案例⏹优点：参与性强、解决问题能力的提高融于知识传授中、教学方式生动、学员通过案例分析达到交流目的⏹缺点：案例准备时间长要求高、培训时间长、培训顾问要求高C、头脑风暴法（5-10人为宜）⏹优点：解决了企业实际问题、提高培训收益、帮助学员实际遇到的难题、参与性强、集中智慧相互启发⏹缺点：培训顾问要求高、主题挑选难度大D、模拟训练法⏹适用于对操作技能要求高的培训⏹优点：加强员工竞争意识、提高员工技能⏹缺点：准备时间长、质量要求高、对组织者要求高E、敏感性训练法（ST）⏹适用于：人际关系、人格塑造、新员工集训、外派员工异国文化训练F、管理者训练法（MTP）⏹适用于：中低层管理人员⑷、行为调整、心理训练（2）A、角色扮演⏹适用于：中层管理人员、基层管理人员、一般员工培训⏹优点：参与性强、⏹缺点：场景设计需要精湛能力、模拟环境是静态的、扮演问题不具有普片性、学员可能参与意识不强B、拓展训练⏹心理训练、人格训练、管理训练、外化型体能训练⏹包括场地拓展训练（变革与学习、沟通与默契、心态和士气、共同愿景）、野外拓展训练22、培训方法选择原则A、事实、概念、教育：讲义法、项目指导法、演示法、参观B、解决问题能力：案例分析法、文件筐法、课题研究发、商务游戏法C、创造性：头脑风暴法、形象训练法、等价变换D、技能培训：实习、工作传授、个人指导法、模拟训练法E、态度、价值观：面谈、集体讨论、集体决策、角色扮演、悟性训练F、基本能力开发：自我开发的支持、OJT23、培训师的培训⏹授课技巧培训、教学工具使用培训、教学内容培训、对教师的教学成果进行评估24、培训前的介绍工作⏹培训主题、培训者自我介绍、后勤安排、管理规则、课程简要介绍、培训目标日程安排、破冰、学员自我介绍25、培训后的收尾工作⏹向讲师致谢、问卷调查、颁发结业证书、清理检查设备、培训成果评估26、培训制度⑴、各类制度的基本结构A、制定培训制度的依据B、实施目的、宗旨C、实施办法D、核准与实施E、制度解释与修订权限⑵、制度分类及注意事项（6种主要制度）A、培训服务制度B、入职培训制度⏹培训意义目的、参训人员界定、不能参训的解决措施、责任区、基本要求标准、培训方法C、培训激励制度⏹对员工激励、对部门及其主管激励、对企业激励D、培训考核评估制度E、培训奖惩制度⏹奖惩认定标准及奖惩标准是关键F、培训风险管理制度⏹利益获得原则G、其他制度：培训档案管理制度、培训经费管理制度培训的最终目的是提高员工工作素质、改变员工工作行为，提高企业经营业绩培训需求分析是培训活动的首要环节培训目标是培训项目计划、培训方案制定的导航灯培训有效性评估始于培训目标培训最终目标：认知领域、情感领域（兴趣、态度、价值观）、精神运动领域学习风格：主动型、反思型、理论型、应用型培训投资净回报率= （培训收益—培训成本）/培训成本*100%培训投资回报率= （培训收益/培训成本）*100% 培训成本收益比率第四章：绩效管理1、绩效管理内容A、制度设计B、程序设计⑴、总流程设计a、准备阶段①、明确绩效管理对象、管理层及级系②、提出各类人员绩效考评要素（指标）③、正确选择考评方法（考虑：管理成本（包括绩效改进成本、培训、隐含、音质、实施、观察费）、工作实用性、工作适用性）④、绩效实施提出具体要求（考评周期、工作程序确定；抓两头吃透中间—获取高层支持、获取员工理解认可、获取中间管理人员投入）b、实施阶段①、通过提高员工绩效增强核心竞争力（目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五）②、收集信息、积累资料c、考评阶段（重心）①、考评的准确性②、考评的公正性③、考评结果的反馈方式d、总结阶段①、企业绩效诊断（管理制度诊断、管理体系诊断、考评指标及标准诊断、考评过程、被考评过程诊断、企业组织诊断）②、各单位主管应承担责任（召开月度、季度绩效管理总结会、召开年度绩效管理总结会）③、各级考官掌握面谈技巧e、应用开发阶段（终点）①、重视考评者绩效管理功能力开发②、被考评者绩效开发（被考评者是中心、焦点、主角）。
