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第八讲组织结构

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第八章 组织结构

第八章 组织结构

第三种矩阵结构是一种双重控制或二元化控制 的组织结构，它可以让一个组织中同时存在两 种部门化形式来协调组织活动，这种结构能够 使存在复杂而又有相互依存关系的组织活动得 到协调。
虽然矩阵结构有灵活和有效配置资源的优点， 但也可能因双重报告制而导致员工因角色模糊 而带来压力，以及导致员工与管理者或不同部 门管理者之间的冲突，因此在运用中必须很好 协调和管理才能有效发挥作用。
2、组织结构的要素
组织结构的基本要素是指建立组织结构 要考虑的关键因素，这就是工作专门化、 部门化、命令化、控制跨度、集权与分 权，正规化。
工作专门化是劳动分工的一种具体方案，它是 将工作任务分为若干部分，每个人专门从事其 中的一部分，而不是全部。
工作专门化的优点是，任务简化有助于员工改 进技术、增强技能、从而提高工作效率；
苹果公司尽管作了组织变革，仍未能有效摆脱 困境，施莱卡因业绩差于1994年被免去了首席 执行官的职务。
新上任的首席执行官斯宾德(Michael Spindler)， 支持发展低成本而使用方便的新电脑产品，同 时继续裁员和简化组织结构。
1995年，由于新产品销售状况良好，精简的结 构起到了作用，苹果公司重新获得了竞争力。
窄幅控制幅度可以加强管理者对员工的指导和 控制，有利于整合不同职能的活动；但容易造 成管理层次增多，导致沟通困难、决策迟缓和 员工自主性缺少。
集权与分权是指上级与下级之间权力享有的程 度，上级较多地享有权力就是集权，下级较多 地享有权力就是分权。
一般而言，集权有利于指挥调控，以及对重要 问题的迅速处理；而分权有利于调动下级的积 极性，让更多的人参与决策，可以提高决策与 执行的质量。
按工作分类性质不同来设置部门，是职能部门 化设置法；
而按产品、服务的不同来设置部门，则是事业 部门化设置法。

第八讲：以顾客为中心的机构

第八讲：以顾客为中心的机构

02
顾客为中心的机构的核心概念
顾客服务
01
02
03
顾客服务的定义
顾客服务是满足顾客需求 的过程，它包括售前咨询 、销售、售后服务等环节 。
顾客服务的层次
优质的顾客服务能够提高 顾客满意度，进而提高顾 客忠诚度，为企业创造更 多价值。
顾客服务的优化
通过了解顾客需求、提高 员工沟通技巧、建立高效 的顾客服务流程等方式， 不断提升顾客服务质量。
顾客关系管理
顾客关系管理的定义
01
顾客关系管理是企业与顾客之间建立、维护和加强关系的全过
程，以实现长期合作和共赢。
顾客关系管理的原则
02
建立互信、尊重权益、信息透明、及时响应等原则，以保持与
顾客的良好关系。
顾客关系管理的策略
03
通过定制化服务、会员制度、定期活动等方式，增强顾客忠诚
度。
顾客价值
顾客价值的定义
意愿。
顾客忠诚度的测量
通过客户回购率、推荐率、满意 度等指标来衡量顾客忠诚度。
提高顾客忠诚度
通过提供优质的产品或服务、奖 励忠诚客户、加强品牌形象等方
式提高顾客忠诚度。
03
顾客为中心的机构的实践与策略
确定顾客需求与期望
了解顾客的需求和期望是建立以顾客为中心的机构的首要步骤。机构需要密切关 注市场趋势、收集客户反馈，以及进行市场调研，以确保对顾客需求和期望的准 确把握。
机构应定期为员工提供培训和发展机会，鼓励员工自我提升，以及建立完善的激励机制，表彰优秀员 工。
建立有效的顾客反馈机制
建立有效的顾客反馈机制是实现以顾客为中心的机构的必要条件。机构需要密切关注顾客的反馈和评价，以便及时发现问题 并采取措施进行改进。

