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企业管理诊断报告范文大全(精选7篇)企业管理诊断报告范文大全第1篇一、民营经济今年，我县民营经济继续保持稳健发展态势，呈现出了加快发展、转型发展的良好势头。
个私经济发展方面：预计今年，新增民营企业个体工商户873户，其中新增个体工商户731户，同比增长，其中，新增私营企业142户，同比增长；个私经济注册资本快速扩张，预计今年新增万元，其中新增私营企业注册资金7182万元，实现税收56133万元，比上年同期增长；民营企业上规模方面：今年遴选了11家规下民营工业企业进行重点培育，经国家统计部门核准，目前已有3家企业进入规模企业统计笼子。
二、中小企业成长工程（一）新进规模企业3家，即：。
（二）实施成长工程具体工作情况。
1、全面调查、摸清家底。
对全县152家注册资金100万元以上工业企业进行了全面调查，摸清企业家底，在摸清企业家底的基础上筛选出有市场、有效益、有信誉，且成长性高的11家企业加以培育。
2、明确责任、建立机制。
将今年的成长性企业争取了县政府重视，写进了县出台的经济和工业工作意见中，明确了“一家成长企业、一名挂点县领导、一个牵头责任单位、一抓入规培育到底”的工作机制。
3、扶持政策。
《县关于加快发展转型发展强力推进新型工业化的实施意见》文件规定：县财政每年安排中小企业发展专项资金、工业技改贴息资金、工业企业科技创新基金、战略性新型产业项目配套扶持资金各100万元支持工业企业发展，每年确保按10%的比例新增财政预算。
4、奖励政策。
《县关于加快发展转型发展强力推进新型工业化的实施意见》文件规定：经认定，首次列为规模以上企业的，在当年一次性奖励1万元。
5、6月份，我局组织专家学者深入成长性企业开展诊断，把重点放在企业困难和问题的诊断上，并形成专业性、针对性、有效性较强的诊断报告。
对诊断出来的问题，分析原因，区别不同情况，开好“处方”，拿出措施，帮助企业解决实际问题。
6、10月份，分别由民营企业管理局、工信局、_牵头，由县工业企业入规工作领导小组成员单位组成，对11家企业进行调查摸底，准备申报材料。
公司经营管理现状分析总结与问题改善建议序的影响较大。
建议加强对员工对规章制度的理解和培训，同时加强对制度执行的监督和落实。
2.组织架构和职责权限的划分需要根据公司的实际情况和发展阶段进行合理调整，避免出现职责不清、权限不明、责任不明确的情况。
建议制定部门权责划分表，明确各部门职责，并对各级管理者适当授权，让他们能够自行决策并对决策后果负责。
3.公司的长期发展规划需要更加具体和可操作，不仅要有概念性的框架，还需要有细化的实施步骤。
建议根据不同的发展阶段和实际情况，制定更加全面和清晰的整体发展规划，同时优化业务流程，明确部门间的分工协作战略。
4.规章制度和基础管理需要进一步完善和规范，避免出现员工对规章制度理解不清、越级指挥等情况。
建议加强员工对规章制度的培训和理解，同时加强对制度执行的监督和落实。
对于组织架构和职责权限的划分，需要根据实际情况和发展阶段进行合理调整，避免出现职责不清、权限不明、责任不明确的情况。
执行力度不够。
公司已经有一定数量且比较稳定的经销商，但客户资源还不够丰富，订单受季节影响较大。
同时，市场营销策划缺乏系统周全的规划和执行力度。
建议加强市场调研，深入了解客户需求，制定更加精准的营销策略。
同时，加强与经销商的沟通和合作，共同开拓市场，提高订单量和稳定性。
加强对市场营销团队的培训和激励，提高其执行力度和创新能力。
总体而言，公司需要加强组织管理和市场营销方面的规范和执行力度，建立健全的制度和竞争机制，提高员工积极性和主动性，提高企业的创新能力和应对环境变化的能力，实现健康快速成长。
思考和创新精神，导致企业文化的塑造、宣传和传播不足。
同时，由于员工惯听从领导的安排，过分依赖领导。
缺乏独立思考和创新精神，企业的凝聚力也随之偏弱。
因此，公司需要进行系统的整理、提炼和宣传企业文化，同时加强员工的培训和激励，鼓励员工独立思考和创新。
提高企业的凝聚力和竞争力。
公司的市场拓展、渠道建设和客户维护管理不够精细化，导致整体客户数量偏少。
企业经营管理诊断方案一、概述企业经营管理诊断是指对企业的经营状况、经营管理能力、资源配置、流程优化等方面进行全面分析和评估，以确定企业的问题所在，为后续的改进和提升提供指导。
本方案旨在通过系统性的诊断方法和工具，帮助企业发现问题、分析原因、制定改进措施，从而提高企业的经营管理水平和综合竞争力。
二、诊断步骤1.数据收集：通过收集企业的财务报表、经营数据、人力资源档案、评估报告等，获取全面的信息基础。
2.现场调查：通过走访企业、观察生产现场、深入了解企业内部运作，获取真实的工作情况和员工反馈。
3.问题识别：基于数据和调查结果，对企业的经营现状进行分析，识别存在的问题和短板。
4.原因分析：通过对问题进行深入分析和探讨，找出导致问题的根本原因。
6.方案实施：将制定的改进方案和措施落实到实际操作中，推动企业的变革和改进。
7.效果评估：对实施后的改进方案和措施进行评估和检验，根据结果进行调整和优化。
三、诊断工具1.SWOT分析：通过对企业内外环境的分析，识别企业的优势、劣势、机会和威胁，为制定改进方案提供依据。
2.价值链分析：通过对企业价值链的各个环节进行分析，找出存在的问题和改进的空间，提高价值链整体效益。
3.绩效评估：通过对企业各项指标和绩效进行评估，了解企业的运营状况和发展潜力，为制定改进方案提供数据支持。
4.流程优化：通过对企业内部流程的分析和优化，提高工作效率和降低成本，优化资源配置和协同效应。
5.成本控制：通过对企业各项成本的核查和管理，找出成本高的环节和原因，提出降低成本的措施和建议。
