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六、医院管理案例分析案例1病员男，33岁，因呕吐、腹胀、腹痛、恶心、排气便停止两天，1994年12月13日10时到某市中心医院急诊外科就诊，当即诊断为肠梗阻并发腹膜炎收住院。
入院后经医生检查后向家属交待，病员需要立即手术，由于全院停电，怕延误手术时机，需转院治疗，医生为缓解胃肠压力，让病员带着胃肠减压管急速离开。
病员转入某医大附属医院急诊就诊（接诊医院医生为进修医生和实习生），按肠梗阻立即住院，病员家属向经管医生讲明因某市中心医院停电，不能立即手术而转院。
经查病员体温、脉搏、血压和呼吸正常，心肺未见异象。
腹略膨降，未见肠型蠕动波，腹正中可见长约20cm手术瘢痕（提示过去有腹部手术史，可能出现肠粘连），全腹软，未触及包块，肝脏未触及，中腹部略有压痛，无反跳痛及肌紧张，移动性浊音阴性，肠鸣音亢进（提示肠梗阻）。
腹透：左中下腹部见肠管积气，中腹部见较大液平面（提示肠梗阻）。
白细胞：10.4X103/L，中性白细胞：0.71%（提示可能有感染），尿糖（+++）、酮体（+）（提示可能有糖尿病）。
初步诊断为粘连性肠梗阻。
尊重病人和家属意愿，暂行非手术治疗（但未全面告之风险），给予禁食水，胃肠减压，控制感染，灌肠等对症治疗。
但在治疗中，医生观查病情不细，对家属反映病腹痛加剧，呕吐物咖啡状等临床症状没有引起足够重视，也没有及时请上级医生会诊。
到12月14日9时，主治医生查房时才发现病员病情危急，已出现明显的肠坏死、休克等症状，延误了手术时机。
医院在抗休克治疗的基础上，进行了剖腹探查术，发现病员肠管大部分坏死，仅有约60CM之内肠管颜色尚可，故切除所有坏死肠管。
因术后形成短肠综合症，营养不良，感染等因素，病员于1995年1月1日死亡。
导致严重医患纠纷，认为接诊医院医生为进修医生、实习生不能胜任工作造成误诊和对工作不负责任，拖延手术时机导致病员死亡。
请你分析：从医院管理的角度，本案例中医方存在哪些问题或缺陷？问题或缺陷分析：1、事件发生后医院认为根据病员的病史和入院症状诊断是正确的，治疗上行非手术疗法也是可以的。
医院管理案例分析及解决方案案例背景该医院是一家大型综合性医院，面临诸多管理问题。
医院工作效率低下，患者排队时间长，医护人员工作压力大，患者满意度低等问题已成为普遍关注的话题。
本文将对该医院的管理问题进行分析，并提出相应的解决方案。
案例分析1.患者排队时间长：该医院患者接待量大，导致患者排队等待时间长，严重影响患者就诊体验。
1.患者排队时间长：该医院患者接待量大，导致患者排队等待时间长，严重影响患者就诊体验。
1.患者排队时间长：该医院患者接待量大，导致患者排队等待时间长，严重影响患者就诊体验。
2.医护人员工作压力大：医护人员工作强度高，工作时间长，缺乏有效的工作分配和人员配备，导致工作压力大，容易疲劳，影响医护质量以及服务态度。
2.医护人员工作压力大：医护人员工作强度高，工作时间长，缺乏有效的工作分配和人员配备，导致工作压力大，容易疲劳，影响医护质量以及服务态度。
2.医护人员工作压力大：医护人员工作强度高，工作时间长，缺乏有效的工作分配和人员配备，导致工作压力大，容易疲劳，影响医护质量以及服务态度。
3.患者满意度低：由于排队时间长、医护人员工作压力大等问题，患者满意度低，对医院形象产生负面影响。
3.患者满意度低：由于排队时间长、医护人员工作压力大等问题，患者满意度低，对医院形象产生负面影响。