第八讲 大脑联合皮层和功能一侧化

第八讲 大脑联合皮层和功能一侧化

10-02c
裂脑实验（Splitting the Brain）
10-06
Split-brain surgery in a human
Testing the divided brain
“What word did you see?”
or
“Look at the dot.”
Two words separated by red dot appear projected in front of person.
10-01
Example of a classic visuo-spatial task – the Block Design Task Here the patient is trying to create with blocks, the red shape shown on the printed page in front of her
（20，21，37区） 与记忆和情感相关的内侧颞叶 （海马，海马旁回，杏仁核等） 。
1、人的颞下回功能的神经心理学研究
颞下回损伤或切除，病人表现为视知觉（颜色、物体、 相貌认知）障碍和记忆障碍。
患者对颜色、熟悉的物体或面孔的识别或分辨能力受损，
对具有相同或类似特征、性质的物体进行组织和分类的 能力受损，对视觉刺激产生解释性错误。
“Point with your left hand to the word you saw.”
2、大脑两半球功能对称性
实验发现：大多数情况下，左右两侧半球都具有独立 Each visual field projects to one hemisphere By presenting information 的知觉、判断和感觉－运动整合功能，即左右两半球 briefly (to avoid rapid eye movements to the opposite visual field) into each isolated 能够分别对视觉经验和触觉经验进行整合，说明左右 the visual field, and consequently, hemisphere, researchers are able to test functions or preferences of each hemisphere 半球在功能上具有完整性和独立性。

组织行为学展示——组织结构-PPT课件

组织行为学展示——组织结构-PPT课件
结构分析
特点分析
优缺点
缺一不可
最大限度地发挥和利用了个人的价值
A. “X、Y、Z三个划分准线”在这个系统里
B. 各个部门之间相对的独立和协调
C. “尽量细分和精通本行的同时，M组织架构的成功之处
特点分析
矩阵结构
定义
IBM
结构分析
特点分析
有按照大客户、中小企业等行业划分的“业务单元”；也有按销售、渠道、售前与售后支持、人力及财务等不同的职能划分的“业务单元”；
按地域市场划分是这个多维矩阵的Z轴，如亚太区、中国区、华东区。
三条纵横交错的划分准线有机的结合就构成了一个立体网络，这就是IBM的多维矩阵组织系统。
结构分析
矩阵结构
定义
IBM
优缺点
2
官僚结构
>>>
以“中铁二局”为例
官僚结构
定义&特点
中铁二局
优缺点
官僚结构 定义
官僚结构 特点
什么是官僚结构
一个理想组织形式,它基于法定权力、逻辑和带来高效有效性的秩序
1.通过职务专门化制定制度和规则； 2.以职能部门划分工作任务； 3.通过命令链进行经营决策； 4.控制跨度较窄； 5.实行集权式决策； 6.组织高度正规化，规章制度在很大程度上指导员工与管理者的行为。
1.部门之间的冲突； 2.任务完成起来的效率不高；
3.层次太多，增加办公成本； 4.传递过程中信息失真，泄密。
优化建议
1.减少层级； 2.向底层管理者放权； 3.加快信息化建设。
3
矩阵结构
>>>
以“IBM”为例
矩阵结构
职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。

第八讲_薄膜材料的组织结构(1)

第八讲_薄膜材料的组织结构(1)
薄膜结构形成过程中，原子的沉积过程可粗分 为三个微观过程 气相原子的沉积 原子在薄膜表面的扩散 原子在薄膜内部的扩散
薄膜的生长模式可分为外延、非外延式生长两 种。其中，非外延式的薄膜生长模式导致四种 典型的薄膜组织形态
四种典型的薄膜组织形态的决定因素
薄膜形成的过程均受相应过程的激活能控制。 因此，薄膜结构的形成将与沉积时的衬底温度
但，温度对 n* 的影响还需动力学方面的考虑： 低温时化学反应的速率可能剧烈降低，造成 CVD 薄膜的形核率反而降低
(111)NaCl 上, Cu 薄膜的组织与
温度及沉积速率 间的关系
T/Tm=0.51
多晶薄膜
控制因素：
沉积速率或气 相过饱和度
沉积的温度
单晶薄膜
T/Tm=0.39
例：Si 薄膜沉积组织随 Si 过饱和度的演变
孤立的小岛相互连接成片，但仍留下一些孤立 的孔洞和沟道
薄膜沉积初期生长的三种模式
Volmer-Weber (VW 模式)
Frank-van der Merwe (FM 模式)
Stranski-Krastanov (SK 模式)
薄膜沉积初期生长的三种模式
岛状生长 (Volmer-Weber) 模式：在薄膜沉积时 ，总是形成三维的新相核心 岛状核心的形成表明，被沉积物质与衬底之间 的浸润性较差；前者倾向于自己相互键合起来
有合适的形核表面 有驱动力 —— 相变自由能 GV
GVkTlnppVkTlnJJV
其中pv和p是凝结相的平衡蒸气压和实际压力，Jv和J是凝结 相的蒸发通量和沉积通量，是原子体积,上式还可写成
kT GVln(1S)
其中，S 是气相的过饱和度。当气相存在过饱和现象时， GV<0，它就是新相形核的驱动力