四、提升方案1.优化资源配置：通过对企业内部资源的调整和配置，提高资源利用率和整体效益。
包括人力资源、物资采购、生产设备等方面。
2.强化内部管理：建立有效的管理体系和流程，明确职责和权限，加强沟通和协作，提高工作效率和质量。
3.提升技术水平：加强技术研发和创新能力，提升产品质量和竞争力，拓展市场份额和商业模式。
4.增加市场开拓力度：通过市场调研和竞争分析，制定市场拓展计划，增加市场份额和营销渠道。
企业管理问题诊断方案随着市场和社会的发展，企业的经营管理面临着越来越多的问题和挑战。
为了提高企业的竞争力和经营效益，需要针对问题进行诊断，并采取相应的解决方案。
本文将针对企业管理问题进行诊断，并提出相应的解决方案。
企业管理问题的诊断企业管理问题主要表现在以下几个方面：1. 战略规划问题企业的战略规划是决定企业未来发展方向和目标的核心内容，如果企业的战略规划不合理，将导致企业的发展受限，甚至濒临倒闭。
因此，诊断企业的战略规划是否合理，是企业管理问题诊断的一个重要方面。
2. 组织架构问题企业的组织架构是企业内部管理的基础，如果组织架构不合理，将会导致企业内部沟通不畅，业务配合不合理等问题。
因此，诊断企业的组织架构是否合理，是企业管理问题诊断的另一个重要方面。
3. 人员管理问题人员是企业的核心资源，如果人员管理不当，将导致员工不满意，业务受阻等问题。
因此，诊断企业的人员管理是否合理，是企业管理问题诊断的又一个重要方面。
4. 财务管理问题财务管理是企业运营的生命线，如果财务管理不当，将导致企业面临资金短缺等问题。
因此，诊断企业的财务管理是否合理，是企业管理问题诊断的最后一个重要方面。
企业管理问题的解决方案针对企业管理问题，提出以下解决方案：1. 战略规划问题的解决方案企业应该注重市场调研，了解市场需求和竞争情况，根据市场情况制定合理的战略规划，确保企业的长期发展。
同时，企业应该注重员工的培训和技能提升，确保员工能够胜任各种业务。
2. 组织架构问题的解决方案企业应该采取扁平管理，鼓励员工提出建议和意见，促进企业内部沟通和业务配合。
同时，企业应该注重建立科学的考核制度，激励员工创新和进取，促进企业的发展。
3. 人员管理问题的解决方案企业应该坚持以人为本的管理理念，注重员工的个人发展和价值实现，确保员工的福利待遇和工作环境。
同时，企业应该建立完善的培训机制，提高员工的工作技能，促进员工的职业发展。
4. 财务管理问题的解决方案企业应该建立科学的财务管理制度，规范企业的财务管理流程，确保企业的资金使用合理有效。
企业经营管理诊断方案一、诊断目标1.经营状况评估：对企业的财务状况、市场地位、核心竞争力等方面进行综合评估，确定企业目前的经营状况和存在的问题。
2.经营流程分析：对企业的各项经营流程进行分析和诊断，找出存在的问题和潜在的风险，并提出相应的改进措施。
3.员工管理评估：对企业的人力资源管理进行评估，包括员工招聘、培训、激励和福利待遇等方面，找出存在的问题并提出相应的改进方案。
4.信息化建设诊断：对企业的信息化建设状况进行评估，包括企业的信息系统、网络平台等方面，找出存在的问题并提出改进方案。
5.品牌形象诊断：对企业的品牌形象和市场推广策略进行评估，找出存在的问题并提出相应的改进措施。
二、诊断方法1.数据收集：通过查阅企业的财务报表、经营数据、市场调研报告、员工调查表等相关资料，获取企业的相关数据和信息。
2.现场观察：通过实地走访、观察企业的生产车间、办公环境等，了解企业的运营状况和流程，并与相关人员进行交流和访谈。
三、诊断内容和改进方案1.财务状况评估：①进一步分析财务报表，找出存在的问题和潜在的风险，并提出加强财务管控和风险防范的建议。
②引入财务软件和系统，提高财务信息的准确性和时效性。
③加强资金管理和成本控制，优化现金流管理，提高企业的盈利能力。
2.经营流程分析：①评估企业的生产流程和供应链管理，优化生产计划和物流配送，减少生产成本和交货周期。
②分析销售和营销流程，强化市场调研和竞争分析，提升产品的市场竞争力。
③加强项目管理和任务分解，确保项目按时完成，并提高工作效率和质量。
3.员工管理评估：①评估企业的人力资源管理制度和流程，包括员工招聘、培训、激励和福利待遇等方面。
②分析员工满意度调查结果，了解员工对企业的意见和建议，并及时进行改进。
③制定员工培训计划和激励机制，提高员工的绩效和工作动力。
4.信息化建设诊断：①评估企业的信息系统和网络平台的建设情况，找出存在的问题并提出改进建议。
②引入先进的信息技术和管理软件，提高企业的信息化水平，加强业务流程的管理和控制。
企业诊断报告范文一、企业概况XX公司成立于XXXX年，主要从事XXXX业务。
公司总部位于XXXX地区，下设多家分支机构，并在国内外市场拥有一定的市场份额。
公司规模较大，员工人数约X000人，年销售额约X亿。
然而，近期公司面临一系列问题，需要进行全面的企业诊断。
二、市场分析1.宏观经济环境：综合国内外经济形势，行业前景较为乐观。
但随着竞争对手的增加和技术进步，市场环境趋于复杂化和竞争激烈化。
2.行业竞争格局：行业内竞争对手众多，国内外多家大型企业均有涉足，市场份额分散。
公司在市场上的竞争力相对较强，但面临激烈竞争挑战。
3.目标市场：公司主要面向X市场，该市场消费者需求较大，但竞争激烈。
此外，公司也在开拓其他新兴市场，以降低风险。
三、组织架构与管理分析1.组织架构：公司整体组织架构较为庞大，部门之间存在较深的信息壁垒和沟通不畅的现象。
需要加强各部门之间的协作和沟通。
2.管理层能力：公司管理层水平整体较高，拥有丰富的行业经验和管理知识。
然而，管理层在人才培养和团队建设方面仍有待加强，以提升员工的绩效和工作积极性。
3.绩效评估与激励机制：当前公司的绩效评估和激励机制较为模糊，导致员工的工作积极性不高。
