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房产公司怎么管理和运营引言房产公司是一个专业的机构，负责管理和运营房地产项目。
房产公司的目标是将房地产项目有效地管理和运营，以实现最大化的利润。
本文将探讨房产公司的管理和运营方面的重要内容。
1. 房产公司的结构房产公司的结构是决定其管理和运营方式的关键因素。
一般来说，房产公司的结构包括以下几个主要部门：1.1 销售部门销售部门负责推广和销售房地产项目。
该部门的主要职责包括市场调研、制定销售计划、开展市场营销活动、与客户进行沟通和谈判等。
销售部门的有效运营是房产公司获得利润的重要保证。
1.2 市场部门市场部门负责市场调研、竞争分析、品牌推广等工作。
该部门的主要任务是提供市场情报，为房产公司的决策提供有力的支持。
1.3 运营部门运营部门负责房产项目的日常运营管理工作。
该部门的主要职责包括物业管理、项目维护、客户服务等。
运营部门的高效运营对于保持房地产项目的价值和吸引力至关重要。
1.4 财务部门财务部门负责房产公司的财务管理和财务报告。
该部门的主要职责包括资金管理、预算编制、财务分析等。
财务部门的良好管理可以确保房产公司的健康财务状况。
1.5 行政部门行政部门负责房产公司的日常管理工作。
该部门的主要职责包括人力资源管理、办公室管理、文件管理等。
行政部门的高效运作可以提高整个公司的工作效率。
2. 房产公司的管理房产公司的管理是保证其正常运营的基础。
以下是一些重要的管理方面：2.1 目标设定与规划房产公司应该制定明确的目标，并制定详细的实施规划。
目标设定应该明确、可测量，并与公司的长期发展战略相一致。
规划要详细到具体的行动步骤，以确保实施的顺利进行。
2.2 人力资源管理人力资源是房产公司最重要的资产之一。
房产公司应该拥有一支高素质、专业化的团队。
人力资源管理包括招聘、培训、激励、绩效评估等方面的工作。
合理的人力资源管理可以提高公司的整体竞争力。
2.3 财务管理财务管理是房产公司的核心管理活动之一。
房产公司应该建立健全的财务管理制度，确保公司的资金充足，并保持财务健康的状况。
2024年房地产项目运营工作总结范本一、项目背景2024年，我所负责的房地产项目运营工作得到了长足的发展。
该项目位于城市中心地段，拥有较大的土地面积和丰富的资源。
在过去一年中，我们注重项目品牌建设，提升服务质量，实现了较好的运营效果。
二、项目运营工作亮点1. 品牌建设：通过市场调研和分析，我们确定了项目定位和目标客户群体，注重打造项目独特的品牌形象。
我们开展了一系列的营销推广活动，利用各类媒体渠道扩大项目知名度和影响力。
2. 客户管理：我们建立了完善的客户管理体系，通过CRM系统对客户信息进行存储和分析，实现了对客户需求的快速反应和精细化管理。
同时，我们还加强了与客户的沟通和互动，通过举办客户活动和参加行业展会等方式，与客户建立了稳固的合作关系。
3. 服务升级：我们注重提升服务质量，通过培训和考核，提高了员工的专业能力和服务水平。
我们推行了一站式服务模式，为客户提供全方位的服务，包括售前咨询、签约辅导、交房服务等。
同时，我们积极引入科技手段，如智能化设备和物联网技术，提升项目的舒适度和便利性。
4. 运营管理：我们建立了科学的运营管理机制，制定了运营管理制度和流程，提高了项目的运营效率和效益。
我们注重数据分析和监控，及时了解项目运营情况，进行调整和优化。
同时，我们重视风险管理，建立了项目风险评估和预警机制，有效降低了运营风险。
5. 社区建设：我们注重社区建设，通过举办社区活动和提供社区服务，增加了社区居民的满意度和归属感。
我们积极引入社会资源，如医疗、教育等资源，为社区居民提供便利和福利。
三、项目运营工作存在的问题及对策在项目运营工作过程中，我们也面临了一些问题，有待进一步改进和解决。
1. 市场竞争激烈：当前房地产市场竞争激烈，项目所在地区也存在其他竞争对手。
我们需要加大市场调研和分析力度，及时了解市场动态和竞争情况，调整营销策略，进一步提升项目的竞争力。
2. 人员管理：由于项目规模较大，人员管理相对复杂，需要进一步加强团队建设和人员培训。
房地产公司设计管理思路随着城市化进程的加快，房地产行业也迎来了快速发展的机遇与挑战。