第八讲战略实施：战略与组织结构

第八讲战略实施：战略与组织结构

四、玉立的核心价值观——毛泽东 思想和儒家文化
• “艰苦奋斗，自力更生”是毛泽东思想的重 要组成部分，也是玉立公司的精神内核。 • “以诚待天下,以信立门户”的企业经营理 念就是玉立的儒家思想观点的充分体现。 • “自主创新、大胆突破、真诚勤奋”是真 假玉立人的试金石，它所倡导的就是开放 意识、创新意识和市场意识。
机械式组织 1.严格的层次关系 2.固定的职责 3.高度的正规化 4.正式的沟通渠道 5.集权的决策 有机式组织 1.合作(纵向、横向) 2.有断调整的职责 3.低度的正规化 4.非正式的沟通渠道 5.分权的决策
二、组织结构调整的内容
• 正确分析企业目前组织结构的优势与劣势，设 计开发出能适应战略需求的组织结构模式。 • 确定具体的组织结构。这项工作主要是决定三 个结构： • 纵向结构，确定管理层次和管理幅度； • 横向结构，确定部门设置； • 职权结构，确定在部门和层次中如何分配职权 • 为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适 的人才，保证战略的顺利实施。
相关约束多样化的组织结构
总裁 政府事务 研发 战略规划
法律事务
人力资源 营销 财务
产品分部
产品分部
产品分部
产品分部
实施相关多元化的合作式M型组织结构
• 各分部间紧密联系,一体化,意味着各分部没 有自治权力 • 公司总部集中制定战略规划,人力资源管理 和市场营销,并培养各分部之间合作,当合作 长期存在时,就变成矩阵结构 • R+D集中在公司总部 • 根据公司的绩效和各分部的绩效来提供报 酬和奖励 • 建立一种合作互助的企业文化
实施相关联系多样化战略 的组织结构
总裁 研究与开发 战略规划 人力资源 营销 财务
战略经营单位
战略经营单位

组织行为学-华侨大学张向前-第08章 组织机构与组织设计

24
▪ （五）、 适当的授权原则
▪ 组织日益庞大，业务活动日益复杂和专业化后， 往往使原来的组织分工职责权力不能适应需要。 必须实行授权，授权是领导将部分事情的决定权 由高阶层移至低阶层。授权可将某些职能转交给 下级，也可以针对某事把某项特殊任务的处理权 交给下级，完成后权力收回。
▪ 领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授， 工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自 己的上级负责。当然，得到权力的下级要对授予 自己权力的领导者负责。
30
▪ （2）．使职位具有弹性 ▪ 第一，按任务和目标需要设立岗位，不按
人设岗。 ▪ 第二，干部的定期更换。 ▪ 第三，实施职工一专多能、一人多岗，使
岗位人员有弹性。
▪ 第四，实行多种用工制度，使组织内人员 富有弹性。
31
六、组织设计的权变理论
▪ 1 组织必须适应于工作任务 ▪ 2组织必须适应技术工艺特性 ▪ 3组织要适合于外部环境
承分厂、特大型轴承分厂、军用轴承分厂等。 ▪ （5） 地区专业化——按不同地区进行分工。如：北京分公司、东北分公司、
西南分公司。 ▪ （6） 顾客专业化——按不同的顾客群进行分工：如：妇女商店、儿童用品
商店、华侨商店、机关服务部、中老年服装商店等。
26
▪ （七）、 执行与监督分离原则
▪ 在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员在 组织上分开，避免二者组织上一体化。否则，由 于监督者与被监督者利益上趋于一体化，而使监 督职能名存实亡。
微型电池研 究室
销售服务部
16
▪ 特点:在一个企业内对具有独立产品市场、 独立责任和利益的部门实行分权管理(独立 核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留 预算、重要人事、方针战略等重大权力