建议完善绩效考核标准和激励机制，以提高员工的工作动力和绩效。
四、市场营销分析1.品牌形象：公司产品和品牌影响力较大，市场认可度较高。
但近期由于市场竞争加剧，公司需要继续强化品牌形象和市场推广。
2.市场营销策略：公司市场营销策略主要依靠代理渠道和广告推广。
建议公司加强与代理商的合作关系，开拓更多的销售渠道。
同时，加大对市场推广的投入，提高市场份额。
五、人力资源管理分析1.培训与发展：公司目前缺乏针对员工的专业培训和职业发展计划，导致员工技能水平相对较低。
建议建立完善的培训与发展体系，提升员工的专业能力和综合素质。
2.员工福利与激励：公司的员工福利待遇较为优厚，但缺乏个性化激励机制。
建议结合员工特点，制定更有针对性的激励计划，提高员工的工作积极性和归属感。
陕长岭经营诊断报告⓿陕长岭90年代中期在战略方向上的滞后与一连串的投资决策失败。
⓿陕长岭所处的“长岭环境”缺乏正向的协同作用，并对陕长岭的主业产生负面影响。
⓿陕长岭缺乏精简高效的、市场驱动型的组织结构。
⓿陕长岭缺乏科学合理的运营机制与强优的企业文化。
二零零零年五月十五日第一部分诊断介绍一、诊断的目的与意义本次诊断的主要目的在于：●调查陕长岭的外部经营环境●了解陕长岭领导关于企业未来发展的思路●熟悉陕长岭现有的业务结构及经营状况●熟悉陕长岭的组织构架、岗位设置及人员状况（权责、数量、素质）●了解陕长岭主要部门的运作状况●了解陕长岭的主要工作流程●感受陕长岭的组织文化氛围通过本次诊断，我们对陕长岭的内外部经营环境有了一个比较清醒的认识，并找出了制约陕长岭发展的瓶颈因素，从而为制定陕长岭的未来产业定位规划及企业发展目标和框架打下了基础。
二、诊断的方法本次诊断过程中，我们利用了下面的方法：●市场调查（委托）：我们利用了其他市场调查公司关于冰箱行业的市场调查结果●桌面调查：通过查阅报纸、期刊、互联网、行业研究等，我们调查了获得了关于陕长岭及冰箱行业的有关资料●陕长岭资料收集：1999年10月份及2000年4月份，我们在陕长岭收集了有关的内部资料●人员面谈：通过数次与陕长岭人员的项目前与项目后接触，我们先后与陕长岭的30多人进行面谈（其中项目合同签定后我们访谈了陕长岭各个部门共计17位中高层管理人员），听取了他们的思想与看法●实地考察：我们考察了陕长岭的产品研究机构与西安销售公司及陕长岭冰箱在北京等城市的销售状况●感受工作氛围：通过对陕长岭的接触，我们对陕长岭的企业文化与工作、组织氛围有一定的感知第二部分诊断内容一、陕长岭的背景认识1．历史沿革➢1957年，创建陕长岭公司前身——国营长岭机器厂，主产品为军用电子。
曾先后隶属于第二机械工业部、第四机械工业部、电子工业部。
最后，长岭厂由电子工业部下放为陕西省省属企业。
中国远洋运输(集团)总公司总部管理状况诊断及改进建议咨询报告中远集团深化企业改革的对策与措施最终报告之二清华大学经济管理学院中远课题项目组目录第一节中远集团组织管理状况诊断 (1)（一）中远集团的总体优势 (1)1．较为明确的主业战略思想 (2)2．较为有力的资源调配手段 (2)3．规模和品牌的优势 (2)4．有一定的人才优势 (3)5．与中央和地方政府的关系和社会基础较好 (3)6．集团上下改革、创新、求实意识较强 (3)（二）集团现行组织管理模式的主要问题 (3)1．总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用： (4)2．管理缺乏重心，行政性干预多 (5)3．对二级公司的多头管理中职能的交叉过多，管理责任分割。
(6)4．考核方式单一、指标冲突 (7)5．人力资源管理系统亟需改进，以强化对员工的全方位激励 (9)6．副总裁主要负责总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明，权责不等 (10)7．企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力下降 (10)第二节、改进中远集团组织管理模式的指导原则 (13)（一）适应现代化大企业集团管理控制的需要 (13)1．现代化大企业集团管理模式设计的一般原则 (13)2．可供借鉴的国内外大型企业集团典型管理模式 (14)3．跨国经营的国际大企业通常采用的三种组织结构形式 (17)（二）适应航运主业竞争战略和多元化发展的需要 (20)1．世界航运市场上的竞争态势 (20)2．中远在本土竞争中面临的挑战 (21)3．中远集团以中集为主推行“营销一体化”面临的问题 (21)4．中远集团管理模式调整的方向 (22)（三）适应中远集团转制和建立多元投资体制的需要 (22)（四）中远集团管理模式和总部功能调整的设想 (23)1．总部结构调整的原则 (23)2．总部机构重组后主要增值服务手段 (24)3．中远集团组织结构设计构思 (24)4．循序渐进推进集团公司全面改制 (25)第三节中远集团管理模式和总部功能调整的具体建议 (27)（一）六项调整 (27)1．总部功能调整 (27)2．强化财务部门的全面计划、预算和监控职能 (30)3．建立新的考核体系 (30)4．加强集团文化和品牌的管理功能 (31)5．强化副总裁的业绩责任，设立战略发展委员会 (32)6．成立专业化机构从事集团内资源重组及资产托管、经营业务 (33)（二）四大关键流程 (35)1．战略规划设计的流程 (35)2．预算控制的流程 (36)3．审计流程 (38)4．高级人才考核与选拔流程 (38)（三）突出资本运作一个核心 (39)第一节中远集团组织管理状况诊断（一）中远集团的总体优势中远集团的前身中国远洋航运总公司成立于1961年，成立之初仅有4艘船舶，2.26万载重吨的船队规模。
