如何成为知人善用的优秀管理者

企业管理如何做到知人善任企业管理中，知人善任是非常重要的一个方面。

只有真正理解员工的能力、特点和优势，才能为他们提供合适的工作和发挥他们最大潜力的机会。

知人善任不仅能增强员工的工作满意度和忠诚度，还能提高整个团队的绩效和效率。

下面将从以下几个方面探讨企业管理如何做到知人善任。

第一，建立有效的人才管理体系。

企业管理需要通过建立有效的人才管理体系来了解员工的能力、潜力和喜好。

这包括对员工进行能力评估、绩效评估、培训和发展计划等。

通过这些评估和计划，管理者可以更好地了解员工的优势和待提高的地方，为他们提供合适的培训和发展机会，使其能够在工作中充分发挥自己的潜力。

第二，建立良好的沟通机制。

知人善任需要建立良好的沟通机制，使员工能够向管理者开放地表达自己的意见、想法和期望。

只有通过有效的沟通，管理者才能了解员工的需求和心理，为他们提供合适的工作和发展机会。

在日常工作中，管理者应该经常与员工进行沟通交流，倾听他们的想法和建议，及时解决他们的困惑和问题。

第三，重视员工的个性差异。

每个员工都是独一无二的个体，有着自己的特点和优势。

管理者应该重视员工的个性差异，善于发现和利用每个员工的特长和潜力。

在分配工作任务和项目时，要根据员工的特点和喜好来考虑，给予他们适当的挑战和机会，使他们感到工作有意义和成就感。

第四，注重员工的成长和发展。

企业管理要做到知人善任，就需要注重员工的成长和发展。

管理者应该为员工制定个性化的职业发展规划，帮助他们设定明确的职业目标和发展路径，为他们提供必要的培训和支持。

只有通过员工的持续成长和发展，才能使他们在工作中保持活力和积极性。

第五，激励员工的参与和贡献。

知人善任还包括激励员工的参与和贡献。

管理者应该根据员工的能力和付出程度，为他们提供相应的奖励和认可，促使他们更加投入到工作中并取得更好的业绩。

通过激励和鼓励，可以激发员工的工作热情和积极性，提高团队的凝聚力和执行力。

总之，企业管理要做到知人善任，需要建立有效的人才管理体系，建立良好的沟通机制，重视员工的个性差异，注重员工的成长和发展，激励员工的参与和贡献。

企业管理如何做到知人善任在现代企业管理中，一个重要的目标就是要能够知人善任。

在企业内部，每一个员工都有着自己的特点和潜力，只有用正确的方式去管理他们，才能够发挥他们的最大潜力，从而使整个企业更加高效和有竞争力。

那么，在企业管理中，究竟如何做到知人善任呢？了解员工的个性要做到知人善任，首先需要了解员工的个性和特点。

不同的人有不同的思考方式和工作习惯，所以要根据每个员工的特点，采取不同的管理方式。

有些员工可能更加偏向于独立思考和自由发挥，他们需要一定的自由度和空间，才能够发挥出自己的才能；有些员工则更加需要明确的目标和指导，以及及时的反馈和称赞。

只有真正了解员工的个性，才能够针对性地制定管理策略，并做到知人善任。

建立良好的沟通渠道知人善任还需要建立良好的沟通渠道。

在企业内部，员工与员工之间、员工与管理层之间，以及与客户之间的沟通都是至关重要的。

如果沟通不畅或是出现误解，不仅会影响工作效率，还可能造成重大损失。

因此，要做到知人善任，就需要建立良好的沟通渠道，让员工感到企业领导层的关心和关注，并且始终保持沟通的畅通和及时性。

建立完善的激励机制员工的工作积极性和创造力能够得到充分的激发，对于一个企业的发展至关重要。

因此，要做到知人善任，就需要建立完善的激励机制来激励员工。

企业可以根据员工的工作表现和特点，制定出不同的激励方案，如奖金、晋升、培训等。

这样不仅能够激发员工的内在动力，也可以让员工感到企业的肯定和鼓励，从而更加投入到工作中，将潜力充分地发挥出来。

不断提升企业文化企业文化是影响企业成功的重要因素之一。

一个良好的企业文化可以让员工感受到企业的核心价值观，并且将这些价值观融入到自己的工作中。

因此，要做到知人善任，就需要不断提升企业文化。

可以通过组织团队建设、举办文化活动等方式来提升企业文化。

只有让员工真正理解并且接受企业的价值观，才能够真正做到知人善任。

结论总之，知人善任是一项长期而且关键的工作，需要企业领导层和管理人员共同努力。

如何成为一名优秀管理者如何成为一名优秀管理者在当今竞争激烈的商业环境中，成为一名优秀的管理者是每个企业人士的追求。

优秀管理者不仅在业务上出色，还能有效地领导和管理团队，并取得卓越的业绩。

以下是一些关键的因素，可以帮助我们成为一名优秀的管理者。

首先，一名优秀的管理者必须具备扎实的专业知识和技能。

无论是在管理领域还是在具体的行业，知识和技能是基础。

我们需要了解行业的最新趋势和发展，掌握管理工具和技术，以确保工作的高效和高质量。

此外，持续学习和自我提升也是成为一名优秀管理者的关键要素。

通过参加培训课程、研讨会和读书来更新知识，不断提升自己的技能和能力。

其次，一名优秀的管理者需要具备良好的沟通和人际关系技巧。

管理工作不仅涉及到与上级、同事和下属的沟通，还需要处理与客户、供应商和合作伙伴的关系。

优秀的管理者应该具备清晰明确的口头和书面表达能力，能够准确地传达信息，有效地与他人沟通和协作。

此外，也需要具备良好的倾听技巧，能够理解他人的观点和需求，并作出适当的回应。

另外，领导能力也是一名优秀管理者必备的素质之一。

优秀的管理者应该能够激励员工，塑造团队的共同愿景，并带领团队朝着目标前进。

领导不仅仅是指挥和控制，还应该鼓励员工发挥自己的潜力，提供必要的支持和资源，帮助他们实现个人和团队的目标。

良好的领导能力可以建立信任和合作关系，提高团队的效能和创造力。

此外，一名优秀的管理者还应该具备良好的决策和问题解决能力。

管理工作中经常需要做出各种各样的决策，因此需要具备分析和判断的能力。

在做决策时，应该考虑现有的信息和数据，评估各种选择的风险和利益，并做出明智的决策。

对于问题的解决，需要学会分析问题的根源，找出问题的解决方案，并采取行动来解决。

最后，一名优秀的管理者应该具备良好的时间管理和组织能力。