现代政府的组织原则与基本架构

任国家元首;政府实际权力控制在由首相或总理领导的 内阁手中
• 讨论：议会制政府的议会与内阁关系 • 典型代表：英联邦国家 欧洲大部分国家 亚洲的日本
马来西亚 新加坡 印度
2 总统制政府
• 1人民主权及三权分立与制衡原则：宪法将权力直接授 予三个部门;议会与总统的相互制衡
• 2不相容原则：内阁成员与国会议员不能相融副总统兼 任参议院议长除外
有义务服从中央命令 • 3在ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ理上不存在中央与地方的权力冲突问题;因为中央
政府既可以通过行政命令支配地方的行动;也可以通过 法律的修改来改变二者的权力关系 • 除中国而外;西方的单一制国家一般都是一些规模不大 的国家;如法国 意大利 英国 • 在单一制下;全国只有一部宪法;公民只有一种国籍
• 2 单一制模式的类型 • 1中央集权型的单一制 • 地方政府只是中央政府的派出机关 • 中央政府对所有地方政府事务享有最终
• 4 冲突的解决：司法机构的裁决
• 世界上的大国;一般都采用联邦制的原则构建纵向的权 力分配制度：美国 加拿大 德国 俄罗斯 印度
• 5 北美联邦制与西欧联邦制的差异
• 1建立的途径—北美联邦制：殖民地摆脱宗主 国之后;联合建立的联邦制；西欧的联邦制：由 分裂走向统一的联邦制瑞士 德国与比利时
• 2制度安排：北美—由联邦行政机构统一执行 联邦立法；西欧—联邦立法由联邦行政机构和 州行政机构分别执行
• 二联邦制模式
• 1 联邦制的理论基础：大国实行民主的困难多元利益 地区和种族差异很难在国家层面上得到充分表达；众 多的选民选出的众多的代表可能导致议会的效率低下
• 2 联邦制的产生途径：公民授权的宪法直接分层授予联 邦和成员单位；中央政府以法律的形式进行自我约束 比利时

组织结构培训课件

和优化。
应对业务变化
当业务流程发生变化时，及时调整 组织结构以适应新的业务需求，确 保组织的运营效率和竞争优势。
员工培训与发展
为适应组织结构的变化，为员工提 供相应的培训和发展机会，提升员 工的综合素质和职业技能水平。
04
组织结构的影响因素
技术与环境
技术因素
包括信息技术、制造技术、管理技术等，它们对组织结构的设置和调整起着重 要作用。例如，随着信息技术的不断发展，组织结构逐渐向扁平化、网络化方 向发展。
纵向沟通
指上下级之间的沟通，主要目的是传达任务 和反馈问题。
内部协调
指组织内部各部门之间的协调，主要通过会 议、文件等方式进行。
横向沟通
指平级之间的沟通，主要目的是协作配合、 信息共享。
外部协调
指组织与外部单位或机构之间的协调，主要 通过协商、合同等方式进行。Leabharlann 03组织结构的构建过程
确定战略目标
明确组织的使命和愿景
发展阶段因素
企业的发展阶段不同，其组织结构的设置和调整也会有所不同。例如，初创企业 往往需要更加注重创业团队的协作和创业精神的传承，而在成熟期企业则更加注 重规范化管理、提高运营效率等方面。
文化与价值观
文化因素
企业文化是组织成员共同遵循的行为准则和价值观念，它对组织结构的设置和调整起着重要作用。例 如，强调团队协作的企业文化需要构建更加扁平化的组织结构，以促进员工之间的沟通和协作。
组织结构培训课件
汇报人： 2023-11-20
目录
• 组织结构概述 • 组织结构的组成部分 • 组织结构的构建过程 • 组织结构的影响因素 • 组织结构的挑战与解决方案 • 组织结构案例分析
01
组织结构概述