作为一个竞争激烈的行业，房地产公司需要不断提升自己的设计管理思路，以适应市场变化和顺应消费者需求。
本文将从规划设计、项目管理和品牌建设三个方面，探讨房地产公司如何优化设计管理思路。
一、规划设计规划设计是房地产项目的基础，直接影响项目的竞争力和市场表现。
房地产公司应积极倡导可持续发展理念，在规划设计阶段注重生态环境保护和社会责任。
具体而言，可以从以下几个方面入手：1.创新设计理念：引入创新的设计理念，提供独特的产品和服务。
例如，结合市场需求，开发绿色环保住宅产品，推动建筑节能与可再生能源的利用。
2.多元化产品规划：根据不同人群的需求，设计开发多元化的产品。
应用先进的市场调研和数据分析技术，准确捕捉市场需求，推出各具特色的产品线。
3.增加公共设施：注重社区规划中的公共设施建设，提升居民的生活品质。
例如，建设公园、游泳馆、健身房等配套设施，为业主提供更多的休闲娱乐选择。
二、项目管理良好的项目管理有助于提高房地产公司的运营效率和项目质量，确保项目按时交付、顺利运营。
以下是几个项目管理的关键要点：1.团队协作：建立高效的团队合作机制，明确各岗位职责，加强内部沟通。
通过定期会议和工作报告，及时解决项目中的问题，确保项目进展顺利。
2.控制项目成本：在项目实施过程中，严格控制成本预算，避免项目超支。
采用先进的成本控制工具和技术，确保项目经济效益最大化。
3.质量管理：加强对项目质量的管控，确保项目交付的产品符合预期要求。
注重施工过程中的品质监控，建立完善的检验和测试体系，确保施工质量达标。
三、品牌建设品牌建设是房地产公司长期发展的重要策略之一。
通过树立良好的品牌形象，房地产公司可以获得消费者的认可和信赖，提高产品的市场竞争力。
以下是几个品牌建设的建议：1.塑造品牌文化：打造独特的企业文化和价值观，以吸引和留住优秀的人才。
建立健康、积极向上的企业形象，树立房地产公司的良好社会形象。
当前经济形势下房地产企业的运营思路全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：当前经济形势下，房地产行业面临着许多挑战和机遇。
随着国家政策的调控和宏观经济的变化，房地产企业的运营思路也需要跟着变化。
本文将从市场环境、企业战略、运营管理等方面进行分析，探讨当前经济形势下房地产企业的运营思路。
一、市场环境当前经济形势下，房地产市场面临着一系列的挑战。
一方面，国家加大了对房地产市场的调控力度，限购限贷政策、利率上涨等举措使得购房者的购房能力受到限制；房地产市场供大于求，房屋库存量增加，市场竞争加剧。
房地产企业在市场环境中要有清醒的认识，做出正确的战略调整。
二、企业战略面对当前的市场环境，房地产企业的战略应该是多元化发展。
一方面，房地产企业可以通过开发多元化的房地产产品，满足不同购房者的需求。
可以开发高端住宅、经济适用房、商业地产等不同类型的房地产产品，以应对市场需求的多样化。
房地产企业可以通过跨界合作，拓宽经营范围，加强与金融、科技、文化等行业的合作，实现多元化发展。
三、运营管理在当前经济形势下，房地产企业的运营管理需求更加迫切。
房地产企业要注重成本控制，提高企业运营效率。
可以通过优化管理流程、节约资源成本等方式，降低企业运营成本，提高企业盈利能力。
房地产企业要注重市场营销，提升自身品牌价值。
可以通过加强产品创新、完善售后服务等方式，提高产品的市场竞争力，树立良好的品牌形象。
房地产企业要注重人才培养，提高企业的核心竞争力。
可以通过建立完善的人才培养体系、加强员工培训等方式，提高员工的综合素质，增强企业的创新能力和市场竞争力。
当前经济形势下，房地产企业要根据市场环境作出正确的战略调整，实现多元化发展；要注重运营管理，降低成本，提高效率，提升品牌价值，提高企业的核心竞争力。
只有在不断的调整和创新中，房地产企业才能在当前的经济形势下做出应对，并取得更好的发展。
第二篇示例：当前经济形势下，房地产企业面临着诸多挑战和机遇。
房地产项目开发与运营管理房地产项目的开发与运营管理在当前的经济环境中扮演着极为重要的角色。
一个成功的房地产项目不仅要满足市场需求，还要在开发、建设和运营过程中保持高效和可持续性。
本文将探讨房地产项目开发与运营管理的关键要素。
一、市场调研与战略规划任何一个成功的房地产项目都必须建立在市场需求的基础上。
在项目启动之前，开发商需要进行充分的市场调研，了解当地的经济状况、人口结构、消费能力等因素，以确定最有潜力的项目类型和定位。
