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人力资源管理专业毕业论文-某服装企业薪酬体系设计摘要改革开放30多年以来,我国民营中小企业取得了突飞猛进的发展。
民营中小企业的迅速发展为我国的经济增长、社会就业做出了巨大的贡献。
与此同时，经济的全球化和知识创新步伐的加快，使得高素质的人力资本不仅成为国家和社会的战略性资源，而且成为民营中小企业是否具有核心竞争力的重要标志。
薪酬体系作为人力资源激励机制的重要组成部分，直接关系到企业人力资本效能的发挥以及企业的可持续性发展，因此本文着重分析民营企业在薪酬管理方面存在的问题。
作者的判断是，吸引更加优秀、出色的人才,并加以激励、发展与任留,从而在竞争激烈且快速变迁的经营环境中赢得竞争优势，己经是民营企业薪酬管理的挑战性课题。
本文首先界定清楚民营中小企业的概念，并结合事实分析了民营中小企业在组织结构及管理制度上普遍存在的特点，并有针对性地阐述了相关薪酬理论，并总结了几种常用的企业薪酬体系，在此基础上,笔者以广州A服装厂为对象，分析现阶段A服装厂在薪酬管理方面存在的问题及产生问题的深层次原因，最后探索性地提出A服装厂薪酬改革方案，该方案包括薪酬改革步骤和薪酬体系的重新设计。
关键词:民营中小企业，薪酬管理，薪酬改革，服装企业1 绪论。
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. 4 1.1 论文研究背景及目的。
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. 4 1.2论文研究思路及方法。
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. 51.3 论文的框架内容.。
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5 2 民营中小企业的界定及其特点。
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52.1中小企业的界定标准。
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服装销售管理制度之薪酬管理的方法服装销售管理制度之薪酬管理的方法之相关制度和职责，服装销售管理制度之薪酬管理的方法服装店如何制定出鼓舞士气、吸引人才和促进发展的薪酬体系呢？这就涉及薪酬调控管理和建立薪酬管理体系问题。
建立薪酬管理体系之前，先要进行薪酬调查，从而在总体上...服装销售管理制度之薪酬管理的方法服装店如何制定出鼓舞士气、吸引人才和促进发展的薪酬体系呢？这就涉及薪酬调控管理和建立薪酬管理体系问题。
建立薪酬管理体系之前，先要进行薪酬调查，从而在总体上了解和把握薪酬状况，为薪酬管理做好准备。
薪酬调查是指通过各种合法手段获取相关服装店各职务的薪酬水平及相关信息。
调查的途径可在行业间相互调查、委托专业机构进行调查或从公开的信息中调查等。
通过薪酬调查、结果统计分析，使之成为薪酬管理决策的有效依据。
确定薪酬是非常关键的一步。
在分析和统计调查结果后，确定薪酬总额、薪酬差异和薪酬结果。
薪酬总额是付给所有员工的工资、奖金等总费用开支。
服装店必须控制好薪酬总额，力争少投入、多产出。
确定薪酬总额的一种常用方法是根据薪酬比率来确定薪酬总额，式(2-1)可供参考：薪酬总额一薪酬比率#215;销售额（或利润）(2-1)其中薪酬比率，可参考本行业的一般水平，也可用过去的实际薪酬总额费用率。
确定薪酬结构，主要是确定薪酬等级和薪酬幅度。
薪酬等级的确定是指根据工作的困难程度、重要性及性质等差异来对工作进行划分等级，并确定相应的薪酬。
相应的薪酬就对应着相应的等级。
薪酬幅度是薪酬等级中所设最高及最低薪酬之间的差额，即每一薪级可能支付的范围。
通过比较服装店的薪酬平均数与1市场的薪酬平均趋势，即可决定薪酬幅度。
调整和改进薪酬，要使薪酬结构尽量趋于合理、规范化，并且强调薪酬的激励性和安全性。