3.患者满意度低：由于排队时间长、医护人员工作压力大等问题，患者满意度低，对医院形象产生负面影响。
解决方案为了解决上述问题，我们提出以下解决方案：1.优化就诊流程：通过引入在线挂号系统、智能导诊系统等信息化手段，对患者就诊流程进行优化，以减少排队等待时间。
同时，推广预约挂号制度，引导患者按照预约时间就诊，降低排队时间，提高患者就诊效率。
1.优化就诊流程：通过引入在线挂号系统、智能导诊系统等信息化手段，对患者就诊流程进行优化，以减少排队等待时间。
同时，推广预约挂号制度，引导患者按照预约时间就诊，降低排队时间，提高患者就诊效率。
医疗质量和安全管理案例案例一：输血失误某大型医院在给一位病人输血时，由于工作人员的疏忽，将A型血输给了B型血的病人。
在输血过程中，病人出现了过敏反应。
所幸的是，医院立即停止输血，并对病人进行了紧急治疗，病人最终康复。
案例分析：这个案例反映了医疗质量和安全管理中的一些问题。
首先，医院在输血前没有进行严格的交叉配血试验，导致输血失误。
其次，过敏反应的处理不及时，虽然最终病人康复，但也暴露出医院在紧急情况下的应对能力有待提高。
改进措施：针对以上问题，医院应采取以下措施：1. 加强员工培训，确保每位员工都能严格按照操作规程执行，提高员工的安全意识和责任感。
2. 强化交叉配血试验流程，确保输血安全。
3. 完善过敏反应应急预案，提高应对能力。
4. 定期进行医疗质量和安全检查，及时发现和整改问题。
案例二：手术室感染控制某医院手术室在例行检查中发现，部分手术器械存在锈蚀现象。
经过调查发现，手术器械在消毒过程中存在疏漏，导致部分器械未完全消毒。
医院立即对所有手术器械进行了重新消毒和检查，并对相关责任人进行了处理。
案例分析：这个案例反映出了手术室感染控制的问题。
手术室的消毒工作是防止感染的关键环节，任何疏漏都可能给病人带来严重后果。
此案例中，由于消毒过程的不严格，导致手术器械存在锈蚀现象，存在极大的感染风险。
改进措施：针对以上问题，医院应采取以下措施：1. 强化手术室感染控制培训，提高医护人员的感染控制意识。
2. 严格消毒灭菌程序，确保每件器械、每项操作都符合标准。
3. 建立手术器械的维护保养制度，定期对器械进行检查和维护。
质量管理在医疗行业中的应用案例分析医疗行业是一个对于人们健康和生命至关重要的领域，因此质量管理在此领域的应用尤为重要。
本文将从几个不同的案例来分析质量管理在医疗行业中的具体应用。
1. 医疗设备质量管理案例在医疗行业中，医疗设备是关乎患者诊疗效果和安全的重要环节。
在某医院中，最近发生了一起因医疗设备问题导致患者受伤的案例。
经过调查发现，该设备存在生产质量问题以及日常维护不到位导致的故障。
为了解决这一问题，医院引入了质量管理体系，对医疗设备的采购、安装、维护等环节进行全面管理。
通过建立设备质量检测流程、设备维护标准和责任制度，医院成功解决了设备质量问题，提高了设备的稳定性和安全性。
2. 防范医疗事故案例医疗事故对医疗行业和患者来说都是无法承受之重。
在某医院中，由于医疗事故频繁发生，医院面临诸多质量问题，如手术失误、药物错误等。
为了解决这一问题，医院引入了全员参与的质量管理体系。
所有医护人员都需要参加质量培训，学习识别并预防医疗事故的方法。
医院建立了标准化的操作流程和检查机制，并且定期进行患者满意度调查。
通过这些措施，医院成功减少了医疗事故的发生率，提高了患者的满意度和信任度。
3. 药品质量管理案例药品是医疗行业中不可或缺的一部分，其质量问题直接影响着患者的疗效和健康。
在某制药公司中，曾发生过一起因药品质量问题导致患者病情恶化的案例。