企业内部管理体系诊断报告（经典）公司内部管理体系存在着一些问题与不足，这些缺点现在虽然还不足以致命，但对于它们的任何忽视和放纵,都将在不久的将来给通顺带来巨大的损失.当然，这些问题大都属于企业发展进程中的问题,而且目前公司的领导也已经意识到并已逐步采取了一系列整改措施。
我的介入更多的是站在专业的角度,全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计,都是有积极意义的.一、企业内外部环境分析:自我国加入WTO之后，国内外的市场前景空前壮大,同时市场的竞争也日趋激烈，尤其是一些没有完全规范的中小型民营企业发展，无疑比以往更加维步艰难，真正有一种“狼来了”的感觉。
翻开历史陈卷：曾经风靡一时的明星企业、达智大师、巨商富贾（如东北的飞龙、中南的红桃K）,都因经营不善，不得不停业整顿。
众所周知,国内企业老板的成长经历多是由成功的商人发展而来，企业管理不成熟，大多数企业都是摸着石头过河，凭以前成功的经验做事，而且所有权和管理权不分，如此形成的只能是不规范的管理，甚至是与规范化管理背道而驰的,企业如人体,一样有生命周期，国内企业多数已走过幼年期（营销创业期），迈向成长发展期,这时候企业更需要关注的是自身体质的加强、企业基础的建设，也就是走向管理规范化的道路。
总结现代成功企业的发展经历得出一个结论：任何企业要想在这个激烈的市场竞争中占有一席之地，必须选择适合自己长足发展的组织模式、经营模式和经营体制,加强内部管理，练好内功，提倡制度化管理,规范各部门的工作流程，建立培训和激励机制,搭建员工职业发展平台,重视数据化管理、企业文化建设和业绩评价体系运作管理，内部加强控制，外部规范市场,只有这样,企业才能拥有属于自己的市场空间，才能无往而不胜.二、当前企业存在的病态：1、现代管理意识尚需提高，管理的思维方式较为滞后。
2、缺乏制定中长期企业战略与战术的运行机制。
经营计划预算管理流程最佳做法及诊断经营计划/预算管理流程最佳做法及诊断最终阶段汇报会2003年5月8日内容经营计划/预算管理的最佳作法对经营计划/预算管理流程评估缩短差距的工作计划经营计划/预算流程的目的及原则目的将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单位领导之间的“业绩合同”。
这个合同同时被用作业务单位领导之责任及权力的依据公司领导通过对各业务单位经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单位的经营运作原则经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标公司总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各专业公司、业务单元经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单位负责人业绩考核的依据季度业绩考核包括对业务单位负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题资料来源: 金品质分析战略规划与经营计划具有区别战略规划经营计划理念时间层面计划目标内容财务观点“规划未来”今后 3—5 年 (在 10—20 年愿景中)战略目标(长期及规划期内)3 至 5 年财务目标确定何处改变、何时改变以及如何改变的选择，优化成本结构，实现持续高回报，创造卓越价值定义新的增长机遇定义战略举措，将之与运营计划联系起来重点放在价值创造上(长期及规划期以外) 财务预测能测试战略是否具备灵活性及财务的稳健性“业绩合同”明年战略计划的第 1 年目标，可以根据最新获得的信息加以调整强调运营参数从战略举措着手确定执行这些举措的详细行动步骤、所需资源和负责人员运营计划内容是实际实施的方法和业绩参照物重点在业绩的衡量和管控第 1 年财务预测作为未来财年省级输电企业管理层和高层管理间“业绩合同” 的一项内容资料来源: 金品质分析经营计划和预算紧密联系又有所侧重预算详细预算资源需求经营计划行动计划(负责人、时间表)完成目标的重要举措经营目标输入战略举措经验和教训影响业务的关键因素+输出管理合同:明确本部和业务单位的业绩指标和目标设定管理日程:管理重点的确定资源优化:确保经营计划和资源分配与战略意向的协调统一资料来源: 金品质分析经营计划和财务预算是协调公司本部、业务单位和个人目标的关键管理流程经营计划和财务预算流程通过以下方法实施长期战略应对短期和策略问题有效分配资源订立本年业绩合同公司本部业务单位个人活动目的重新审议业务单位战略，按需要进行修改对资源分配事项进行优先排序确保计划留出足够的灵活空间授权业务单位经理执行计划，明确执行效果的责任确定当年可以衡量的目标确定实现总体计划目标所需的主要举措确保实现个别目标所需的充足资源按需要修改业务单位战略确定当年的主要行动和举措确定当年的业绩合同确保足够的财务和人力资源，以实现目标向个别经理授权，明确执行效果的责任授权业务单位业务单位对于最终经营成果负责提供执行经营计划的资源对于最终经营结果和资源的高效使用作出承诺将个人目标与执行结果挂钩资料来源: 