管理工作往往十分繁忙，需要处理各种各样的事务和任务。

因此，需要合理安排和管理时间，优先处理重要和紧急的事情，合理分配资源，确保工作的高效和优质。

如何成为一名优秀的管理者成为一名优秀的管理者，是许多职业人士长期以来追求的目标之一。

管理者是企业组织的中坚力量，在组织中扮演着至关重要的角色。

一名优秀的管理者需要具备一系列的素质和技能，这些素质和技能也是他们能够有效地帮助企业实现成功的关键因素。

以下是我认为成为一名优秀的管理者必须具备的素质和技能。

一、领导力领导力是成为优秀管理者的核心素质之一。

一位优秀的管理者必须能够领导团队实现共同目标，并将组织带向正确的方向。

领导者应该为员工设定目标和指导方向，鼓励员工发挥潜力和创新。

同时，优秀的管理者需要懂得合理地进行岗位分配，充分发挥员工的长处，提升员工的工作效率。

二、沟通技巧同时，一位优秀的管理者还需要具备优秀的沟通技能。

管理者必须能够与员工、同事、上级有效地沟通。

他们必须表达清晰，意念明确，使用正确的语气和态度沟通。

沟通应该是双向的，管理者需要理解员工的需求和意见，并充分考虑员工的需求和意见，以便更好地管理团队。

在面对问题时，管理者应该有耐心听取员工的解决方案并做出适当的决策。

三、决策能力一名优秀的管理者在决策上必须很果断和理性。

决策是组织运作中不可或缺的部分，管理者必须根据信息和经验做出正确的决策。

同时，他们还需要理智地分析风险、机会和潜在的后果。

一位优秀的管理者面临的决策往往是复杂而且具有挑战性，他们必须在保持冷静和理性的情况下做出明智的决定。

四、人际关系管理一位优秀的管理者还需要具备优秀的人际关系管理能力。

由于管理者处于组织的中心位置，他们需要在不同的人际关系中寻求平衡点。

管理者必须与员工、同事、上级和客户建立良好的人际关系，并在工作中维护团队的好氛围和良好互动。

管理者应该尊重他人，听取他们的需要和想法，寻找共同点，在团队中建立信任和合作感。

五、业务知识一位优秀的管理者需要有一定的业务知识。

这些知识包括了行业知识，市场分析、财务分析、人力资源管理等等。

有了这些知识，管理者可以更加了解组织的运作，更好的了解组织的问题和需求。

领导者，带领跟随者到达一个没有去过的地方也。

说来容易实践起来不容易，所以优秀的领导者总是稀缺的。

优秀的领导者，总是能带领团队成员越过一个又一个的巅峰，创造一个又有一个新纪录。

分析起来，优秀的领导者除了有前瞻性的眼光（找到正确的方向），另外一个重要特质是知人善用。

古今中外，无论何种组织，大到政府、宗教、非赢利组织、商业企业，小到一个部门、一个小组团队，莫不如此。

知人，即如何识别人才，认识人才的独特专长、兴趣、弱点及内在的价值取向和人格特质等。

如果不清楚这个人的才能特点，又如何做到很好地使用和发挥其价值呢？所以，知人是善用的先决条件。

现代人力资源管理关于识别人才的方法和工具很多。

找对人，才能做对事，管理者对此深信不疑，并为此投入众多的资源和精力。

为了确保找对人，人力资源管理界发明了很多测评工具和面试手段，心理的，行为的，模拟的，案例的，小组的，压力的……琳琅满目，数不胜举。

以至于企业规模越大名气越响，其招聘流程和手段就越繁杂甚至匪夷所思的变态。

恨不得用照妖镜照个一清二楚、用手术刀解剖的一目了然。

招聘费用投入越来越多，测评系统越来越贵，面试频率越来越高，虽如此折腾，企业用人部门仍然抱怨瞎了眼招了不该招的人。

千辛万苦招聘到岗的人才还没渡过试用期就成了“人裁”。

难道招聘的工具方法流程用错了吗？管理者们一头雾水在困惑中找不到答案，唯有感叹千里马难寻。

之所以出现此类困惑，皆因我们把招聘选拔等同于识人，人才一旦录用进了公司，就以为完成了人才的识别。

事实上招聘选择只是识人的前奏曲而已。

短短的几个回合测评和面试，只能对人才认识个大概。

更多的是了解其浮在冰山上的、看得见的一些才能。

路路遥知马力，日久见人心。

见人心即识别隐藏在冰山下的关键特质，比如诚信、创新、责任、合作、主动、价值取向等等。

这些深藏在冰山下的特质能力，只有通过工作任务才能看清。

所以，识人，更重要的在于通过日常的工作行为表现、工作任务和绩效目标的开展来观察和识别，唯其如此，才能够全面客观地了解人才的能力、兴趣、特长。

如何让管理者做到知人善用如何让管理者做到知人善用知人善用，这个词几乎被很多管理者和标榜管理的人视为座右铭，或者认为是自己成功的点睛之笔。

人们一般都这样认为知道别人的特点，用在合适位置。

也就是这些年来人们常常说的，让合适的人做合适的事。

合适的事交给合适的人来做。

后来进而发展成了：正确的人，做正确的事，把事做正确云云。

这些其实都是鬼扯！一个领导如果仅仅依靠这些就认为是用人的典范，甚至自比刘邦刘表着实可笑。

成功了更多的也来自机会巧合。

为什么呢？结合这些年的工作经验和所见所感。

知人善用这个词，至今在中华大地都没有完全正确的理解。

有人有更好的理解，也没有公之于世。

细细道来。

知人善用，讲的是管理过程中的至少是四件事。

而知人善用，这个词几乎被很多管理者和标榜管理的人视为座右铭，或者认为是自己成功的点睛之笔。

人们一般都这样认为知道别人的特点，用在合适位置。

也就是这些年来人们常常说的，让合适的人做合适的事。

合适的事交给合适的人来做。

后来进而发展成了：正确的人，做正确的事，把事做正确云云。

这些其实都是鬼扯！一个领导如果仅仅依靠这些就认为是用人的典范，甚至自比刘邦刘表着实可笑。

成功了更多的也来自机会巧合。

为什么呢？结合这些年的工作经验和所见所感。

知人善用这个词，至今在中华大地都没有完全正确的理解。

有人有更好的理解，也没有公之于世。

细细道来。

知人善用，讲的是管理过程中的至少是四件事。

而不仅仅是用人。

而这四件事分别是：第一、了解下属，理解下属第二、人才的发现和培养第三、合理的运用人事第四、了解实现管理或者经营的目标的需要（人才）很多人都认为第三点是自己的骄傲或者是自己未来的在用人方面的方向，其实不然。