公司为了解决这一问题，着手建立起一套完整的药品质量管理体系。
公司从原材料采购、生产工艺、生产设备等方面进行严格控制，并建立了药品质量检测流程和不合格品处理机制。
通过这些措施，公司成功提高了产品的质量和安全性，赢得了患者的信任。
以上案例只是简单介绍了质量管理在医疗行业中的一些应用，事实上，质量管理在医疗行业中的应用还有很多。
通过对质量管理的引入和实施，医疗机构和企业能够更好地保障患者的安全，提高医疗效果，增强信任度，并为医疗行业的发展做出贡献。
总之，医疗行业中质量管理的应用案例举不胜举。
1.不懂医疗的院长如何建立威信？2004年初，市卫生局派林副局长到黄河某医院担任院长。
由于林副局长年轻，且本科学习的专业是公共卫生而不是临床，他初到医院是很难开展工作，其最大的挑战来自有临床背景的贾副院长。
贾副院长在副院长的岗位上已经工作了十几年，在医院有较好的群众基础和人脉关系。
他认为：“我为别人‘抬轿子’抬了十几年，现在也该轮到我‘坐轿子’了。
但上级派了一个不懂专业的‘横刀夺爱’来当院长，这太不公平了。
‘坐轿子’也该排个队吧！”在林院长上任初期，贾副院长以林院长不懂医疗为借口，处处给林院长的工作设置障碍。
林院长安排员工下午学习安全法规，贾副院长偏偏要求员工下午开展业务学习，并说“业务才是医院的主流，其他活动尽量少开展”。
两位院长“各搭各的台，各唱各的戏”，让员工无所适从。
1.林院长如何变阻力为动力？2.林院长如何从小事中建立威信？3.林院长如何塑造管理者形象？答：一家医院有没有好的团队精神，根源往往在于管理者。
因此，医院的管理者应该处理好上级与下级、权力与责任、奉献与索取等方面的关系。
鉴于林院长不懂医疗技术、贾副院长处处设置障碍的现象，林院长应该采取既制约又拉拢的管理方式，逐步缓解与加副院长之间的紧张关系。
所谓“制约”，就是要求贾副院长严格按照医院的规章制度去执行，以理服人；所谓“拉拢”，就是与医院的老管理者及员工做一次访谈，充分听取他们的意见，给予充分的尊重，形成民主讨论的气氛，并在最后向大家展示自己对医院前景的考虑，从而树立院长的地位，方便以后的工作。
林院长还应该处理好与各级员工的关系，应对员工的思想、学习、工作、生活和家庭等给予关系和体贴，主动参与科室的部分会议和业务活动，拉近与员工之间的距离，建立良好的群众基础。
可以利用一段时间每天晚上看望上夜班的医护人员，了解他们的工作情况并记住他们的名字，在员工中树立威信之后，贾副院长也就不得不接受这一组织任命对的事实。
林院长还要注意自己的言谈举止和行事风格。
一、案例背景近年来，随着我国医疗卫生体制改革的不断深化，现代医院管理制度建设成为提高医疗服务质量、保障医疗安全、促进医院可持续发展的关键。
某市人民医院作为一家具有百年历史的公立医院，积极响应国家政策，不断探索和创新现代医院管理制度，取得了显著成效。
二、案例内容1. 强化组织领导，构建现代医院管理体系某市人民医院成立了以院长为组长，分管领导为副组长，各部门负责人为成员的现代医院管理制度建设领导小组，负责统筹协调、组织推进现代医院管理制度建设工作。
同时，建立健全医院规章制度，明确各部门职责，形成上下联动、协同推进的工作格局。
2. 推进医疗质量管理，提升医疗服务水平某市人民医院以医疗质量管理为核心，通过以下措施提升医疗服务水平：（1）实施PDCA循环管理，持续改进医疗质量。
医院将PDCA循环管理应用于临床、医技、护理等各个领域，定期对医疗质量进行评估和改进，确保医疗质量持续提升。
（2）开展多学科诊疗模式（MDT），提高诊疗效果。