金品质分析经营计划和预算流程的最佳做法经营计划和预算流程组织架构人员素质与技能具备经营计划、预算和业绩管理三大主要功能，其职能和角色定义清晰、明确三大功能达到密切配合，共同配合推动流程的顺利执行对于流程涉及的各个单位具有明晰的职责规划对于三大不同功能相应配备不同技能的人员组织驱动因素67业绩管理8对于个人的清晰的职责定位和关键业绩指标的考核总公司下达初步的期望业绩指标各业务单位制定经营计划及预算质询/协商/修正各业务单位的经营计划及预算批准各业务单位的经营计划及预算季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订战略规划制订12345通过系统的期望值指标分解和积极目标设定会的沟通形式，达成共识总部期望值根据不同业务和部门的性质有区分地分解成为各个关键业绩指标，且设定目标水平具备挑战性具备清晰的经营计划和预算政策、流程规定，在组织上下得到充分的理解清晰设定战略规划和经营计划、经营计划和预算之间的联系经营计划和预算的制订成为整体过程，不但具有详尽的经营举措，还有充分的经济和财务分析总部计划和财务部门成为流程的高效组织者，提供充分的技术指导和畅通的沟通渠道开展高效、严谨的质询会议，使得自上而下的目标设定和自下而上的可行性分析得到充分的沟通质询建立在正确的、有效的并且假设共享的分析基础上关键业绩指标成为上下级部门之间的关键沟通语言业务单位对于修正过后的计划和预算成为真正的“拥有者”，对于产生的“业绩合同”负有全面的责任预算限额转化为关键业绩指标，并层层分解，落实到个人业务单位具有全面、均衡的关键业绩指标体系，并且目标设置兼具挑战性和可行性确保完善的业绩管理体系，使得完成能力与激励机制挂钩具备定期的正式的考核会，能及时跟踪执行情况，并在差异过大进行干预资料来源: 金品质分析经营计划和财务预算流程的主要业务活动及最终成果流程的阶段目标从上到下的起草经营计划业务单位领导制订其业务单位的经营计划，并提出实现目标的举措在草拟计划的过程中，业务单位与职能部门之间进行密切地沟通跨业务举措的预算被纳入业务单位的经营计划财务部经理领导编订公司的预算计划综合草案初步拟定业务单位的经营计划/预算起草总公司整体经营计划争取达到经营/预算的最高质量总经理通过总经理办公会对职能部门、业务单位领导提供指导财务部门和高层管理人员随时提供指导公司领导通过公司质询会对下属业务的经营计划展开质询业务单位领导和职能部门领导负责修订计划，包括对目标提出质疑、明确指出有待弥补的差距修改后的业务单位经营计划/预算完成经营计划/预算定稿以供业绩评估使用产生总公司与业务领导之间的业绩合同业务单位负责人落实行动倡议以实现修订的预算分管副总批准下属企业的经营/预算计划由财务部发行最终审批后的预算指标，作为业绩评估的基准财务部将数据录入相关信息技术系统总经理最后审批总体经营/预算计划完成业务单位经营计划/预算的定稿综合之后的公司总体经营计划/预算主要活动主要成果总公司下达初步的期望业绩指标各业务单位制定经营计划及预算质询/协商/修正各业务单位的经营计划及预算批准各业务单位的经营计划及预算季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订 <9月10月11月12月季度/半年/年度将远景、战略目标明确到业务单位的经营/预算指标根据总公司战略规划提出总体经营业绩期望指标和财务目标总公司领导批准初步拟定的关键业绩指标，例如收入目标、成本目标规划部门负责并发起经营计划流程;财务部协助分解、设定各业务的期望经营业绩指标财务部下达年度预算编制纲要和相关表格业务单位明确上层下达的指标目标保证经营计划/预算的正确实施修整经营计划/预算;每季度进行各业务单位逐一考核在实际业绩和计划差异过大时进行干预审批各业务单位的修整要求评估业务成果，在获得批准后重新确定预算投入由财务部/规划发展部负责修整下一季度的经营/预算目标，以反映实际结果修整后的经营/预算计划实现经营/预算计划的滚动制定战略规划制订及经营计划准备制订5年战略规划，形成战略举措业务单位准备经营计划公司经过上下反复过程形成战略举措并落实到各个业务单位业务单位收集数据、展开高层领导讨论为即将来临的年度计划和预算制订准备完成战略规划并落实到业务单位进行经营计划的准备工作到位 12345资料来源: 金品质分析通过协调多个部门的运作，完成公司的统一经营规划总经理/决策层公司职能部门规划部门财务部门业务单位下级分属单位资料来源:小组分析根据总公司战略规划制定全公司经营业绩期望指标和财务目标总公司下达初步的期望业绩指标各业务单位制定经营计划及预算质询/协商/修正各业务单位的经营计划及预算批准各业务单位的经营计划及预算季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订<9月10月11月12月对各业务单位的经营计划/预算逐一质询每季度进行各业务单位逐一考核;在实际业绩和计划差异过大时进行干预;审批各业务单位的调整要求规划部门在财务部门的协助下分解、初步设定各业务的期望经营业绩指标，财务部下达年度预算编制纲要和相关表格各部门提供必要的技术协助及指导，各职能部门起草部门的预算方案预算;发现潜在问题及缺口，提出初步调整初审并汇总业务单位经营计划/ 建议参与质询会，向总经理提供分析及技术支持;向事业部领导提供对业务单位经营/预算规划的分析每月就各业务单位完成情况进行跟踪;对明显的业绩差异提出预警;审查各业务单位的经营计划/预算调整要求直接领导经营计划/预算制定工作呈报公司初审本业务单位计划质询分属单位的经营/预算计划;陈述业务单位经营计划，接受公司质询参与考核会汇报本业务单位的业绩表现;审批下属分属单位的修改申请;提出业务单位的修改申请在业务单位领导下，起草本分属单位的经营/预算计划，并与公司规划部和财务部门沟通提交本分属单位的经营/预算计划，参与质询会为考核会准备材料;提出经营计划/预算调整要求如有必要进一步质询/协商;批准经营计划/预算汇总修正过的下属企业的经营计划/预算，确保公司预算目标的实现修正本分属单位的经营计划和预算最后确定成文，下达各分属单位业务单位，形成考核依据季度/年度汇总下属分属单位经营计划;呈报总公司陈述质询下达分解指标支持征求意见意见输入汇总批准汇报提交指导高层领导、规划和预算部门及业务单位具有不同的责任和分工高级管理层规划部门预算部门业绩管理部门业务单位关键职责最终成果对于业务单位重大经营计划变更予以审核独立评估经营计划，确定关键质询领域审批最终经营计划和预算起草经营计划和预算确定并澄清关键执行领域执行经营计划和预算积极参与经营计划的制订过程，为流程的牵头者和组织者提供分析和技术支持，如基本假设、分析整合经营计划和财务预算，上报高级管理层审批经营计划的重大变更批准最终计划和预算设定公司范围的关键假设组织质询会议流程的顺利完成业绩合同的监督经营计划和预算业绩合同的签订资料来源: 