市场调研的结果将有助于制定战略规划，包括项目规模、功能布局、目标客群等方面的决策。
二、项目开发与设计房地产项目的开发和设计是决定其未来竞争力和盈利能力的关键环节。
在开发过程中，开发商需要与建筑设计师、室内设计师等专业人士密切合作，确保项目的功能布局、建筑风格、空间设计等能够满足市场需求，并体现出品质和独特性。
此外，开发商还需要与政府部门合作，确保项目符合相关土地规划法规和审批程序。
三、施工与质量管理房地产项目的施工和质量管理直接关系到项目的成功与否。
开发商需要与具备施工经验和实力的建筑公司合作，确保施工过程中的顺利进行和质量的可控。
质量管理包括材料选用、施工质量检测、工程监理等环节，开发商需要制定严格的质量管理标准，并与施工方保持良好的沟通与合作。
四、销售与营销策略房地产项目的成功离不开有效的销售与营销策略。
开发商需要制定明确的销售目标，并采取适当的策略和手段来吸引潜在客户。
这包括市场定位、产品定价、广告宣传、销售渠道的选择等方面的决策。
通过精准的市场定位和有效的营销策略，开发商可以提高项目的知名度和销售效果。
五、项目运营与物业管理房地产项目的运营和物业管理是确保项目可持续发展的关键。
一旦项目建成并投入运营，开发商需要与专业物业管理公司合作，负责项目的日常维护和管理工作，包括设施设备的维修与更新、租赁与销售的管理、项目安全与环境卫生等方面的工作。
通过合理的物业管理，可以提升项目的价值和吸引力，满足客户的需求。
房地产集团多项目运营管理探讨摘要国土资源部《招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》的出台，预示着房地产行业开始进入市场化阶段，给房地产开发企业带来了更多的跨区域、多项目同步开发的机会。
房地产集团陆续进入多项目同步开发阶段。
于是，多项目管理成为房地严开发企业管理层面临的重大课题。
关键词房地产；运营管理；多项目中图分类号f270 文献标识码a 文章编号1001-828x(2011)03-0020-01一、多项日同步开发面临的主要问题在同多家房地产开发公司交流过程中，都发现了类似的问题。
归纳起来，房地产开发公司在面临多项目管理局面时，主要存在以下四个方面的问题1 缺乏人才支撑。
企业在进行多项目扩张过程中，往往感到项目管理人才的匮乏。
人才成为制约企业项目扩张的关键因素。
2 缺乏清晰的战略定位。
战略指引着企业未来发展的方向、策略，以及需要打造的核心能力，进而为确立企业管理理念和组织结构提供依据。
当战略缺失时，企业选择管理模式是盲目的，这也是许多企业想学万科和金地而毫无成效的原因。
3 组织结构僵化。
在进人多项目管理阶段后，很多企业仍然沿用创业阶段的管理模式，并没有相应地进行组织结构调整，没有清晰地界定公司本部同区域公司、项目部之间的决策权限划分，没有搞清楚部门与项目部之间的监控关系、考核关系。
在职能型结构下，项目部在协调工作时难度加大，丧失效率；在充分授权的结构下，则又削弱了对项目部的指导和监控能力，风险激增。
4 欠缺标准化的产品和规范的流程。
一个项目就是一个产品，当产品没有标准时，就很难确立管理目标；如果再没有规范的流程，则每个项目都会隐藏着巨大的市场风险和管理风险。
二、解决项目管理问题的思路与方法很多企业相信，向标杆企业学习是最佳的改进路径。
于是，大家争相向万科、金地学习，但往往无功而返。
原因何在7因为无论是万科，还是金地，其项目管理模式与组织结构都是同其战略相适应的，同时，又与企业文化融为一体的。
也就是说，企业战略、管理模式与组织结构、企业文化等三者之间是紧密关联的，而不是孤立的。
房地产运营管理如何提升摘要房地产运营管理是指针对物业项目进行全面规划、协调、控制和调度的一系列管理活动。
优化房地产运营管理对于提升物业项目的效率和价值具有重要意义。
本文将从提升管理效率、优化资源配置、加强团队建设和引入新技术等方面，探讨房地产运营管理如何提升。
1. 提升管理效率首先，要提升房地产运营管理的效率，需要建立科学合理的管理体系。
通过制定明确的工作流程、优化决策机制和明确部门职责划分，可以提高整个管理流程的协同效率。
同时，建立绩效考核制度，激发员工的工作积极性和创造力。
其次，引入信息化系统是提升管理效率的关键。