医院组建MDT团队，针对复杂病例进行多学科会诊，提高诊疗效果。
（3）加强信息化建设，提高医疗服务效率。
医院积极推进智慧医院建设，利用信息化手段实现医疗资源优化配置，提高医疗服务效率。
3. 完善医保精细化管理，保障基金安全某市人民医院以医保基金监管为抓手，加强医保精细化管理，确保基金安全：（1）开展DRGs医保基金监管实践探索，通过甘特图、柏拉图等管理工具，规范DRG数据分析反馈，实现医保基金监管常态化。
（2）组建MDT多部门联合监管模式，部门联动，多措并举，狠抓落实，强化宣传培训，完善质控监管。
（3）借助信息化助推医保监管，实现医保管理效率更加高效，医院诊疗行为更加规范、患者医疗服务质量更加提高。
4. 强化人才队伍建设，提升医院核心竞争力某市人民医院高度重视人才队伍建设，通过以下措施提升医院核心竞争力：（1）实施人才引进计划，引进高学历、高技能人才，优化人才结构。
（2）加强人才培养，开展各类培训，提高员工综合素质。
第1篇一、案例背景某市某医院是一所集医疗、教学、科研、预防、保健、康复为一体的大型综合性医院。
近年来，随着医院规模的不断扩大，医疗纠纷和法律风险问题逐渐增多。
本案例将分析一起因医院管理不善导致的法律风险案例。
二、案例描述2019年5月，患者李某因突发心脏病入住该医院急诊科。
入院后，医生为李某进行了紧急手术，但术后李某出现昏迷症状，经抢救无效死亡。
李某的家属认为，医院在手术过程中存在过错，导致患者死亡，要求医院承担赔偿责任。
经调查，发现以下事实：1. 患者李某入院时，医院未对其进行全面检查，未能及时发现其心脏病病情的严重性。
2. 手术过程中，医生未严格按照手术规范操作，导致手术风险增加。
3. 术后，医院未对李某进行严密观察，未能及时发现并处理术后并发症。
4. 医院未按规定进行病历书写，病历资料不完整。
三、法律风险分析1. 医疗责任风险根据《中华人民共和国侵权责任法》第五十四条，医疗机构及其医务人员应当对患者的生命健康权承担无过错责任。
本案中，医院在手术过程中存在过错，导致患者死亡，应承担相应的赔偿责任。
2. 医疗纠纷处理风险根据《中华人民共和国医疗纠纷预防和处理条例》第四条，医疗机构应当建立健全医疗纠纷预防和处理机制。
本案中，医院在处理医疗纠纷过程中，未严格按照规定进行，可能导致纠纷处理不公，引发新的法律风险。
3. 医疗保险风险根据《中华人民共和国保险法》第四十六条，保险公司应当依法承担保险责任。
本案中，若患者家属向保险公司索赔，医院可能因未按规定处理医疗纠纷，导致保险公司拒绝赔偿，从而增加医院的经济负担。
4. 医疗监管风险根据《中华人民共和国医疗机构管理条例》第五条，医疗机构应当接受卫生行政部门的监管。
本案中，医院在医疗过程中存在违法行为，可能受到卫生行政部门的处罚，影响医院的声誉和形象。
四、案例分析及建议1. 加强医疗质量管理医院应建立健全医疗质量管理体系，严格执行医疗规范，提高医疗质量，降低医疗风险。
医院管理的经验总结成功案例与启示医院作为社会服务机构，负责提供医疗保健和医疗服务，其管理的质量和效率直接关系到患者的治疗效果和医院的声誉。
在过去的几十年里，许多医院在管理实践中积累了宝贵的经验，并取得了令人瞩目的成就。
本文将总结一些医院管理的成功案例，并提供一些启示，以供其他医院参考和借鉴。
1. 强调患者体验患者是医院最重要的利益相关者，其满意度直接影响医院的声誉和长期发展。
因此，成功的医院管理案例通常都高度重视患者体验。
例如，医院可以建立一个友好、舒适的就诊环境，提供便捷的预约和挂号服务，以及高效的医疗流程。