金品质分析总公司下达初步的期望业绩指标确定总公司的初步业绩指标设定业务单位和职能部门的初步业绩指标财务预算启动会上级单位总经理/决策层规划部门与财务部门业务单位/职能部门负责人阶段性成果总公司下一年度的初步业绩指标业务单位和职能部门下一年度的初步业绩指标年度预算手册和提出的要求下达战略目标下达总公司下一年度的初步业绩指标主持会议向业务单位和职能部门负责人传达初步的期望业绩指标把总公司的指标分解为业务单位的业绩指标和职能部门的预算指标制订并分发年度预算手册(包括成本分配方式)以及对业务单位和职能部门的要求向公司高级管理层提供支持向业务单位和职能部门传达工作安排和需要提交的数据财务预算的工作安排需要提交的数据清单参加会议，就目标达成理解和公识为第二步提供输入设定业务单位和职能部门的期望业绩指标制订总公司的业绩指标1资料来源: 金品质分析目标设定需要经过层层分解和沟通在组织上下达成共识总经理业务单位领导分属单位领导工作组单位领导团队领导规划和财务部门提出年度目标期望水平规划和财务部门作为顾问充分利用质询有关目标的假设与部门领导就挑战目标达成共识在目标设定流程中投入较长时间为各个上级提供业务展望交流总经理的期望目标，并将其转化为一套关键业绩指标目标在初步差距和可行性分析的基础上设定挑战目标如果意见不一应提供清楚的理由请求上级支持实现设定的目标与各个上级就挑战目标达成共识l向总经理提供有关公司总体业绩展望的意见(如:宏观经济、内部业绩)就将期望目标水平转化为关键业绩指标目标向部门领导及其下属单元提供意见控制、提供和证实财务信息管理整个目标设定流程资料来源: 金品质分析在高层目标设定会后，业务单位领导通过互动模式向分属单位的关键业绩指标下达期望水平涉及单位的角色业务单位领导下属单位领导规划和预算管理部门将总经理的期望目标转化为关键业绩指标水平，使业务单位领导了解其目标水平就将期望目标转化为关键业绩指标水平向部门和业务单位领导提供意见交流业务单位关键业绩指标目标和总经理的期望目标，向分属单位领导提供转化所得的分属单位的关键业绩指标目标互动模式部门领导“总经理希望本年利润上升值20%。
企业经营管理诊断大纲一、引言在现代商业环境中，企业经营管理是企业成功的重要保障。
良好的经营管理可以使企业提高效率、降低成本、增加利润，并建立稳定的市场地位。
本文档旨在提供一个详细的企业经营管理诊断大纲，以帮助企业评估其经营管理的状况，并提出改进建议。
二、背景在这一章节中，应该对企业的背景进行详细的介绍，包括企业的历史、发展阶段、产品或服务、市场竞争情况等。
三、组织结构与权责分配这一章节应该对企业的组织结构进行分析，包括层级结构、各部门或职能的职责、权力和责任的分配情况。
此外，还应该对组织结构的灵活性、适应性和协调性进行评估。
四、决策流程分析企业的决策流程直接影响到企业的运作效率和灵活性。
应该对企业决策的层次、流程、参与者、信息传递和反馈机制进行详细的分析，并评估其是否存在瓶颈或不合理之处。
五、关键绩效指标分析关键绩效指标（KPI）是企业经营管理的重要依据，可以帮助企业评估其经营状况和目标实现情况。
这一章节应该对企业的关键绩效指标进行详细的分析，并对其准确性、可衡量性和可追踪性进行评估。
六、人力资源管理人力资源是企业最重要的资产之一，对于企业的经营管理至关重要。
这一章节应该对企业的人力资源策略、招聘与选拔、培训与发展、绩效评估和激励机制进行综合评估，并提出改进建议。
七、财务管理财务管理是企业经营管理的核心。
这一章节应该对企业的财务状况进行详细分析，包括财务报表分析、资金管理、成本控制和风险管理等方面。
八、市场营销市场营销是企业经营管理的重要环节。
这一章节应该对企业的市场定位、产品与服务、市场推广、客户关系管理等方面进行评估，并提出改进建议。
九、供应链管理供应链管理对企业的运作效率、成本和质量具有重要影响。
这一章节应该对企业的供应链策略、采购与物流管理、库存控制和供应商关系进行综合分析，并提出改进建议。
十、总结与建议在这一章节中，应该对前面各章节的分析进行总结，并提出改进建议。
建议应该具体、可行，并与企业的现状和目标相一致。
企业经营管理诊断大纲一、主要诊断内容主要分为企业战略、组织文化、成本控制、市场营销、技术创新五个方面。
并根据具体调研企业的特点而有所侧重。
二、企业战略调查内容1、访谈对象：企业领导班子、子公司总经理2、目的：了解企业的主要竞争优势和不足，了解行业发展的趋势和机会，了解企业的发展战略路径和主要存在的问题，寻找和确定企业战略发展的关键因素，3.内部访谈问题（1）公司近几年的发展目标是什么？财务目标、行业地位、市场份额等。
（2）公司近5年的各项财务数据？（3）公司近3年的主要产品销售、毛利情况及变化？（4）行业竞争对手的主要情况？优势、特点、业绩、产品？（5）行业的发展趋势和竞争趋势？（6）企业近几年发展过程中的主要成功和不足？（7）企业产品ROADMAP？（8）企业的资金实力？资源储备情况？（9）行业发展的关键因素是什么？企业当前和未来需要迫切解决的问题是什么？4.外部调查：专家访谈（了解行业概况：规模、主要厂家、行业趋势、技术特点等）5.需要的信息和资料（1）公司总经理（总裁）近三年报告（2）企业的发展规划（3）公司近三年的财务报表二、组织文化调查内容1.访谈对象：所有人员2.调查目的：了解企业的组织机构和管理模式，了解企业绩效管理、人力资源基本情况，了解企业的文化特点和做事风格，了解企业的归属感和执行力情况。