建立薪酬支付体系，能有效地进行薪酬调控管理。
2篇2：销售技巧之市场定位与产品定位有什么不同？---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合销售技巧之市场定位与产品定位有什么不同？面对激烈的市场竞争和快速变化的市场，企业要想获得更多的市场，与清晰的产品定位和明确的市场定位是分不开的，那么，什么是市场定位和产品定位产品定位和市场定位有什么不同首先，从概念上理解什么是产品定位，什么是市场定位。
薪酬体系诊断报告目录第一章、薪酬制度的分析与评价第一节、集团薪酬组织分析第二节、集团薪酬职能分析第三节、集团薪酬制度分析第二章、员工薪酬调研分析第一节、员工薪酬问题盘点及分析第二节、关于薪酬问题的要素相关性分析第三章、外部薪酬调研分析第四章、薪酬诊断第一节、某薪酬管理制度的总体评价第二节、薪酬改善建议第五章、薪酬建设规划第六章、薪酬建设第一节、宽带薪酬表第一章：公司现有薪酬制度的分析与评价一．集团薪酬构成分析（组织分析）2、集团薪酬构成分析（按组织薪酬总量分）3、集团薪酬构成分析（按组织平均薪酬分）4、集团薪酬构成分析（按人力成本率分）分析：该项分析需结合每个组织的产出来核算出每个组织的人力成本率1、就产出投入比来讲教育投资和人才派遣及钲黔公司都是新成立的公司，属于投资阶段这个时候人员的工资高产出低虽然是个正常现象，但是这个阶段隐形产出会很高，（诸如团队建设、客户关系建立、流程建设、战略目标梳理及分解等）但是目前却得不到这些信息从而让组织的人力成本率无法进行横向对比。
2、从薪酬分配来讲集团总部因为有众多高管人员人均薪酬派在第一是正常的，但是集团总部也是个不产生显性收益的机构。
那么要进行人力成本产出与贡献比较的时候更多的也要关注他的潜在价值创造。
（诸如集团战略制定，管控模式建立，盈利模式设计，文化建设，业务指导与精进等）目前集团总部得到了经济价值的体现，但公司却没有给予相应的绩效引导，从而让组织价值无法比较。
3、从整个分析来看绩效评价和薪酬没有形成很好的配套，例如宁波威琅是一个成熟公司它的绩效和薪酬的给付在于它创造了多少显性的利润，而人才派遣和钲黔公司等初创的公司这个时候创造不了利润那么绩效就必须要关注隐形的价值。
二、集团人力资源构成分析（职能分析）2、集团人力资源构成分析（按职能总量薪酬分）3、集团人力资源构成分析（按职能平均薪酬分）4、薪酬指标汇总分析分析：该项分析需结合每个职能的产出来分析职能部门的回报是否公平1、威琅是一个服务性的公司因为显性成本很少价值创造更多是通过服务创造出来的，而服务的价值创造更多依耐与打造一种组织竞争力，一种差异化的服务模式，一种对客户需求的超强理解能力，一种更具针对性的产品组合模式。
某公司薪酬体系诊断及设计1. 引言薪酬体系是企业人力资源管理中一个非常重要的组成部分，它直接关系到企业的员工激励、招聘与留任策略以及整体绩效评估。
一个合理且具有竞争力的薪酬体系对于吸引和激励优秀的员工至关重要。
然而，随着时间的推移，某公司的现有薪酬体系或许已经不再适应当前市场竞争环境，需要进行诊断和设计，以满足组织和员工的需求。
本文将首先对某公司现有的薪酬体系进行诊断，分析其存在的问题和不足之处。
然后，在诊断的基础上，设计一个更具竞争力的薪酬体系，以提高企业的员工激励和整体绩效。
2. 薪酬体系诊断2.1 现有薪酬体系概述某公司的现有薪酬体系是一个层级清晰的结构，包括基本工资、绩效奖金和福利待遇。
基本工资是根据员工的职位和工作内容确定的，并且在每年进行评估和调整。
绩效奖金是根据员工的绩效评估结果发放的，表现出色的员工将获得更高的奖金。
此外，公司还提供一些额外的福利待遇，如医疗保险、年假等。
2.2 问题与不足然而，某公司的现有薪酬体系存在一些问题和不足之处，导致其无法达到预期的员工激励效果。
首先，现有薪酬体系过于死板和刻板。
基本工资的设定主要依据职位等级，而忽视了员工的个人能力和贡献。
这导致了一些表现优秀的员工无法得到应有的薪酬回报，从而降低了员工的工作积极性和投入程度。