事实上管理或者经营的目标才是最重要的。

而作为一个管理者应该明确实现目标的过程中所需要的人才。

说的直白一点，为了实现自己的管理或者经营目标过程中的方方面面的事情需要什么样的人才。

再直白点，为了做好一些事情需要什么样的人来做。

这一点是最重要的。

5个维度，学会知人善用，提升你的管理能力
模型在手，方法我有！
一、知人善用——选人
把合适的人，放在合适的位置上
如何把职位“卖”给候选人？
为什么会出现套娃现象？
如何平衡短期项目利用和长期公司利益？
二、知人善用——育人
情境管理：你在用锤子管理螺丝吗？
管理中的四种情境
情境领导力模型
鲇鱼效应：用危机和竞争激活团队
三、知人善用——用人
如何借助不值得定律，走向为何做的管理境界呢？
热炉法则：不能打破的管理“地板”
拜伦法则：不要授责不授权
四、知人善用——留人
管理者如何保持合理的流失率？
减少三种污水进大酒缸。

管理者如何知人善用作为一个管理者一项核心工作是选人、用人；如何选人、用人是摆在管理者面前第一道题目，怎么解答这个题这是今天我们一起来探讨和学习的主题；管理者如何知人善任呢？各位看官，了解别人也不是一件容易的事情,我们每个人都无法了解另外一个人的精神世界。

能了解别人的人是有智慧的,“知人知面不知心”；“路遥知马力,日久见人心”诸如此类都在告诉我们一个事情是“知人”的难度哦；由此,我们可以充分地意识到：了解别人不是一件容易的事情；对于一个管理者来说想了解自己的下属,也不是一件容易的事情；虽然有难度，但是我们还是会有很多方法的，不是说方法总比问题多吗？那么我们来看看面对这道题目，大家都是怎么做的作业呢？有些人的作业是这么做:1.你让ta在你身边,看ta谗佞不谗佞;2. 把ta放到远的地方工作,看ta对你忠诚不忠诚;3.你让ta喝醉了,看ta是不是酒后失态;4.你让ta管钱,看ta贪不贪!5. 不给ta应该有的待遇，看看ta人品如何！6.故意创造一个场景，考验ta一下；……以上的这些答案，是否符合你的心意呢？这些都是常用的方法，不够全面哦；那如何才能更有效全面的知人呢？首先：创造一个善意、和谐的环境；其次：综合应用四个工具，全面系统的评价下属；1.《马斯洛需求层次》了解ta的需求；2.《理解层次》了解ta的思维方式；3.《九型人格》了解ta的性格底色；4.《胜任力测评》了解ta岗位的胜任力；最后，"赛马，而不相马；" 是骡子是马拉出来溜溜吧！著名的管理大师彼得•德鲁克曾说：管理的本质，就是激发和释放每一个人的善意；管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。

用什么来激发下属的善意呢？我想没有什么比善意本身更有效了。

用管理者的善意激发下属的善意，这是管理者的第一要务哦！如何创造一个好的团队氛围呢？笑面迎人如果管理者给下属一种高高在上、不易亲近的感觉，或者为了展示威严，和下属之间表现出各种类型的不同频，那么下属很可能会对团队管理者敬而远之。

成为一个更好的管理者的5种方法
1. 提升沟通能力：作为管理者，与团队成员和上级之间的有效沟通是至关重要的。

要成为更好的管理者，需要学习如何清晰地表达想法和指示，并倾听和理解他人的观点和需求。

这可以通过参加沟通技巧培训、阅读相关书籍和与他人互动来提升。

2. 培养团队合作精神：团队合作是管理成功的关键。

作为管理者，你需要激发和培养团队成员之间的协作和合作精神。

要做到这一点，你可以设立共同的目标和价值观，鼓励开放的沟通和知识共享，并提供适当的团队建设活动和培训。

3. 发展领导能力：成为更好的管理者意味着不仅要管理团队，还要领导他们。

好的领导者具有鼓舞人心、赋权、激励和指导团队成员的能力。

要发展领导能力，可以参加领导力培训、阅读相关书籍、寻求导师指导和观察其他成功的领导者的行为。

4. 学习有效的时间管理：管理者往往面临许多任务和工作压力，因此学习有效的时间管理是必不可少的。

要成为更好的管理者，要学会设定优先级，合理规划时间，避免过度承担任务，并学会委托任务给团队成员。

可以利用时间管理工具和技术来帮助自己更好地管理时间。

5. 持续学习和自我提升：成为更好的管理者是一个持续学习和自我提升的过程。

要跟上行业的最新发展和最佳实践，可以参加培训、研讨会和行业会议，阅读专业书籍和文章，与其他管理者交流经验和观点。

此外，还可以寻求反馈和评估自己的表现，并努力改进和发展自己的管理技能。

管理者必备技能——“知人善任”用人如器，各取所长。

对于中高层的管理者来说，识人用人是最重要的企业管理能力之一，在对员工进行一段时间的考察后，都会对员工的能力和性格有一定了解，根据不同的员工，采取不同的应对措施，是作为管理者需要掌握的能力。

下面举出四种类型的员工的例子，希望对各位管理者的日常管理工作有所帮助。

一、不够得力型员工一个企业中中的员工，并不是每个人都深得管理者喜爱的，总会有一些员工做事差强人意，面对这种情况，管理者需要采取两步方法：第一步，对其处理不当的事情宽容对待，使其感念管理者的真诚，以期其因此而工作的更加用心投入，从不得力变为得力。