组织结构课件


组织机构的设计原则和流程
设计原则：明确目标、合理分 工、有效沟通、激励机制
方案优化：根据实施效果，对 设计方案进行优化和调整，以
适应组织的发展和变化
添加标题
需求分析：明确组织机构的目 方案评估：对设计方案进行评
标和任务，分析内外部环境
估，确保其可行性和有效性
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
明确组织的使 根据组织目标 制定组织内部 工：招聘合适 实施绩效管理， 据实际情况，
命、愿景和价 值观
设计合理的组 织结构，包括 部门设置、岗
位设置等
的规章制度， 的员工，并进 激励员工提高
包括人事制度、 行必要的培训， 工作效率和质
财务制度等 提高员工的工
量
作能力和素质
不断调整和优 化组织机构的 设计和构建方 法，以适应组 织的发展需要。
组织机构的管理方式和策略
目标管理：设定明确的目标，并制定相应 的计划和措施
培训和发展：提供员工培训和发展机会， 提高员工素质和能力
绩效管理：通过考核和评价，激励员工提 高工作效率和质量
沟通和协调：建立有效的沟通机制，协调 各部门之间的工作
团队建设：建立良好的团队氛围，提高团 队协作能力和凝聚力
风险管理：识别和评估组织面临的风险， 制定相应的应对措施
设计流程：需求分析、方案设 计、方案评估、方案实施、方
案优化
添加标题
方案实施：按照设计方案进行
实施，包括人员招聘、培训、
方案设计：根据需求分析结果，
考核等
设计组织机构的结构、职能和
流程
组织机构的构建方法和步骤
确定组织目标： 设计组织结构： 制定规章制度： 招聘和培训员 实施绩效管理： 持续改进：根
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部门划分的方法
按照职能划分 按照产品分 按照地域分 按照顾客划分 根据过程或设备划分
一、组织结构设计与部门划分
按照职能划分
•总经理助理
•总经理
•人事部门
•生产计划
•·· ·
•工 程
•·· ·
•工业工程 •生产工艺
•··
•··
·
·
•生产
•销售
•·· ·
•采 •加 •综合生
购
工
产
•··
•··
二、典型的组织结构的类型
3、直线职能制
（1）、直线职能参谋制的组织结构
•经理
•职能科室
•职能科室
•车间主任
•车间主任
•车间主任
•班组长
•班组长
•班组长
二、典型的组织结构的类型
➢ （2）、直线职能参谋制的优缺点
➢ 优点：集合了直线制和职能制的优点，在保证直线职能发挥的 前提下，充分发挥职能机构的作用，赋予职能部门有限的职能 职权。
➢ 缺点：双头领导，当任务完成以后，仍要回原单位 ，易产生临时观念
➢ 适应性：特定项目
三、组织结构的协调与整合
1、组织的等级链
组织随着劳动者人数的增加和劳动分工协作关 系的发生，通常需要有人来负责指挥和监督其 他人的活动，以达到行动上的配合。
规模的扩大最高管理层与基层人员之间需要 设置若干次的中间管理层。
二、组织结构的类型
（1）、直线制的组织结构
•经理
•车间主任
•车间主任
•车间主任
•班组长
•班组长
•班组长
二、组织结构的类型
（2）、直线制的优缺点
➢ 优点：机构简单、责任分明，命令统一。 ➢ 缺点：不适用组织规模较大、业务较复杂的要
求，对主管人员素质要求较高。 ➢ 适应性：工艺简单、规模较小的企业。
第八讲组织结构
2020年4月19日星期日
一、部门划分
部门划分的含义：部门划分就是要确定组 织中各项任务的分配与责任的归属，以求 分工合理、职责分明，从而有效地实现组 织的目标。
一、部门划分
部门划分的原则
精简原则 弹性原则 目标实现原则 任务平衡原则 督查与执行部门分立原则
一、部门划分
二、组织结构的类型
•（1）、事业部制的组织结构
•总经理 •（董事会
）
•职能部门
•职能部门
•职能部门
•职能部门
•决策中心
•事业部A
•(略)
•职能部门 •分厂1
•事业部B •分厂2
•事业部C
• (略)
•职能部门 •分厂3
•利润中心 •成本中心
二、组织结构的类型
➢ （2）、事业部制的优缺点
➢ 优点：有利于高层集中精力抓重大决策，有利于发 挥事业部的积极主动性，有利于人才培养。
➢ 缺点：职能职权的授予应当慎重，运用不当会适得其反。 ➢ 适应性：应用比较广泛，适用中性规模的企业。
二、典型的组织结构的类型
4、事业部制