3.内部访谈问题（1）公司的组织机构和部门职责？（2）公司的主要业务流程？（3）公司的子公司情况和管控模式？子公司的业绩情况？（4）公司人力资源组成：员工人数，部门分布，素质情况，薪资情况等（5）公司的薪酬等级设计和绩效考核方式？（6）组织管理中存在的主要问题和缺点？（7）公司的倡导的理念和文化？（8）员工对上司/下属/同事在专业技术、组织能力、品德作风、人际关系等方面的评价。
（9）个人的能力是否与收入待遇、职位相称（满意度），工作压力及在公司的奋斗目标（忠诚度）；令员工感到满意与不满意的因素及原因。
引言长久以来，人们在经济生活中对大型企业，尤其是超大型企业关注较多，登上世界五百强企业排行榜的企业几乎成为了一流企业的代名词。
的确，大型企业在过去对社会发展是非常有益的，它促进了工业化社会的发展，促成了大量生产、大量消费，物质丰富的辉煌时代，但同时也导致了自然资源和生态环境的大破坏。
进入新世纪后，尤其是随着我国改革的进一步深入，大量各种产权组成形式的中小企业大量涌现，人们观念有所变化，提倡自立、重视创造性、挑战新产业的中小企业受到越来越多的重视。
我国目前正处于市场经济初期阶段，就这个时期而言中小企业至少有三个方面起到的作用是大企业无法替代的：第一个方面作用是扩大就业，保持社会稳定；第二个方面作用是推动产业组织合理分工与专业化协作，提升产业整体竞争力；第三个方面作用是促进技术创新，保持经济持续、稳定、快速发展。
随着观念的变化，人们普遍认识到：一方面，中小企业是大企业无法替代的；另一方面，目前中小企业尚缺乏稳定的发展空间与环境，有关法律政策体系不完备，资金匮乏，技术、设备、管理水平低下，人才素质和能力急需提高，这也是不争的事实。
为了抓住机遇，主动地适应环境变化，谋取快速、持续发展，中小企业寄希望于提高自身素质，实现经营管理创新，而探索进而帮助企业实现创新就离不开企业诊断。
H公司是一家典型的小企业，它的起点较高，是上海市高新技术企业，初期发展趋势也比较良好，但是近几年来却每况愈下，资金、技术、生产、人员等各个方面都存在很大的问题。
因为它身上明显地反映出了中小企业正反两个方面的优缺点，所以对它进行诊断可以折射出当前我国中小企业普遍存在的问题，是一件很有意义的工作。
本文试图通过系统的、客观的、科学的方法对H公司的各个运营环节进行诊断，深入挖掘表面现象背后的实质性问题。
在诊断过程中采用了Z-分值模型、标准值评价和问卷调查等方法进行客观了解，对调查研究得到的数据进行分析，给出结论并提出建议，达到对H公司这样一个本身较有前途的小型企业进行诊断，找出病因，开出药方，为治愈其病症提供建议的目的。
本文具体结构如下：第一部分引言是说明本文写作的动机和大致方法；正文的第一章是背景情况介绍，主要简单介绍H公司的情况，提出存在的问题；第二章是企业诊断理论简单介绍，作为论文的理论基础；第三章和第四章是全文的重点，是运用科学的分析方法对H公司进行总体诊断和分类诊断，其中诊断的重点是战略、企业文化、人力资源、生产管理和研发这几个方面；最后部分是通过分析后得出的诊断结论和提出改进方案。
第一章H 公司的背景第一节H 公司介绍H公司于1998年成立于上海，是一家专业为各种工程项目配套液压系统的公司。
公司目前有员工57 人，2003年度销售收入2647万元，净利润71 万元。
2003年底资产总计3 1 73万元，负债总计2723万元，所有者权益合计449万元。
一H 公司的前身H公司的前身是中国船舶工业总公司第七研究院第七0四研究所液压研究室的一个科室，该科室早在七十年代末，八十年代初就从事液压阀技术的研究开发工作，当时的技术人员成功地开发了插装阀这一弥补我国液压技术空白的产品，并通过厂所联营的方式——七0四研究所与上海航海仪器厂组成联营体积极地将产品推向了市场，由七0四研究所负责液压元件和集成技术的设计及销售，由上海航海仪器厂负责生产制造，产品主要面向冶金、液压机械和塑料机械等行业。
1994 年，联营体观察到液压总成技术中较为丰厚的利润，又试点性地成立了液压系统总成车间，并以一个松散型的股份制公司进行运作。
从此开始该公司成为了一个在产品上可以提供元件、集成体和系统总成，经营上可以提供设计、制造和服务的全方位的液压产品配套供应商，其中重点是为工程项目提供成套液压系统总成设备。
由于研究所较为严谨的工作态度和上海航海仪器厂较好的机械加工基础，并辅以当时较为合理的营销手段，其在市场上的份额越来越大，成功地完成了成都钢管厂177轧机液压系统、三峡临时船闸液压系统、小浪底和二滩水电站液压启闭机液压系统以及海军最顶级导弹驱逐舰上武器装备的液压和电气控制设备等在行业中有深远影响的代表性项目，在较短的时间内就成为了我国液压行业中的一个非常重要的力量。
其在市场上主要的优势是技术设计能力较强，试验手段丰富，提供的设备外形美观，内在质量优良。
二H 公司的成立1998 年七0四研究所和上海航海仪器厂联营期满，当时正是上海市科技体制改革和科技成果产业化的高潮期，七0四研究所考虑到没有自己完全控制的实体，在市场上竞争成本较高，同时也考虑到对整个研究所进行改革的试点，注册成立了独立法人的H公司H公司的性质是股份合作制，注册资金为105万，由七0四研究所出资39%职工集资61%人员以七0四研究所液压研究室的职工为骨干，并在社会上招聘了一些素质较为优良的人员组成。
H公司成立之初，通过七0四研究所贷款支持，在上海浦东新区著名的金桥出口加工区定建了厂房，逐步增添了相当数量的较为先进的加工设备，在硬件上首先成为当时国内较为先进的液压系统总成厂。
三H 公司的发展道路由于资金等情况的约束，H公司成立后集中力量全力发展液压总成项目，对于元件只能暂时放弃，留待一定积累后再图发展。
随着我国经济形势的变化，公司将经营重点逐步集中到冶金和水工机械这两个领域内，通过对各大冶金和水利设计院的挂靠，将自己定位为成套配套供应商。