第二步，在员工的绩效考核和其他公司标准制度的前提下，严格要求和鞭策，如果这类员工实在做不到公司的基本要求，那么只能忍痛淘汰。

二、过分活跃型员工这类员工通常在公司都有一个很好的人际关系，因其比较敢说话、聪明、个性鲜明且性格饱满、没有太多的顾忌和约束，通常在同事们中比较受欢迎。

这类员工，在工作中通常是每个管理者都需要的。

由于他们善于活跃公司的气氛，在很多事情上都会起到带头作用和一定的领导力。

这类员工需要管理者们善加对待，让他们发挥自己的特长，给予他们适当的权利去帮助自己完成一些集体活动，这样的员工也是十分需要得到管理者的认可和授权的。

三、争强好胜型员工这类员工通常都是性格比较高傲的，甚至有些自负，会对自己的想法坚持到底，甚至会很直白的否定上级。

对于这种类型的员工，管理者必须体现出应有的宽容。

不需要同他们争论，也没必要特别压制他们。

只需要思考他们的理论是否正确，如果是管理者自身确实出现了问题，坦诚承认就好。

四、急上位型员工这类员工是比较难缠的类型了，他们有很大的野心，但是能力和机会可能还不够，所以会在人际关系上苦下功夫。

这类员工为了上位，会通过各种方式拉拢上级，甚至有意打压同事。

对于这类员工，管理者需要保持警惕性和公正性，尽量不把私人感情带到工作中来，影响公司风气。

知人善用，做一个成功的管理者善管人者，能够洞悉他人的心理特点，管起人来，驾轻就熟，得心应手；不善管人者，受累不讨好，常常得罪人，自己被搞得焦头烂额，手下人也是一盘散沙，怨声载道。

那么怎样才能成为一个成功的管理者，下面鹭佳为大家梳理了几个点，仅供参考：一、先管自己再管别人“其身正，不令而行，其身不正，岁令不从。

”（论语）许多员工眼中的管理者，都具有某种他们所没有的特质，若你不具有某种他们所没有的特质，就很难获得员工的尊重，在这种特质中，最重要的即在于管理者的自我要求。

你是否对自己的要求甚于对员工的要求？一天到晚只为自己打算的人，绝非优秀的管理者，只能在社会上给企业造成负面影响。

自我要求，绝非一朝一夕可成就的。

你必须有三军可以夺帅，匹夫不可夺志的决心和毅力，从不断的努力和经验中，锻炼自己，总结自己，不断要求自己，处处以企业发展为己任，合理、恰当调节企业与个人利益关系，员工与企业经济利益关系。

二、尊重人是管人的基础员工不单是靠工资来调动积极性的经济人，而是有获得别人尊重、友谊需要的社会人。

每个人都有自尊心，都希望获得别人尊重。

身为管理者，只有充分尊重员工，员工才能更好地尊重你，配合你的工作。

每个员工都有其思想、自尊，否则他就没有个性。

利用好员工的个性，使他在工作上做出成绩，以势利导，才是高明之举。

作为管理者，千万不要盛气凌人，目空一切，应该尊重每一位员工的意见和思想。

三、因人而导，量才而用因人而异，量才而用，用者不疑，是一个管理者能否让员工发动最大潜能的基本准则。

如何对员工进行管理，首先要了解他们的特点，10个员工10个样，如果你只注重考试、学历表上合计各项评估分数，是没有多大意义，应该从实际中发现他的潜能，灵活安排人事分劳，才能有效、成功地管理和调动手下员工，也只有你对员工有了明确认识之后，才能妥善、合理地安排工作，才能因人得法去教育每一名员工。

四、对员工不要苛求完美。

“完美本是毒”。

事事追求完美是一件痛苦的事，它就像毒你自在心灵的药饵。

作为一名管理者，我们要尽量做到知人善任，让管理给企业创造最大效益。

那么如何才能提高管理水平以及管理好自己的团队呢？从这个角度出发，我认为管理者必须得具备一双能够识人的慧眼，充分发现团队当中的优势和劣势，正确调动大家的积极性并且发挥团队的能动效应，从而为企业不断创造更大价值。

一、认识优点认识优点说到底就是要看到员工的长处。

作为管理者，每天要对员工的工作进行监督和管理，工作有好有坏且标准不一，遇到某种情况达不到要求时我们很可能就会对其进行批评与教育。

很多时候出现这样那样的问题，我们就会问一个为什么，随后就会就事论事的指责和批评，甚至会因失误而处分员工。

每每此时，作为管理者我们又是否看到这个员工的优点呢？这么说来是不是员工有了问题我们就不能够批评了，不能够指出他的失误和错误了呢？答案当然不是，而是要我们首先考虑事情的原委，把事实调查清楚，根据实际情况有的放矢，并且要讲究方法和策略。