在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自 主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策 ，分散经营。是一种分权化体制。
二、典型的组织结构的类型
最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年 提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权 化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制 。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的 大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一 种组织形式。
➢ 缺点：事业部的本位主义和短期行为；事业部内职 能机构重叠，管理费用增加。
➢ 适应性：规模大、外部环境变化快，要求企业的适 应性强。
二、组织结构的类型
5、矩阵制
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领 导系统，又有按产品（项目）划分的横向领 导关系的结构，称为矩阵组织结构。
二、组织结构的类型
（1）、矩阵制的组织结构：
•技术部
•生产部
•财务部
•市场部
•项目A
•○
•○
•○
•○
•项目B
•○
•○
•○
•○
•项目C
•○
•○
•○
•○
•说明： 表示指挥职能领导关系
•
表示规划项目领导关系
•
表示规划项目管理员，执行人员
二、组织结构的类型
（2）、矩阵制的优缺点
➢ 优点：使企业管理中的纵向联系和横向联系有机结 合，便利于集中优势资源完成特定项目。
按照地域分
•总经理
•销售
•人事
•采购
•财务
•西部地区
•西南地区 •中部地区 •东南部地区 •东部地区 •人事
•工程技术 •会计 •生产
•销售
一、组织结构设计与部门划分
按照顾客划分
•总裁
•机构银行业务
•社区银行业务
•农业银行业务
一、组织结工程设计
•生产
•营销
•财务
•人事
•冲压
•焊接
•电镀
二、组织结构的类型
1、直线制 2、职能制 3、直线参谋制 4、事业部制 5、矩阵制
二、组织结构的类型
1、直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织 形式。它的特点是企业各级行政单位 从上到下实行垂直领导，下属部门只 接受一个上级的指令，各级主管负责 人对所属单位的一切问题负责。
➢ 适应性：生产和技术极为稳定的中小企业。
二、典型的组织结构的类型
3、直线－职能制
直线－职能制。它是在直线制和职能制的基 础上，取长补短.
目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结 构形式。该形式把企业管理机构和人员分为 两类，一类是直线领导机构和人员，按命令 统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是 职能机构和人员，按专业化原则，从事组织 的各项职能管理工作。
二、典型的组织结构的类型
2、职能制
（1）、职能制的组织结构
•经理
•职能科室
•职能科室
•车间主任
•车间主任
•车间主任
•班组长
•班组长
•班组长
二、典型的组织结构的类型
（2）、职能制的优缺点
➢ 优点：可发挥专业管理的作用，适应较为复杂的生产技术和经营 管理需要。
➢ 缺点：多头领导，妨碍企业集中统一指挥，不利于明确工作职责 。
二、典型的组织结构的类型
2、职能制
职能型组织结构，是各级行政单位除主管负 责人外，还相应地设立一些职能机构。如在 厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从 事职能管理工作。这种结构要求行政主管把 相应的管理职责和权力交给相关的职能机构 ，各职能机构就有权在自己业务范围内向下 级行政单位发号施令。
·
·
•财务
•·· · •质量控制
•·· ·
•购
•催货
•收货和储存
买
一、组织结构设计与部门划分
按照产品划分
•总经理
•销售
•人事
•采购
•财务
•器械 •分公司
•指示器光源 •分公司
•工业工具 •分公司
•电子仪表 •分公司
•工程 •会计 •生产 •门市销售
•工程 •会计 •生产 •门市销售
一、组织结构设计与部门划分