通过建立物业管理系统，实现物业信息的集中管理和快速查询，可以减少信息传递的时间和误差，提高工作效率。
同时，还可以通过数据分析和挖掘，为决策提供科学依据，优化管理决策。
2. 优化资源配置房地产运营管理的核心任务之一是对资源进行优化配置，以提升项目效益。
首先，要做到合理规划，将项目的资源进行科学的分配。
可以通过调整业态布局、优化空间利用率和扩大市场营销等手段，提高项目的收益。
其次，要加强与供应商和合作伙伴的合作，实现优势互补和共赢。
通过建立长期稳定的合作关系，可以获得更优质的产品和服务，同时降低成本和风险。
另外，还要加强对人力资源的管理和培养，提高员工的专业素质和技能水平。
通过培训和激励机制，激发员工的工作热情，提高他们的工作效率和创造力。
3. 加强团队建设良好的团队建设对于房地产运营管理的提升至关重要。
一方面，要建立团队协作的意识，强调团队合作和信息共享。
通过团队合作，可以实现优势互补，提高工作效率和质量。
另一方面，要注重团队的沟通和培养。
开展定期的团队会议和培训，加强团队成员之间的交流和学习，提高团队执行力和创新能力。
4. 引入新技术随着科技的发展，引入新技术是提升房地产运营管理的重要途径。
首先，可以引入智能化管理系统，实现对物业项目的远程监控和智能化调度。
通过采用物联网技术和云计算平台，提高管理效率和节约资源。
房地产项目公司运营管理思路随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。
调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。
这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。
这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。
多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。
下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。
一、领导力五要素在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。
1) 激励人心。
建立项目公司的战略目标体系。
将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（年度关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的年度关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。
同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。
在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。
KP I\KQA\KMA都是由本人根据项目公司的年度计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。
年度关键业绩指标（KPI）与奖金、年度底薪增长、职位提升相挂钩。
在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极性。
2) 共启愿景。
项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。
要有一个能够激动人心的发展远景，让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。
3) 使众人行。
进行组织结构搭建。
根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链的有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。
根据集团公司价值链模块和组织建设的原则建立项目公司的组织业务结构，关键业绩指标的根源也来自这里。
建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系。