此外，通过开展患者满意度调查和定期反馈机制，医院能够及时了解患者需求并改进服务质量。
启示：医院管理者应当将患者体验置于首要位置，不断改进服务流程和环境，以实现患者的满意度提升。
2. 建立团队合作文化医院是一个复杂的组织系统，涵盖了多个专业领域和岗位。
成功的医院管理案例通常都能够实现团队成员之间的良好协作和紧密配合。
例如，医院管理者可以通过组织定期的团队会议和培训，促进各个部门之间的沟通与协作。
此外，在制定和实施治疗方案时，医生、护士和其他医务人员之间的互动和合作也非常关键。
启示：医院管理者应当积极鼓励和推动团队合作，建立一个互相信任、互相支持的工作氛围，以提高医疗团队整体效能和患者治疗效果。
3. 引入信息化技术随着科技的发展，信息化技术在医院管理中发挥着越来越重要的作用。
成功的医院管理案例通常能够充分利用信息化技术来提高工作效率和管理水平。
例如，医院可以引入电子病历系统和医疗信息管理系统，实现电子化的病历记录和检索，减少纸质文档的使用，提高信息的安全性和可用性。
此外，医院还可以利用大数据分析技术，从海量的医疗数据中获取有价值的信息，支持决策和优化医疗资源配置。
启示：医院管理者应当积极推动信息化技术在医院管理中的应用，并加强对医务人员的培训和教育，以提高信息化技术的使用效果。
4. 进行绩效评估与改进医院管理的绩效评估是持续改进的关键环节。
医院管理学的典型案例分析医院作为服务行业的代表，其管理的规范化、高效化对于医疗卫生事业的发展具有重要作用。
医院管理学则是指对医院的各项管理制度、管理经验、管理模式等进行研究，并通过案例分析的方法去探讨和总结其中的成功之处。
本文将以典型案例为切入点，深度探讨医院管理学的运用与实践。
案例一：上海儿童医学中心-提供国际一流的医疗服务上海儿童医学中心（以下简称“SCMC”）是全国唯一一家满足国际医院标准的儿童医学中心。
其通过科研、临床、预防等方面在医学领域积累了丰富的经验，并在管理上进行了一系列的创新和改进。
首先，SCMC在治疗技术和知识管理方面下了大力气。
借鉴国内外先进医院的优质病例库，将优秀的病例进行知识汇总和整合，通过培训和学术交流不断加强医务人员的学术水平。
其次，在医疗服务上，SCMC围绕病人中心的理念，专设病人服务部门，针对各类患者的需求，通过推介医生的服务，进行预约挂号、分诊、资费咨询、就诊指派、医疗安排、医保报销等一系列的全程管理。
再次，在行政管理上，SCMC采用专业细分的管理职责清单，在各自职责分工明确的基础上，通过互动式的管控机制来确保各部门之间沟通流畅，职责明确，工作效率高。
案例二：北京大学口腔医院-以教学为中心，注重团队配合北京大学口腔医院（以下简称“PKU”）是一家集医疗、教学、科研为一体的口腔机构。
其管理模式以教学为中心，强调团队合作和全员教育。
首先，在人员管理方面，PKU将医疗服务人员、教学人员、科研人员和管理人员分别管理，并且在各自管理上加强了培训和交流，确保团队精神完整。
其次，在教学培训上，PKU不但注重专业技能的传承，还重视病人的安全和规范，严格控制医疗工作质量，确保医疗质量的稳定性。
此外，在科研管理上，PKU侧重于对各类实验室设备进行调查、检测和维护，在加强科研基础的同时，确保了科研环境的稳定性和安全性。
案例三：浙江省肿瘤医院-跨学科的治疗模式浙江省肿瘤医院（以下简称“ZJTC”）作为一家肿瘤专科医院，其管理模式侧重于跨学科的治疗方式。
医院内部管理5个案例分析：范玉才个人简介:全国著名医院人力资源管理专家。
山东省行为科学学会副秘书长兼卫生健康专业委员会主任。