其次，绩效奖金的发放方式存在问题。
目前，绩效奖金主要基于绩效评估结果，但评估标准和方法不够科学和客观，容易出现主观评价和不公平现象。
这会导致员工对绩效评估结果的不信任感，影响到他们对绩效奖金的期望和动力。
最后，福利待遇的设置与员工需求不完全匹配。
某些员工可能对于更灵活的工作时间安排、培训发展机会等更感兴趣，而现有的福利待遇并未满足这些需求。
这可能导致一些优秀的员工离开公司，寻求更好的发展机会。
3. 薪酬体系设计基于对现有薪酬体系的诊断，我将提出以下设计建议，以改进该公司的薪酬体系，提高员工激励和整体绩效。
3.1 引入灵活的薪酬组成方式为了更好地反映员工的个人能力和贡献，建议引入灵活的薪酬组成方式。
薪酬体系诊断和改善建议薪酬体系是组织中的重要管理工具，能够激励员工的工作表现并提高组织的绩效。
然而，随着时代的发展和企业环境的变化，薪酬体系也面临着许多挑战。
本文将从诊断薪酬体系问题的角度出发，提出改善建议。
一、诊断薪酬体系问题1.不公平问题：薪酬体系中存在着不公平现象，一部分员工的薪酬相对较高，而另一部分员工的薪酬相对较低。
这种不公平现象会引发员工之间的不满和不稳定情绪。
2.缺乏激励机制：薪酬体系中缺乏激励机制，员工很难通过超额完成任务或提高绩效来获取更高的薪酬。
这会降低员工的积极性和工作效率。
3.过度依赖固定薪酬：薪酬体系过于依赖固定薪酬，忽视了员工表现的动态性。
这种固定薪酬模式会导致员工缺乏积极性和上进心。
4.不透明：薪酬体系缺乏透明度，员工不清楚薪酬的组成和调整机制。
这会导致员工对薪酬体系的不信任和不满。
5.不与市场接轨：薪酬体系与市场薪酬水平相比较低，无法吸引和留住优秀的人才。
这将给组织带来人才流失和竞争力的下降。
二、改善建议1.建立公平的薪酬体系：建立公平的薪酬体系是解决不公平问题的关键。
应该根据员工的工作内容、责任和绩效水平来确定薪酬水平，确保薪酬与员工的贡献相匹配。
2.建立激励机制：应该建立能够激励员工的薪酬机制，鼓励员工通过超额完成任务或提高工作绩效来获取更高的薪酬。
可以采取设定目标奖励、绩效奖金等方式来激励员工的积极性和努力程度。
3.灵活调整薪酬：应该将薪酬体系与员工的工作表现相结合，根据员工的绩效和贡献进行灵活调整。
可以考虑引入绩效考核和绩效奖金的机制，根据员工的绩效水平来调整薪酬。
4.提高透明度：应该加强对薪酬体系的宣传和解释，让员工清楚薪酬的组成和调整机制。
可以通过内部培训、沟通会议等方式向员工介绍薪酬体系的运行方式和原则，建立透明和公开的薪酬体系。
5.与市场接轨：应该定期进行薪酬调研，了解市场薪酬水平，并根据市场情况进行调整。
可以考虑采用竞争力薪酬策略，以吸引和留住优秀的人才。
**市高新制衣有限公司员工薪酬设计方案第一章总则第一条适用范围本方案适用于**市高新制衣有限公司（以下简称公司）所有员工第二条目的为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本方案。
第三条制定原则（一）竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力；（二）公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理；（三）激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬第四条制定步骤（一）明确额企业的总体战略（二）职务分析（三）市场薪酬调查（四）薪资结构设计（五）薪资分级和定薪（六）薪资制度的控制与治理第五条依据薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任第六条总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平。
第七条公司设立薪酬管理委员会负责薪酬方案的制定、实施、监督及反馈。
第二章薪资体系第八条公司根据不同职务性质将员工分成5个职系，分别为行政管理职系、技术职系、生产职系、销售/营销职系和后勤职系。