公司成立之初就成功地承制了鞍山钢铁集团1780 步进炉的超大型液压系统总成，这一项目的合同价格超过900万元，在当时是国内价格最高的一个液压系统制造合同，该项目为H公司在行业中站稳脚跟发挥了巨大的作用。
1999 年，公司又依托七0四研究所成功地承接了三峡水利枢纽永久船闸液压系统的设计制造合同，合同价格高达3500万元，H公司因此名声鹊起，成为我国液压行业中最主要的一个总成制造公司。
但是，近几年来H公司随着规模的逐步扩大，渐渐产生了发展中的瓶颈现象，经济效益逐年下降，最近的连续两年，H公司的净利润率都在3鸠下，目前的经营状况只能称之为维持。
第二节H 公司存在的问题H公司成立初期采用了较为落后的，可以称之为作坊式的管理方式。
这主要有两方面原因：一方面是因为与上海航海仪器厂分手后，H公司的所有管理者都是由原七0四研究所的技术人员来担任，其生产管理能力有限，经验不足；另一方面原因是公司成立之初，市场的平均利润水平较高，承接的项目合同数量不需要太多即可维持生存和发展，这种较为落后的管理方式尚能应付。
随着行业平均利润水平的逐渐下降，公司需要承接越来越多的项目，此时落后管理方式的弊病逐渐体现出来了，尽管公司内部做了相应的调整，但这种调整与经济的发展有较大的差距，造成H公司目前的状况。
H公司存在的问题表面上集中在以下几个方面：第一、人才流失现象严重；公司成立至今的六年中，除财务部门和后勤人员较为稳定以外，各个部门人员几乎都经过大换血，从1998年公司创立开始至今仍在公司服务的职工大约只有18人，仅为职工总人数的三分之一。
第二、质量下降幅度大；随着大量经验丰富员工的流失，产品质量下降严重，这一点在制造质量上反映尤其大第三、资金缺乏；公司流动负债常年保持在3000 万元左右，资金问题已经逐渐影响到公司的正常运行，相当部分的项目因为资金缺乏无法购买外购件而导致无法按合同要求的期限交货。
第四、技术开发较差；技术部门常年应付经营合同任务的设计，几乎完全放弃了研发。
第五、生产管理混乱；生产部的物流管理、工艺规范和人员考核都处于一种较为原始的状态，不能适应生产节奏，这也是质量下降的一个重要因素。
第二章企业诊断理论简介企业诊断也称为对企业“看病”，它是专门用于帮助企业消除经营管理中的弊病，改善经营管理，开发资源，提高经济效益，保障企业生存与不断发展的一种新兴管理方式。
【1】其实质是了解企业现状、策划企业未来、消除企业弊病、使企业健康地发展。
第一节企业诊断的意义、目标和方法一企业诊断的意义一个企业不论其经济性质、经营内容、经营方式和经营规模如何，其投资者、经营者、管理者和员工都希望自己的企业取得较多的利润，能长期生存和不断发展。
但是企业是由各种要素组成的一个有机的经济实体，在日常经营管理活动过程中，由于各种外部因素和内部条件的变化，往往会发生这样或那样的问题（弊病），影响着投资、经营和管理活动的正常运行，使企业陷入困境，产生不应有的损失，甚至影响企业的生存和发展，不能较好地实现企业的目标。
为此任何一个企业的投资者、经营者和管理者，对企业所发生和存在的弊病，都应有足够的认识和重视，及时察觉、及时制定政策、采取措施、及时给予有效的彻底解决，决不能任其肆意发展。
否则，将会产生严重的后果，甚至导致企业破产倒闭。
所以，无论何时一旦发现自己企业出了问题，都应当立刻进行调查研究，摸清问题之所在，针对问题症结（主要原因），拟订解决办法，积极治理，消除弊病，使企业健康发展。
同时，为了适应我国进一步对外开放政策，企业需要通过诊断和治理将自己的长处、弱点、问题所在以及基本对策等摸得一清二楚，进而谋求企业经营战略方针的明确化。
再者，关于未来的事业，系以现有事业的诊断为基础，对将来所要经营的事业发展设定目标，进而为目标的达成以及在经营上采取何种基本行动加以确定，使企业在发展中求生存，在生存中求发展，达成企业的目标。
此外，随着国内企业制度改革的不断深入，企业转制、兼并、转让、实行股份制，收购和吸纳外资实行中外合资、合作经营等，都会给企业带来各种各样的潜在问题，且有时候不易察觉，而一旦发现，已经给企业造成了经济上的损失。
为了保证能在市场竞争中求生存、图发展、增效益，任何一个企业都应该开展企业诊断工作，以便发现问题，解决问题，防止弊病的发生。
二企业诊断的目标 2 企业诊断与治理是一种目的性很强的有组织、有计划、有步骤的整治企业经营管理弊病的活动。
企业诊断治理的目标是指对企业诊断对象进行诊断所要达到的结果，按照企业诊断治理的任务来划分，通常可分为诊断性目标和治理性目标两类。
1、诊断性目标诊断性目标是一种通过诊查断定弊病的症状及性质的目标。
主要表现在以下几个方面：（1）确认经营战略、经营方针、经营目标制定及贯彻执行情况；（2）确认企业经营状况、财务状况和管理状况；（3）确认企业投资、经营和管理的有效性；（4）确认企业经营、管理和投资过程中的弊病与病情。
2、治理性目标治理性目标是一种根治企业弊病，改善经营管理，提高经济效率和效益的目标。
此种目标是从企业未来发展的角度出发，针对确认的弊病及其表现提出的处方。
这类目标主要表现在以下几个方面：（1）帮助企业制定正确的经营战略、经营方针及一定时期内要实现的经营目标；（2）帮助企业改进经营管理决策和投资决策；改善企业的经营状况、财务状况，提高企业创新能力、竞争能力和应变能力，充分挖掘和利用各种资源，增强企业实力、提高经济效益，树立企业的形象；（3）帮助企业建立健全内部控制组织和控制制度，提高企业对生产、经营、财务和管理活动的控制能力，提高企业的经营管理水平；（4）帮助企业根治经营管理弊病，消除隐患、摆脱困境，制定预防弊病发生的措施，确保企业健康的生存和发展；（5）帮助企业提高人员素质，调动和发挥员工的积极性和创造性，提高员工的业务水平和工作能力，增强企业的实力。