我认为任何人都是有长处的，否则的话我们也不可能启用这个人，那么当我们使用了此人以后，绝对不会每天都要捧着他去干活，更多的时候是在发号施令。

时间一长我们就渐渐的忽略了此人的长处，谈到更多的是按照我们自己要求的思路，这样一来，很多时候成了行外人管理行内人，作用和效果可见一斑。

二、激励前进一个优秀的管理者不一定是突出的劳动模范，而他却知道怎样带好团队，发挥战斗堡垒作用。

在教育学当中有一个关键词叫做“启发教育”或者叫“赏识教育”。

什么叫启发教育呢？顾名思义就是用启发的方式教育学生提高学生的学习成绩。

这种方法延伸到管理领域，暂且叫它“激励管理”。

激励管理就是充分认识到职工的内在潜力和优点，不断进行激励和鼓动，调动他们的积极性继而发挥团队作用，创造更大的经济效益。

这就要求我们在管理工作当中，要讲究管理方法和方式，比如如何激励员工，这是一个可以长篇大论的课题。

简言之就是要认识到员工的优点发挥其特长，人尽其才物尽其用。

激励员工不单单是靠管理者的只言片语，而是要有一套完整的激励措施和机制，比如物质、精神等等。

在管理工作中如何做到知人善任企业的用人是一项涵盖内容非常广泛的课题,它考察的不仅是企业的高层管理者成功驾驭企业组织的能力,更考察企业的高层管理者高瞻远瞩、运筹帷幄、决胜未来的品质和胸怀.对于管理者来说,企业的用人之道在于知人善任、用人之长.所谓知人善任就是了解和掌握员工的特点,并将其合理的安排到相应岗位上工作,达到人尽其才的目的；所谓用人之长就是在工作中要尽量发挥员工的工作特长,为了能够实现用人之长必须对员工的特点进行了解和掌握,所以从某种意义上讲,知人善任和用人之长是一致的.用人之长在企业中是一个被管理者广泛重视的问题,但真正执行起来却又是一个极易被忽视的问题.众人皆知的用人之长说起用人之长,我们的每一名管理者都会非常清楚这个道理,并且都在践行这个道理.最基本的感觉就是,用对了人事情办得就很顺利、很好；用错了人事情就很容易出现较大反复和周折,即使完成了也会出现或多或少的偏差.每位管理者都希望实现用人之长,这是一件对员工个人、管理者和企业都有利的事情.对员工来说,能够在工作中发挥自己的特长有利于工作业绩形成、工作信心树立以及工作责任感的建立,也有利于个人自身专长能力的不断改善和提高；对管理者来说,准确发现和发挥员工在工作中的长处有利于管理水平的提升,也有利于培养员工成为工作中的得力助手,分担相应工作,使自己能够集中精力于思考更复杂更重要的问题；对企业来说,能够实现人尽其才的工作局面不仅有利于资源尤其是人力资源得到优化利用,也有利于企业管理水平的提升.这里我们有必要回答两个问题,一是如何实现用人之长,另一个就是如何实现科学的用人之长.实现用人之长在企业中目前还主要靠经验.在企业管理实践的逐步积累过程中,企业的管理者们都形成了自己的一套用人理念和方法,在理念指导下巧妙的运用各种方法达到有效用人之长的目的.但是理念不同、方法不同,造成在对如何更好的实现用人之长上的认识上也是不同的.从事管理工作的一些朋友在谈论这件事的时候多是凭感觉、靠判断,也就是说用人之长主要还是靠管理者个人的修行,修行高用人的水平就高,用人之长就越到位,修行低用人的水平就低,用人所长就能以做到位,但到底怎样做更有效难以形成统一的说法.实现科学的用人之长正被越来越多的企业所接受.科学的用人之长就是要通过一套系统科学的方法达到人的能力与工作任务的合理匹配.通过对人的能力和工作任务两项要素的把握,达到人与工作的合理匹配：简单的工作由能力较低的人去做,复杂的工作由能力高的人去做,并且通过对能力较低人的不断培养,能力较低的人在能力得到提升后可以实现去做复杂的工作.实际是在工作的不同层面上实现人的能力与工作任务的相互匹配.需要在用人过程中极力避免：简单的工作任务由能力高的人去做就是大材小用,大材小用从资源利用角度看是对人力资源的一种浪费,人也会不安于现有工作；复杂的工作任务由能力较低的人去做就是小材大用,小材大用会对工作任务的完成情况的优劣产生影响,在企业中人力资源配置上的一种失效,人也会产生挫折感,进而失去对工作的兴趣和努力.在实际运用中,该方法需要与企业的发展战略、企业文化等进行有机结合,通过对人的能力和工作任务两项要素进行细化,达到方法与企业实际的具体结合.有色眼镜下的用人之长所谓“乱花渐欲迷人眼”,在企业实际的用人过程中,由于人认识水平、认识习惯、认识偏好等主观因素的影响,造成在用人观念上的存在很大的不同,这样就在无形中为管理者戴上了有色眼镜,体现在具体用人上就产生了我们通常所说的晕轮效应.有两种极端表现,一种是一好百好,另一种是一坏百坏.这两种情况在国企和民企中都是很常见的.作为一名管理者,当我们准备让员工承担更大的工作任务或者抱怨某些员工工作不努力准备换掉员工的时候,是否应该静下心来想一想用人所长这个问题,仔细思考这样的做法是否会在用人之长上出现问题,是否能够把员工安排到适合的工作上,是否能够使员工在工作上的长处得到正常发挥.潜移默化中“长”“短”错位管理者们有理由相信用人之长是能够实现的,但是不能始终如一的坚持用人之长,往往是被管理者们忽略的一件事情.虽然清楚的知道用人之长的好处,也清楚的知道用人之短的坏处,但在潜移默化中出现了用人上的长短错位.如何提升工作效能生命中的大事皆由小事累积而成,没有小事的累积,也就成就不了大事.人们只有了解了这一点,才会开始关注那些以往认为无关紧要的小事,开始培养自己做事一丝不苟的美德,力争成为深具影响力的人.做事一丝不苟,意味着对待小事和对待大事一样谨慎.生命中的许多小事都蕴涵着令人不容忽视的道理,那种认为小事可以被忽略、置之不理的想法,正是我们做事不能善始善终的根源,它不仅使工作不完美,生活也不会快乐.每一位老板都知道一丝不苟的美德是多么难得,不良的工作作风总是会在公司四处蔓延,要想找到愿意为工作尽心尽力、一丝不苟的员工,是很困难的一件事,因为无论大事、小事都尽心尽力、善始善终的员工十分少见.一位朋友告诉我,他的父亲告诫每个孩子："无论未来从事何种工作,一定要全力以赴、一丝不苟.能做到这一点,就不会为自己的前途操心.世界上到处都是散漫粗心的人,只有那些善始善终者是供不应求的."我认识许多老板,他们多年来费尽心机地在寻找能够胜任工作的人.这些老板所从事的业务并不需要出众的技巧,而是需要谨慎、尽职尽责地工作.他们聘请了一个又一个员工,却因为粗心、懒惰、能力不足,没有做好分内之事而频繁将这些员工解雇.与此同时,社会上众多失业者却在抱怨现行的法律、社会福利和命运对自己的不公.许多人无法培养一丝不苟的工作作风,原因在于贪图享受,好逸恶劳,背弃了对待工作应尽职尽责的原则.一个人成功与否在于他是不是做什么都力求做到最好.成功者无论从事什么工作,他都绝对不会轻率疏忽.因此,在工作中你应该以最高的规格要求自己.能做到最好,就必须做到最好,能完成百分之百,就绝不只做百分之九十九.只要你把工作做得比别人更完美、更快、更准确、更专注,动用你的全部智能,就能引起他人的关注,实现你心中的愿望.第八章总经理如何提升工作效能如果你不能好好地照顾自己的身体,那就很难享受到拥有活力的快乐.所以,你要经常注意自己是否精力充沛,因为你的一切情绪都来自于你的身体.运动是使你精力充沛的一种简单而又切实可行的方法,因为你越是"动",你的精力才会越旺盛,也才能产生出源源不断的活力,有活力才能让我们应付生活中的各种各样的问题.--保持积极的情绪列出一些能够激励员工的实用性建议.我们知道很多激励方面的知识.如果你是一名管理者,如果你想要激励你的员工,那么你能从以下的文章可能得到一些启示,虽然在这里并没有一个放之四海皆准的简单原则,但是,以下的一些建议会对激励员工很有帮助.认清个体差异几乎所有的当代动机理论都承认员工并不是完全相同的,他们在需要、态度、个性及其他重要的个人变量上各不相同.进行人与工作的匹配大量研究证据表明,当个体与工作合理匹配时能够起到激励作用.例如,高成就需要者应该从事这样的工作：能让他们参与设置中等挑战性的工作,能有工作的自主权,能得到反馈.