（一）行政管理职系：1、公司高层领导2、各职能部门经理3、行政部、人力资源部、财务部、审计部所有职员（二）技术职系：产品研发部、技术工程部所有员工（三）生产职系：生产部门、质量管理部门、采购部门所有员工（四）销售/营销职系：市场部、销售部所有员工（五）后勤职系：一般勤务人员如司机、保安、保洁员等第九条针对这5个职系，薪酬体系分别采取四种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与完成工作量直接相关的计件／计时工资制；与年度绩效、月度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资制。
第十条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。
这部分员工包括行政管理职系中的经理级员工和党委书记。
第十一条实行计件／计时工资制的员工是公司生产职系中的实际操作工人，其工作特征是工作结果能够量化且工作量波动幅度大。
第十二条实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括行政管理职系中的各副总、总师、部长、主任和技术职系、生产职系与后勤职系的员工。
某服装企业薪酬体系诊断XX服装企业薪酬体系诊断设计一服装行业的概括及行业特点改革开放之后以民营和外资为主的服装制造业快速发展，尤其是东南沿海地带表现得更为突出，如广东省珠江三角洲为重点的服装制造业集群：广州的海珠区、南海市的西樵镇、东莞的虎门镇、汕尾的公平镇等，如浙江的大唐袜业共有企业10000多家，袜机8万余台，其中进口电脑袜机2万多台，还有前后道配套设备2万台套，吸纳从业人员20余万人。
早在2002年就年产袜子80多亿双，袜业产值130亿元，占国内市场份额65%，国际市场份额35%【11】。
相继地内地大多县（市）的服装制造业退出国有或倒闭，全国的服装制造业集散地按省区来划分，大多分布在广东、浙江、山东、江苏、福建等省份，所以从探讨民营中小企业薪酬体系设计的角度来讲，选择服装企业作为分析的案例，是具有一定的典型性和代表性。
服装行业的特点。
服装制造业是属于劳动力密集型行业，它对劳动力要求的技术不高，但却要求有一定的数量。
随着我国改革开放的不断深入，各行各业的制造业在迅猛发展，尽管农业劳动力在大量地转移出来，而以“世界工厂”之称的中国各行各业的熟练劳动力仍旧满足不了企业的需要，服装制造业也不例外，近几年的“民工荒”、“技工荒”已成了一种新概念。
换句话说，企业正处于找工难、找熟练工更难的困境中，各企业为了摆脱自身招进人难、留住人难的困境，这给企业在人力资源管理，特别是给对招进人、留住人有着直接影响的薪酬体系的设计带来了严峻的挑战。
二XX服装厂的简介及其薪酬现状2.1 公司简介XX服装厂是2001年创办的一家服装加工企业的民营独资企业，涉及服装的设计、生产、加工、销售等多项领域，长期经营西装、套装的加工与制作。
该厂拥有员工317人，服装设计师3名，营销师5名，电工、服装制作、电车维护等高级技工8名，中级技工24名，初级技工36名；拥有电缝车120台，厂房为租用的。
其经营模式是自行设计、自行生产、自行开办档口批发的直销方式。
服装厂实现年产值达6400万元，创利润810万元。
近年来，在经营管理上本着技术创新、品质卓越、服务周到的基本宗旨，不断追求尽善尽美，一直致力于创制出更为先进的服装。
在制作上与著名的行业专家们合作，并与他们经常接触，不断改进。
但是，大部分员工来自内地的农民工，年纪多比较轻，文化程度不高。
他们中有些对制衣的熟练程度比较高，并且有来自过不同的制衣企业的：也有刚从农业转移出来的农民，或从内地来的初、高中毕业生和技校生，根本没有接触过制衣工作的生手。
员工大多对工作、生活环境的要求不高，但是要求高给工资，并且按月发放.员工愿意与企业签订合同的少，流动性、随意性比较大。
使用企业的经营文化、理念、价值观同员工沟通难度大。