要做到以事业凝聚人，以发展吸引人，以业绩考核人。
将最合适的人才放在最合适的岗位上，凝聚为一个整体，为了共同的目标，协调一致地工作。
各部门工作职责做出明确的界定，分清责权利。
以制度的形式明确各部门在一段工作中的主控和配合关系，给出权重，附以量化的考核。
这样分清责权利后，各部门必然会提高责任心，出成绩或问题后无法推诿，奖励或处罚后心服口服。
组织业务结构确定后，要合理授权，带出一支能打硬仗的队伍。
如果授权的问题没有解决好，就会出现高层累死，员工闲死的情况。
越是高层管理者工作强度越是超强，总经理、副总们、总监、部门经理们经年累月天天加班，有时开会到后半夜，节假日也不休息；主管、员工们按时准点上下班，上班时机械地执行命令，从不肯多动一点脑筋考虑自己的工作是否正确，有无可能出现纰漏。
结果工作中总是在员工控制的细节上出现致命的疏漏，给公司屡屡带来无法弥补的损失，比如施工质量出问题，设计失误频繁，采购产品质次价高，客户经常投诉，等等。
必须敢于放权，知人善任。
成熟的公司会给予相应级别的管理人员以相应的职权，可以“先斩后奏”，使其及时做出符合当时情况的决策，并以制度督促其与相关各部门沟通。
对于独当一面的中高层职位，要用对人，要相信人，所谓的“疑人不用，用人不疑”。
孙子兵法中称其为：“将能而君不御者胜”。
不能对人才处处牵制，不敢使用，只认为自己的能力在各方面比任何手下人都强就事事都不放手。
而对于一般员工，其实能力都是在锻炼中成长的，没有真正的锻炼，员工们既不会有责任感，也不会学到工作能力，不能因为怕他们有失误就不把工作教给他们，而是应该象教练那样教会他们。
这样虽然教授时比亲自做还要麻烦，但是等他们的能力提高以后一切工作会更加顺畅，领导可以腾出精力来思考更重要的工作，同时也为自己准备好了提升以后的接班人。
松下幸之助说过，带领100人的队伍，我站在队伍的前列；带领1000人的队伍，我站在队伍的中间；带领10000人的队伍，我站在队伍后面的山上。
在公司初创期，每个人都在一线奋斗。
但是随着公司的发展、团队工作能力的提高、团队磨合的完成，必然走向分批次、分部门的有监督的授权。
4) 挑战现状。
很多房地产公司会出现各部门工作衔接不上的情况，总是存在中空地带。
由于公司的中、高层管理者元老级员工较多，各部门依靠以前不成文的习惯做法来交接工作，不肯以流程、制度来约束和界定各部门的工作交接。
在有人员更换时，刚接手的员工要适应３～６个月才能弄清工作的程序。
各部门在经常出现工作交接不上，互相不通气。
一旦出现问题则互相指责，总经理忙于判断责任、总结教训，但是都是一事一议。
最后往往是各打二十大板。
下次还会有新的交接问题。
这样的问题不能被归咎于中高层管理者不亲自负责工作中的每一个细节，而是说明管理上出现了问题。
也有时候在公司里会有老板安插的一些特权人物，他们往往带头打破公司的管理制度，挑战上级的管理权威，形成指挥上的混乱。
各种难以处理的问题，纠结着各种关系和利益，以各种形式在工作中都会反映出来。
这时候，身为管理人员，必须能够勇于挑战现状，让公司获得最大的收益，哪怕付出任何的代价。
挑战现状，是需要智商、情商和正直的品格的。
5）以身作则。
要求别人做到的，管理者先要做到，所谓“正人先正己”。
其实这是真正很难做到的。
二、项目管控方面1.项目管控内容上为以下六个方面：财务管控、客户管控、渠道管控、质量管控、组织管控、供应商管控。
财务管控：企业的亏损，究其原因，有政策调控、市场竞争、材料涨价、施工复杂、周期长等客观条件，也有管理水平低下、材料管理计划失衡、人员流失等主观原因。
要管控以下三个方面：财务预算――关注什么，投资什么法制文化――对财务结果一视同仁，重视成本控制。
结果导向――利润优先，业绩说话，重视财务增长。
客户管控：以客户为导向，站在客户立场考虑满意度。
客户是企业利润来源，是企业生存和发展之根本，所以企业必须建立以“客户为导向”的价值链流程体系，一切为了客户，一切应答客户的需求。
然而在现实的房地产行业中，我工作过的企业都是内部打造，以自我为中心，采用简单的指令性的工作方式进行操作。
这是脱离市场和客户的流程。
我认为应该建立建立以“客户为导向”的流程管理体系。
主要为：1) 我们的客户在哪里？2) 我知道客户到底想要什么吗？3) 如何传递价值给我们的客户？4) 我们的客户满意吗？渠道管控渠道控制必须实行法制化、程序化。