还要记住的是,不是每个员工都会由于工作自主性、多样性和责任感而产生工作积极性.运用目标目标设置理论告诉我们,管理者应确保员工拥有困难而具体的目标,并对他们工作的完成情况提供反馈.目标是应该由管理者分派,还是应该由员工参与设定这一问题的答案取决于你对目标能否被接受以及对组织文化的了解.如果你预期这一目标会受到抵触,那么参与目标设置的做法将会增加目标的可接受性.如果参与做法与组织文化相抵触,则应有管理者分派目标.确保个体认为目标是可达到的无论目标实际上能否达到,如果员工自己认为无法实现目标,他们就会降低努力程度.因为他们会想“再怎么工作也是毫无意义”.因此,管理者必须保证员工充满自信,让我们感到只要努力,就可以实现绩效目标.个别化奖励每位员工的需要不同,因此对某人有效的强化措施,并不一定适合于其他人.管理者应当充分了解员工的差异并对他们实施个别化奖励.管理者能够支配的奖励办法包括加薪、晋升、表扬、提供理想的工作任务、使工作有自主性、在工作中拥有参与权.奖励与绩效挂钩管理者必须使奖励与绩效相关系,如果不对绩效因素进行奖励,则只会强化那些非绩效因素.当员工达到了特定目标时,应给予奖励,如加薪、晋升.管理者应当想办法增加奖励的透明度,以充分发挥它的极力作用.检查体制是否公平员工应该感觉自己的付出与所得是对等的.简单的说,就是员工在经验、能力、努力及其他方面的明显付出应当使他们在收入、职责和其他方面体现出差异.不过在这里请注意,对某人来说的公平感可能对其他人来说并不具有公平感,所以理想的奖励系统应当能够对每项工作各项投入与奖励所占的比重进行评估.不要忽视金钱的作用我们可能很容易沉浸在设置目标、创造工作的趣味性、提供参与机会这些因素上,而忘记大多数人从事工作的主要原因是为了钱.因此,在工作业绩基础上进行的加薪、计件奖金及其他报酬奖在决定工作积极性上起着重要作用.一篇研究综述考察了80篇有关激励方式及其对员工生产率影响的研究,得到的结论再次证实了我们的观点：仅仅靠目标设定这一项因素,员工的生产率平均可以提高16%；让员工参与决策的做法可使生产率水平提高不到1%；以金钱作为刺激物可以使生产率平均提高30%.我并不是要管理者只是向钱看,把它作为惟一的激励工具.我们只是阐述一个明显的事实：如果金钱这种刺激手段被取消,那么人们就可能不会去工作,但是取消其他因素,如目标、丰富化的工作或参与决策,却不会导致这种状况.同事间竞争,你该如何对待同在一家公司,同处一个部门,追求业绩,赢得职位升迁……同事间,其实是件很寻常的事情.然而这种竞争与外部环境的竞争相较又有很大的不同,同事间的“竞争”不是单纯的竞争.存在共同的利益、共同的,又搀杂有个人感情,或是部门间、上下级间的复杂关系.俗话说得好“一山容不得二虎”,那么同事间的竞争,应该如何对待呢“共赢”意识很重要.共赢的目标不是赢,而是追求共同利益的过程中,强调能够与竞争对手合作,共同促进目标更快更好的实现.所以这种竞争是在目标一致的前提下,相互配合,取得的双赢结果. 同事之间的关系,本来就是存在合作又存在竞争,过份放大竞争心态,合作固然不会愉快.就工作目标来看,有一个强有力的竞争同事,对自己能力提升也有很大的帮助,而过度强调个人英雄主义、缺乏团队协作,在职场中是很难取得良好业绩的.更积极的态度是要将这种竞争目标放在外部环境,挑战更有能力的对手,不仅个人能力在团队合作中得到锻炼,自己的视野也会更宽. 职场竞争每时每刻都在进行,关键在于“竞”,比的是干劲,比的是能力,需要的是同心协力取得双赢的结果,决不是在工作中以自我为中心,形成对峙的小团体,去“争”权力“争”地位.只有大方向,大目标处理得好,个人的才干才能得以展现如何从普通员工成为基层管理者管理者要站在公司的角度看问题好的管理者总是站在公司的立场上去看问题,能做到顾全大局,能屈能伸,而不是只考虑个人或部门利益.第一,公司关注管理者能不能无私地站在公司的立场上去看问题,替公司利益着想.第二,能不能做到顾全大局、能屈能伸是衡量管理者的重要的指标.如果你只顾个人利益,你就不适合坐到为公司谋利益的高位上,只有那些能为公司的利益愿意牺牲暂时的个人利益的人,才会被公司认为是有“德”的人,所以也是最容易得到提升的人.在普通人看来,公司一定会提升那些业绩最好的员工,其实不然,公司重用的管理者未必是业绩最突出的人当然一定是优秀者之一.对于管理者来说,达到公司的业绩要求只是前提或必要条件,但是要得到晋升,一定要全面发展,就像我们小时候评选三好学生一样,不能仅是学习成绩好.为了让管理者树立全局观念,需要有意识地进行轮岗,以便让管理者在不同的岗位上学到不同的东西,因为对于一个管理者来说,位置变了,看问题的角度就变了,如果管理者能接触不同性质、不同岗位的工作,可以开阔眼界,从而使大家学会换位思考,否则你就会老是站在自己部门的角度看问题,不善于顾全大局.学会站在公司的角度看问题不是一日之功.作为公司的领导者开会的时候总要对管理者强调,你说的这个事,你提的这个意见,是对公司好,还是对你们部门好.如果只为自己的部门谋利益,你就可能永远只待在这个位置上,什么时候你能站在我这个角度看问题了,你才有希望坐在我这个位置上.如果你不站在我这个位置上考虑问题,就不是一个合格的领导者.有了这样一种氛围,大家在开会或处理冲突时,就不会争得面红耳赤,因为大家都认同这样的标准——那就是怎么做对公司最有益,不是说你或我,而是说我们.时间一长,大家慢慢地就知道了不能只顾自己部门的利益,否则老为本部门谋利益,就会在大家面前显得很自私、很没面子、是不光彩的.分享知识是管理者的美德一个好的管理者必须是一个好的老师,“师者,传道、授业、解惑者也”,所以管理者必须学会分享知识,带好徒弟.一个好的管理者必须是一个好的老师,必须会讲课才行.大家都知道老师是干什么的：“师者,所以传道、授业、解惑也.”老师的职责就是分享知识.只要你当了管理者,一个非常基本的要求就是要讲课,给员工做培训.如果能把你学会的东西,把你掌握的知识和技能跟别人分享,而且是手把手地教会别人,你就是一个好的老师,也才是一个合格的管理者.我们要在全公司范围内鼓励这种行为,经常讲课的人才会晋升得快.管理者要成为“立地顶天”的人当有困难的时候,不能让基层员工来承担责任,而是由各级管理者来承担责任,管理者要成为公司内部压力和困难的缓冲器.管理者要敢于为自己及所在部门的失误或过错承担责任.作为管理者,不能在部下面前流露出无辜、无奈的表情,否则员工一看：你都没有冲劲了,他们还有什么劲头儿工作呢所以工作上不管有什么压力,管理者都得扛着,这是管理者的义务.管理者要成为公司内部压力和困难的缓冲器.也就是说,处在管理者的位置上,享受管理者的待遇,管理者就有义务作为缓冲器,把公司的压力在自己这个层面上化解；一旦管理者扛不住了,员工的士气肯定会受很大的影响——他们会认为：上司不行了,扛不住了,跟这样的人干没什么希望管理者的才能体现在花小钱办大事一个优秀的管理者,就是要在不增加人力,不增加额外资金的情况下,把一项艰巨的工作完成好,实现“花小钱办大事”的目标.当上级给你分派任务的时候,不要先想到要人要钱,好像不增加资源就办不成事,因为这是大多数人的工作习惯.一个优秀的管理者,就是要在不增加人力,不增加额外资金的情况下,把一项艰巨的工作做好,而效果却不会因此逊色,这才是展示你的能力和出色表现的时候.我第一次听到这句话的时候,也觉得有点不可思议：那不是开玩笑吗又要马儿跑,又要马儿不吃草,那怎么行,你不给我人不给我钱,我怎么做事但是后来思维方式改了,很多办法就可能会想出来.因为做什么事情都靠增加人力和财力的话,谁都能把事情办好,那还要我们这些所谓的精英管理人员做什么呢从那以后,我的思维方式改变了：凡事先想一下,能不能不花钱做到实在不行,那花小钱能否做到希望我们奉行这样一个理念：能不花钱就尽量不花钱做市场,能花小钱做到的,就绝不花大钱.这样做才能让企业赚到钱,因为花钱做事谁都能行,不花钱做事才看出你的水平,或者花小钱办大事才是真正的本事所在.。