2.2 公司组织结构图XX 服装厂的组织机构是老总（兼总经理）属下各部门的扁平模式，各部门经理下的班、线、组、个人的直线式组织机构。
老总属下的上层组织结构图如图1-2所示。
图4-2 XX 服装厂的上层组织机构 总经兼企业策划工裁剪部 缝制部 洗水部 熨烫部 打扣部 包装部市场部2.3 XX服装厂的薪酬体系的现状XX服装厂员工的计薪划分为两大类，一类是按件计酬制，另一类是岗位计酬制；倾向于货币薪的发放，较少注意非货币薪的积累。
1、按件计酬制：XX服装厂员工计件工资是指按照合格产品的数量和预先规定的计件单位来计算的工资。
其主要依据是计件单价，即工人完成每一件产品的工资额。
2、岗位计酬制：岗位计酬制是指以岗位等级、责任等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移。
根据员工所属的工种即被分配的部门不同采用不同的计酬制，或是岗位计酬、或是按件计酬。
在所属的8个部门中，设计部（采板部）、裁剪部、熨烫部、打扣部、包装部、市场部（批发部）这6个部为岗位工薪制，缝制部、洗水部、这2个部门为计件工薪制，但不管是哪一个部门，如果都能出满勤，则都有100元的月全程奖。
岗位工薪与计件工薪的大致数额如表4-2所示。
表4-2岗位工薪与计件工薪表（单位：元/人，月或者是元/件）采用岗位薪金的部门采用计件薪金的部门设计部裁剪部熨烫部打扣部包装部市场部缝制部洗水部2500~3000 16001301301002004~3 3三现行薪酬体系中存在的问题XX服装厂的薪酬体系也有着一定的优点。
比如，员工的薪酬简单，企业管理薪酬的成本将大大地降低，从企业的机构设置来讲，就没有人力资源部；另外，对于来该企业打工的员工，自己被安排到什么样的岗位，该有着什么样的薪酬待遇就一目了然，就那些只重视于直接薪酬、只重视于货币薪酬的员工是可行的。
但XX服装厂的薪酬体系存在着更大的不足。
3.1 薪酬的制定缺乏科学依据XX服装厂的8个部门里有6个部门是采用岗位工薪制，在6个采用岗位工薪制的部门中，仅仅只有采板部才有2500~3000元的同岗不同薪的员工薪酬区别，其余的5个部门不同的员工都是同岗同薪。
这样，员工薪酬大多以岗位为基础，缺乏科学的依据。
薪酬体系尽管简单实用，但是当企业规模达到一定程度时，企业组织结构将越来越复杂，各岗位之间对企业的价值差别也会越来越大，而岗位的不同对企业贡献的大与小并不是直接的对应关系。
大家都知道，内部公平与外部竞争是现代企业薪酬体系的两个基本原则，这种以岗位为基础的薪酬体系，显然是不能解决薪酬体系的内部公平问题，而是一种纯平均主义的做法。
【12】3.2 薪酬结构单一在本案例中，XX服装厂员工薪酬总额的构成十分单一，就是“岗位工薪+全程月奖”。
这和同行业比较规范的服装制造企业相比较（他们有着广义的薪酬来激励员工——年终奖、销售提成、职务提升、送出去培训等），就显得更不完善。
这一单一的薪酬结构制度，不能够满足不同员工的不同需求，导致企业缺乏外部人力人才竞争性。
3.3 岗位工资差距小员工分配企业报酬按照按劳、按效、按质取酬的原则，谁对企业目标实现的贡献最大谁就该多取报酬。
主要按照岗位记薪的XX服装厂，最高薪酬是月3000元，最低的是月1000元，最高薪酬只是最低薪酬的3倍。
没有体现关键岗位贡献率的最大化，对于像采板部、市场部员工的工作积极性就难以调动。
3.4 奖金数额不公开在XX服装厂在奖励员工方面有个特点，便是一到年末时，老总偷偷塞给你一个红包，不数也不知道有多少，别人也不知道你拿多少。
可能是你和老总本来就谈好的，有多少业绩表现，年终就发约定的奖金，但是为什么发的奖金和年初的约定不一致，老总也没有做一个清晰的说明。
这就引发一个问题，老总希望通过发奖金的方式，承认员工对企业贡献，强化员工的高绩效行为，但员工却不能清楚知道这部分奖金是肯定自己哪部分工作，奖金比别人多或少的原因，更可能因为其他人奖金高过自己而产生不公平感。
其实在薪酬管理中有一个重要原则，便是“薪酬就是沟通”，但大部分中小企业老总都会忽视这个问题。