山东科技大学兼职教授、硕士生导师。
康佳医院管理咨询公司总经理、首席咨询师。
全国多家医院管理培训机构特聘高级培训师。
卫生部《中国卫生人才》杂志社等多家媒体特聘专家。
著有《现代医院人力资源管理实务》、《现代医院绩效管理实务》、《医院管理咨询指南》、《现代医院岗位评价及薪酬设计》等著作。
案例（一）背景苏凯（化名）和陈楠（化名）是同期进入外科工作的医生，两人工作出色，均是科内的骨干，找他们做手术的患者也是络绎不绝。
他们所在的医院尽管三令五申禁止医生收红包，但医生收红包的现象依然屡见不鲜，这在外科尤为明显。
以陈楠为例，平均每台手术都会有患者或家属给他送红包，有时一台手术甚至会收到上万元的红包。
对于收红包的事情，苏凯很看不惯，他认为医生应该本着“医者仁心”的理念为患者服务，收红包是可耻的行为，因此他从来都是婉拒患者或家属的红包。
因为红包不断，几年间陈楠又是买房，又是买车，生活得很是潇洒，而苏凯只是拿着不高的工资，生活过得十分拮据。
对此，一些同事笑苏凯傻，一些同事认为他收了红包但并不告诉大家，另外一些同事则为他抱不平，劝他多收些红包，好好改善一下自己的生活。
面对各种声音，苏凯一时间也不知该怎么办了。
案例分析医生收取红包现象，早已经是个不争的事实，虽然医院三令五申禁止医生收取红包，但是医生收取红包的现象依然存在。
在医疗卫生服务这个特殊的行业里，是否每个医生都有过收取红包的经历，纵然不能一概而论。
在这个案例中，就为我们呈现出了两名生动形象的外科医生针对红包的态度，针对这个问题笔者有以下看法：首先，从两名医生所处的环境和自身状况来看，笔者认为这两位医生至少具备三个方面的共同之处：第一，他们都是在同一所医院里，他们生活工作在同一个医院氛围里，医院对医生的政策是一样的；第二，他们是在同一个科室里，使他们有了同样的专业业务特征，都是在外科，对手术技术的要求比较高，面对的患者类别和数量也一样，所以收到红包的机率也一样大；第三，两位医生都是非常出色的技术骨干，而且找他们做手术的患者络绎不绝。
以上三个方面的共同之处，均构成了收取红包的可能性。
其次，从两名医生面对红包采取的事实做法以及给他们带来的影响来看，他们又有明显的不同之处：第一，两名医生的价值理念不同，导致他们在面对患者的红包时采取的做法不同。
陈医生认为为患者做了手术，患者愿意送红包，而他也把收下患者的红包认为理所当然；而苏医生则认为医生应该本着“医者仁心”的理念为患者服务，收红包是可耻的行为，所以他从来都是婉拒患者或家属的红包。
第二，由于面对红包所采取的态度和做法不同，导致两位医生在实际收入上产生了很大的差别。
收取了大量红包的陈医生，物资生活水平得到了很大的提高，房车都已经拥有，而且生活过的很潇洒。
苏医生由于拒收红包，只能拿着不高的工资，生活却过得十分拮据。
第三，两位医生关于红包的两种做法，引来了两种不同的舆论。
苏医生在拒绝收取红包后，案例中看似只提到了部分同事对他的讥讽、猜疑和抱不平，甚至有的还劝说苏医生多收些红包来改善生活。
同事们的这种舆论，同时也反映出了他们对陈医生收取红包行为的认同、默许和纵容。
从案例不难看出，同事们的各种舆论和鼓动，已经成为苏医生对红包态度产生动摇和彷徨的直接原因，使他陷入了诱惑与理性的挣扎之中。
谈到医生收取红包，往往会与医生收取回扣联系在一起，医生收取回扣在法律上已经有了明确的定性，可以构成“非国家工作人员受贿罪”，而关于医生收取红包是否构成犯罪，法律界还没有一个明确的定论，笔者也不想就此进行过多讨论，只是想按照以上分析的思路，结合红包发生的过程以及几个关键对象，来探讨打消苏医生收取红包念头的几点做法：一、从送红包的人来看，红包的源头在于送红包的患者，送红包的患者少了，那么自然也会减少医生收红包的发生。