企业管理如何做到知人善任企业管理中的“知人善任”指的是通过了解员工的个性特点、优势和劣势，并根据员工的能力和潜力安排适合的岗位，以实现员工和企业的双赢。

知人善任的重要性在于能够激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作效率和满意度，促进企业的发展和进步。

首先，企业管理要做到知人善任，需要建立科学的人力资源管理体系。

企业可以通过招聘、培训、绩效评估和职业规划等手段全面了解员工的能力、素质和潜力。

招聘时，可以通过多种渠道寻找优秀的人才，同时注重对候选人进行面试、测试和背景调查，以了解其专业技能和个人品质。

其次，企业管理要注重员工的岗位匹配。

根据员工的能力和兴趣，将其安排在适合其特长的岗位上，使得员工能够充分发挥自己的才能和潜力。

同时，在分配岗位时，要注重员工的个人发展需求和职业规划，及时调整和调动人员，以适应企业的变化和需求。

再次，企业管理要注重员工的激励和奖励。

了解员工的动机和需求，根据员工的表现和贡献给予适当的激励和奖励，以激发员工的工作热情和创造力。

激励措施可以包括薪酬激励、晋升机会、培训机会、工作福利等。

此外，还可以通过定期的员工满意度调查和交流会，了解员工的意见和建议，及时改进和调整激励政策。

最后，企业管理要注重员工的发展和成长。

通过为员工提供培训和发展机会，提升员工的专业素质和能力，使其不断成长和进步。

企业可以建立培训计划、导师制度和继任计划，指导员工的职业发展和晋升。

同时，还可以为员工提供学习和发展的资源和渠道，如参加行业研讨会、讲座、培训课程等。

总之，企业管理要做到知人善任，就需要注重建立科学的人力资源管理体系，了解员工的能力和潜力，并根据其特长和个人发展需求进行岗位匹配和激励。

同时，还要注重员工的发展和成长，提供培训和发展机会，促进员工不断成长和进步。

只有做到知人善任，企业才能够充分利用员工的优势和潜力，提高员工的工作效率和满意度，实现企业的可持续发展。

作为一名管理者应如何用人,识人身为一个经营者及管理者，如何知人善用而又不让人才外流，是一件很重要的事。

一、如何识人？看这个人的经历。

有的人学历很好，但经历不见得适合，因此，是不是更换工作频繁、是不是适合你的公司任用、是不是这项特定职务所需要的人才？从一个人的仪表、讲话的态度、眼神，可看出一个人的心思是否浮动、情绪是否稳定。