3.5 只强调货币性报酬XX服装厂整个员工报酬体系中，也只是强调了货币性报酬。
然而非货币性报酬在今天己经成为企业设计员工报酬体系的重要组成部分。
一些人在企业虽然工作性质简单，但企业很少提供培训等其它的非货币性间接报酬，员工用不着承担较多责任，也毫无压力，则造成员工的能力难于提升，使企业员工逐渐相对落伍、贬值，在市场上失去竞争力。
3.6 薪酬没有与绩效考核直接对接XX服装厂这种以岗位为基础的计酬制，其实是根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据，这体现了一定程度的科学性，但却缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核（除了实行计件制的两个部门），也就是说，在XX服装厂实行岗位计酬制的6个部门里，员工年终绩效的好坏对其薪酬的等级几乎没有影响，既不能通过调高薪等来激励高绩效员工继续努力工作，也不能通过降低薪等来警示需改善工作的低绩效员工，达到曲线淘汰低于平均绩效员工。
四XX服装厂薪酬管理存在问题的原因分析4.1对人力资源战略管理缺乏足够的认识XX服装厂，正如许多其他中小型企业一样，把人力资源简单地等同人事管理，把薪酬管理简单地等同于工资发放，把人力资源部门看成单纯的消费部门和行政职能部门。
传统的人事管理仅仅负责管理人事档案、核发工资、招聘员工等事务性工作，而真正的人力资源部门应该是一种提供服务、咨询和进行人力资源开发的部门，职能是为企业其他职能部门服务。
如提供人员信息、员工培训、绩效考核、设计和实施薪酬、员工福利等等。
很明显，XX服装厂将员工看作是一种管理对象，而并不是作为一种资源去开发利用。
4.2薪酬管理观念滞后在XX服装厂和企业负责人经过多次探讨发现他们始终认为薪酬只是一项重要的成本，当作一场你多公司就少的“零和博弈”，平常更关心的是如何削减人工成本。
没有从公司战略发展的高度，将薪酬视作对公司战略性的资产投资。
公司将薪酬作简单的成本因素，势必将影响公司薪酬的竞争力。
其实不少民营中小企业也存在这种落后的薪酬管理观念，这些企业对员工薪酬水平提高心有不甘，认为薪酬纯粹是货币性支出，只能增加成本，即使打出年薪百万的旗号招聘总经理，做秀的感觉也超出了对人才的渴望，且涉及面也仅是高层管理人员，靠拍脑门决定薪酬的习惯仍然延续。
一些老总不了解，现代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良胜循环，是企业兴旺发达的重要标志。
若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。
这是个双赢的过程，最终企业获得的收益(即人力资本收益)将高于在员工方面的各项支出(即人力资本投资)。
4.3 没有系统地对岗位进行分析和评价XX服装厂的内部没有形成明确的工资等级。
工资差别的依据是长期以来对职位高低、职责大小等因素的主观判断，未能科学规范地进行工作分析，确定各职位的相对价值，从而使不同职位上的任职者所得基本工资之间无法形成合理的差异，这导致工资体系的内部一致性欠缺。
4.4 薪酬体系管理混乱工资是员工的主要经济性报酬，维系着每个职工和家庭企业。
制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而XX服装厂在工资体系管理方面未引起重视，到现在为止还存在工资体系不规范、与薪酬管理有关的基本台帐不全等严重问题，因为工资引起的矛盾不仅伤害职工的工作积极性，有时甚至会影响到公司的正常生产。
形成以上局面的原因第一因为公司意识方面的，对公司需要一套合理的薪酬体系没有引起足够的重视。
第二可能是公司人才的匾乏和自身能力的不足。
五XX服装厂的薪酬改革方案5.1 XX服装厂薪酬体系设计的思路和步骤5.1.1 薪酬体系设计的总体思路依据对XX服装厂薪酬体系分析出的问题，参考上文详述的企业薪酬体系，XX服装厂薪酬改革的一个关键点丰富员工薪酬模块，做好工作分析，让薪酬与岗位和绩效紧密相联，建立适合XX服装厂的混合工资体系。