在治疗期间，患者都渴望尽快康复，解除病痛的困扰，但在治疗时间和效果上除了更好的按照医生的建议配合治疗以外，没有别的更好的办法，治疗时间和治疗效果更多存在于医生的主观安排上，所以患者往往想通过向医生送了红包后，渴望医生能够在治疗时间和治疗效果上得到更好的关照。
从这点来看，医院应当在患者的治疗时间和治疗效果方面进一步采取精细化管理。
加强对医生治疗时间安排和治疗效果的跟踪和考核，减少医生在治疗时间安排和治疗效果上的主观性。
并且让患者知道，无论是否向医生送了红包，医院都会促使医生按照正常的进程开展治疗，打消患者在治疗时间和治疗效果上的顾虑，这样才能从源头上有效遏制送红包的发生，自然也就减少了医生收红包的可能。
二、从收红包的人来看，医生收取红包是这个过程的关键。
如果医生能够长期受到科学价值观的熏陶，并且自身的付出得到了补偿，那么也会减少医生收取红包现象的产生。
那么在这一点上，医院同样做一些工作。
比如加强对医生职业道德方面的教育，当然这更多的还是建立在医生自律的基础上。
此外，医院更应当采取措施对杰出的技术骨干给予一定的经济补偿，而且最关键的是要将这种补偿与医生个人的绩效挂钩。
现在许多医院也针对治疗及时而且治疗效果比较好的技术骨干设立了用于绩效考核的指标，通过考核进行奖优罚劣，业绩突出的技术骨干会得到较高的经济补偿，而对治疗不及时和治疗效果不好的医生则有可能会被扣罚绩效奖金。
借助这种考核一奖一罚也会在某种程度上减少医生收取红包。
三、从监管的人来看，医生的监管主体除了卫生主管部门以外，更直接的还是医院，医院监管力度和措施是否得力，会对医生收入红包的行为的控制产生很大的影响。
实际上，目前在大多数医院里都提出了禁止医生收取红包的要求，但是控制措施和处罚力度仍然不够。
就处罚方面，由于没有法律上明确的依据，更多的是卫生主管部门责令医院给予内部处分，而这种处分力度不足以对收取红包的医生起到威慑作用。
笔者在对医院长期的管理咨询过程中，曾经调研过四川省某医院，该医院在控制医生收取红包方面，采取了一些有力的措施，包括在的明显位置张贴有关拒绝红包的宣传标语，并明示医院对收红包行为的处罚方式以及对受害患者的赔偿。
该院规定，如果接到举报并通过调查确定某医生确实存在收取红包现象，则对受害患者给予双倍的返还，以作为赔偿，而对于收取红包的医生，则按照所收红包的十倍予以处罚。
这些措施的宣传为医院塑造了一个良好的氛围，明确了医院的决心和态度，并让患者知道了监督举报的义务，赔偿和处罚力度也足以对医生肃然止步。
长期以来，该院能够毫无留情的严厉执行这一制度，使医生收取红包的现象得到了有效的控制。
总之，医生收取红包的问题，看似是在医疗卫生行业的一个相对复杂的社会问题，但只要医院管理者合理解除医生的顾虑，使优秀的医生得到补偿和激励，同时解除患者的顾虑，严格控制治疗时间和效果，并下定决心加大对该行为的监督力度，相信会让这种不当行为得到有效控制，而案例中苏医生的困惑也自然消除。
案例(二)背景在消化内科工作已有10年的李文华（化名）医术精湛，临床经验丰富，但科研却是他的一个“短板”。
他的科研意识和能力较弱，承担和参与的科研项目有限，平时发表科研论文的数量也屈指可数，这成为他晋升道路上的一大障碍。
而与他同时来到科室工作的童家明（化名）尽管在临床方面与李文华存在较大的差距，但是他积极开展科研工作，并牵头、参与了多个重大项目，科研方面的优势使得他先于李文华晋升上副高职称，并且成为科室学术梯队人才建设的重点培养对象。