有些人的习性，总是表现得紧紧张张，但却并不表示他的心、他的头脑、他的工作有问题。

然而像这样的人往往无法做大领袖，只能做中下层次的管理者或执行的人。

为什么他没办法做高层的经营领袖呢？因为他看来比较害羞、紧张，没那么沉着，让人误以为他的自信心不够。

但他的心非常清楚，这种人做幕僚很好。

第二、用人要能先安人对公司而言，比较重要的职务，不要忽略了新进人员的稳定程度。

要做中层以上的干部，个性稳定，工作才能稳定，如果个性不够沉稳，常常朝秦暮楚，随时会把公司的情报拿走。

若一来就担任公司的核心主管，工作没多久就走掉了，纵然未带走什么，也会使公司损失。

常常异动，也会影响到部属的稳定性。

所以公司内的基层员工，不可以经常换人，主管更是不能让他轻易走掉。

一个人若经常换工作，也不等于他不稳定，要看他常常换工作的原因是什么？有些人换工作，是遇到工作环境的问题，而不是他自己个人的问题；或者为了达成某个工作的目的，才常常主动或者被动地换工作，换换换，使他历练成一个具有多方面能力的人才。

学得相当程度之后，老板可能就要重用这样的人了。

至于如何用人？用人着重安人。

第一是安家︰要为他的家庭设想，要了解他的家庭情况，如果家庭情况很糟糕，他就不会安心工作。

如果关心部属，使他的家庭很安定，无后顾之忧，那他一定会为公司尽心尽力。

第二是安业︰要为部属的前途设想。

不一定是指步步高升的职位，而是应该有个办法，让他不断地有成就感，能有兴趣一直做下去。

一个人能一直在公司做下去，让他去开发一些事，一方面是公司的稳定，另一方面也是工作人员本身的成长。

管理者当知人善任引言作为一名管理者，知人善任是非常重要的能力。

知人善任指的是了解员工的能力、特点、兴趣和潜力，并将其合理地分配在适合他们的任务和项目中。

这能够提高员工的工作满意度和效率，同时也能够帮助公司实现更好的业绩。

本文将探讨管理者如何知人善任，包括如何了解员工、如何合理分配任务和如何培养员工的潜力。

了解员工首先，了解员工是知人善任的基础。

管理者需要花时间和精力去观察和了解每个员工。

以下是一些建议：•交流沟通：经常和员工进行交流沟通，了解他们的想法、意见和需求。

可以通过一对一会议、团队会议或者日常交流来实现。

•观察行为：通过观察员工的行为和反应，可以更好地了解他们的性格特点、工作风格和适应能力。

•倾听反馈：主动向员工索取反馈意见，了解他们对工作的感受和对团队的建议。

通过以上的方法，管理者可以建立与员工的良好关系，并更好地了解他们的技能、兴趣和潜力。

合理分配任务了解员工之后，下一步是将任务和项目分配给他们。

以下是一些技巧：•根据员工能力分配任务：根据员工的技能和经验，将任务分配给他们，并确保任务与他们的职责和兴趣相匹配。

这样可以提高员工的工作效率和工作满意度。

•挑战和激励：每个员工都需要一些挑战和激励，以便不断成长和发展。

管理者可以分配一些稍微超出员工能力范围但可行的任务，以激发他们的学习和进取心。

•平衡工作负荷：管理者需要平衡团队的工作负荷，避免员工过度工作或者任务过于集中，这样可以减少员工的压力和疲劳，提高团队的整体效率。

合理分配任务是知人善任的关键之一，它能够使员工在舒适的状态下发挥最佳水平，同时也能够提高团队的整体绩效。

培养员工的潜力除了合理分配任务，管理者还应该努力培养员工的潜力。

以下是一些培养潜力的方法：•培训和发展计划：为员工提供培训和发展计划，帮助他们提升技能和知识。

管理者可以根据员工的需求和公司的发展需求来制定个性化的培训计划。

•激励和表扬：及时给予员工激励和表扬，鼓励他们在工作中表现出色。

管理者如何做到“知人善用”？现代企业一般有四大机制，即决策、用人、激励和约束机制，而用人能力是管理者特别是一把手的核心能力。

通用汽车公司前总裁史龙〃亚佛德说:“你可以拿去我全部资产，但只要你把我的组织、人员留下来，5年内我就能把所有失去的资产赚回来。

”无论古今，人才是决定事业成败的关键，也是决定企业兴衰的关键。

如果企业领导班子特别是一把手把用人当作自己主要工作之一，企业就会人才济济，后继有人，企业稳定发展就自不待言。

目前，企业里大约有四种用人关系：一是以事业为导向的用人关系，主要包括特殊岗位、中高层管理人员这些战略性人才；二是以感情为纽带的用人关系，这些人大都和企业的某些领导有各种各样的关系，由于有这种关系，他们常常有优越感，并在提拔任用、分配激励和发展机会上占有利地位；三是以收入为纽带的用人关系，这些人一般都有一定技能，主要看重收入，一旦收入未达到自己的心理价位，就可能跳槽；四是以雇佣为纽带的用人关系，这些人大都是中低层员工，他们工作能力一般，发展空间有限，对自己和企业的期望都不高，只要工作和收入稳定，一般情况下都不会跳槽。

第三种和第四种有时很难区分，按通常的分类他们都属于蓝领阶层。

按照马斯洛人的需求的“五个层次论”，有针对性地满足各类人才的不同需要，区别对待，让他们各得其所，是稳定员工队伍的诀窍。

对于第一种人才，企业管理者在事业上要为其提供发展的空间和舞台，发挥他们的智力优势，引导他们不断开拓创新，不断提高事业心和成就感，对确有业绩和工作能力的，要大胆提拔任用；在分配激励上，要采用竞争性薪酬策略，即市场薪酬的中高位，以较低比例的固定薪酬和较高比例的浮动薪酬，来激发他们的潜能。

对于第二种人才，企业管理者要正视这种现象，尽可能避开这些人所带来的消极影响，适度控制在提拔任用和分配激励上的“度”，不可偏差太大。

对于第三种和第四种人才，要在薪酬设计上采取保守的中位策略或低位策略，以较高比例的固定薪酬和较低比例的浮动薪酬，来稳定这些员工。