渠道建设分为两个部分，一个是内部供应链，一个是外部供应链，它们直接对成本产生影响，也是房地产企业很难控制的一个方向，因为它将延伸到企业的相关方，包括与项目策划代理、设计、监理、物业等多方关系，是企业成本最难以控制的一个部分。
外部供应链主要体现在责任连带上。
我认为应该以“成本核算”为基础，制定内外部供应链流程和标准。
主要为：1）战略选择，多赢发展2）简单化、直接化、成本控制优先质量管控实现产品质量100%合格。
产品、服务质量一直是客户满意度重要考察指标之一，没有了品质的保证，就谈不上客户满意；没有了客户满意，企业的利润就失去了基础。
尤其在品牌影响的今天，质量成为了品牌的代名词。
然而，我们在实际中也看到客户与房地产企业的冲突越来越多，不仅仅体现在开发商，更多体现在了物业管理、商贸、建筑等等方面。
关注行业内著名的品牌房地产企业，我们不难发现，其质量是可以复制的，这就是房地产行业未来的战略走势。
企业必须严格品质和个人报酬的连带关系，也只有这样，房地产企业品牌意识才能够建立。
1）对质量“三重属性（相对性、依赖性、情感性）”的塑造来获取超额利润2）如果我们的价格涨高，需要更高的的质量。
3）我们的质量形成需要阶段性目标。
组织管控各有其职、各尽其能，各尽其责，团队合作。
根据企业战略目标和组织设计原则进行。
1) 组织结构必须适应组织战略目标要求，组织搭建高效、快速2) 建立一套不依赖于人的因素的绩效考核人力资源系统3) 为组织储备后备力量。
供应商管控从容应对供应商危机，实现双赢。
供应商管理是任何房地产企业老板都关注的事项，房地产行业也是各供应商的焦点，都属于房地产行业的附属链条。
对于供应商的管理和控制就是房地产企业成本价值链之源头，然而在实际中由于拖欠货款等原因，房地产企业和供应商之间的关系有些紧张，这属于房地产企业经营比较模糊的地带。
采用能人执行或熟人执行，使得成本无法从制度上进行控制，如何对供应商控制变得透明？应该基于“战略双赢”模式，加大供应商的筛选、选择、培养、评价、考核、退出等规范化透明控制。
主要内容为：1)供应商管控的唯一出路在于打通各个环节，实现跨企业间的协同作业，比如设定“战略合作伙伴”，并帮助其提高服务水平。
2)供应商格局向双赢合作管理模式转变，铲除灰色地带。
2.项目管控在时间上要抓住以下三个阶段：事前、事中、事后。
事前控制优于事中控制，凡事均应做好预案；事中控制要及时跟进，有具体措施来确保质量、进度、成本、安全等；事后控制要着眼于为今后下一步工作积累经验教训，做出数据库。
这种工作的方法论适用于政府手续办理、策划、设计、施工、销售等开发的全过程，必须使各个部门均能理解并严格执行，拿出具体办法来。
比如对设计单位的资源整合，其要点如下：1）事前控制（设计工作开始之前）：（1）选择合适的高、中、低类资源对应我方不同档次的项目。
（2）对乙方在合同里确定设计进度、成本、质量控制方法。
如在合同里规定设计院以下条款：a、本设计项目组的管理架构和具体的设计组织方案；b、哪些图纸由哪些具体人员设计及审核；c、设计人的技术等级和主要作品表；d、主要设计人在设计进程内不得从事其它项目的设计并附惩罚条款；e、乙方未经甲方同意不得调整合同中确定的设计人员；f、甲乙方签字认可共同讨论通过的《设计进度表》并附惩罚条款；g、过程中甲方发现设计人水平差可要求乙方更换；新换人员对以前设计成果负责修改到位；h、对设计失误造成甲方损失的赔偿约定；i、限额设计做法达不到要求的惩罚条款；j、乙方设计水平差甲方可中止合同；k、施工图单位乙方内部《各专业图纸审查单》在合同约定的日期提交甲方监督否则视为违约；l、施工图单位乙方内部各专业会签要按合同计划时间请甲方人员参加并事后两天内提交《会签意见书》否则视为违约；m、方案设计未考虑各专业合理性造成施工图设计返工的追究方案设计单位责任及整改处理办法及惩罚条款；n、各阶段设计图纸深度须满足《xx地产设计图纸深度要求》；o、各阶段设计图纸内容须吻合我公司出具的《设计任务书》要求；p、合同中落实概算不超估算，预算不超概算的要求；q、确定阶段成果汇报人和汇报稿的完成人；r、在拟定合同前了解设计单位的本项目组织架构和奖金分配机制；s、特殊项目可以聘请专业的设计监理单位；t、根据全程策划时间、施工进度要给定施工图设计合理的设计工期；2）事中控制：及时取得设计中间成果，设计部与营销、总经理多沟通。