对此，李文华感到心里“很不舒服”。
他认为，医生的主业是治病救人，而类似童家明这样以科研优势而得到晋升和重用的事情，对于以临床工作为主的医务人员来说很不公平。
这种不满的情绪一直困扰着李文华，使得他的工作态度日益消极，工作上也受到一定的影响。
李文华案例点评现代医院作为知识密集型组织，人才高度集中，人力资源非常丰富，如何使医院现有人力资源持续不断地转化为人力资本，变成现实生产力，如何提高人才的积极性，避免无谓的内耗和矛盾，是医院人才发展战略和考评体系着重解决的问题，也是医院可持续发展的核心内容。
本案例中消化内科的李文华和童家明都是科室的人才。
李文华具有精湛的医术，丰富的临床经验；而童家明科研能力强，牵头或参与了多个重大项目，取得成就，得到认可。
这本应是两全其美，各得其所的事情，但之所以出现李文华“很不舒服”，工作态度消极不满，甚至影响工作的现象，从李文华本身来讲，存在着三个方面认识上的不足。
一是对自身认识不足，没有发现自己科研方面的“短板”，更没有采取一定的弥补措施。
从其职业发展角度来讲，缺乏一个明晰的职业规划。
所谓职业生涯规划就是根据个人的不同发展阶段，对其职业发展做出规划与设计，并为其实现职业目标而进行的知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥等所作的一系列工作。
通过对一个人从业的主观和客观因素的综合分析、测定、评估，确定其奋斗目标，选择与其目标相应的职业，并制定相应的行动计划。
职业生涯发展不仅是计划的过程，还是一个管理的过程，需要不断地检查、调整、学习和提升，扬长补短，提高综合素质和能力。
内科十年的工作经历，对李文华职业生涯来讲，也是一个不短的历程，然而，他个人的科研能力一直没有得到改善，甚至成为他晋升道路上的障碍，这显然与他个人职业规划有关，缺乏必要的知识学习和技能提升，也缺乏必要的职业发展状况评估。
二是对现代医院人才素质要求认识不足。
人类社会进入知识经济时代，现代医学呈现高度融合的新趋势，医学的发展对于人才的需求，也逐渐从传统的对单一型人才的需求转向对能够与时俱进、知识面广、能力强、综合素质高的复合型人才的需求。
可以预见，未来医学复合型人才的作用和优势是非常突出的。
在科学综合化、技术智能化、经济全球化、社会信息化高度发展的今天，现代化医院要构建全方位、多元化、多渠道的立体发展模式，实现可持续发展的战略，必然要依托优秀人才的凝聚与贡献。
医院要进一步发展，对复合型人才的需求也会与日俱增。
作为内科专家的李文华，如果仅能出色地完成本专业常见、疑难病的诊疗工作，为医院赢得较高的社会和经济效益，是否就能说他是一名出色人才呢？在新形势下，仅做到这些显然还不能满足医院可持续发展的需要。
医、教、研是现代化医院发展的主题旋律，一名出色的医学专业人才，起码应该具备这3项技能，以适应现代化医院的发展要求。
在患者面前，他有一颗仁爱的心，一手精湛的技术；在医学生面前，他是一个为人师表、严谨治学、授课生动、敬业奉献的好老师；在实验室里，他又是一个刻苦钻研、勤于思索、敢于开拓的科研工作者。
三是对临床与科研的关系认识不足。
实际上，在科研方面像李文华一样具有自身短板，晋升遇到困难，认为受到不公待遇的临床医生不在少数。
前些日子，在多家医疗类网站上开展的《临床医生如何看待科研》的讨论中，就反映了好多观点和困难：“临床工作忙不过来，没有时间搞科研”、“对科研没兴趣，没时间搞科研”“医生应以临床能力为标准，考核其临床能力，科研是三甲医院、教学医院、研究机构的事情”等等。
