公司人才培养与人才梯队建设管理规定

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。

第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

人才培养和梯队建设管理办法1. 前言人才培养和梯队建设一直是组织管理的重要工作之一，与企业的长期发展密切相关。

为了更好地实现企业战略目标，有必要对人才培养和梯队建设管理办法进行分析和研究，以提高组织效能和员工满意度。

2. 人才培养管理人才培养是企业发展的基础，通过有效的人才培养可以增强员工的专业技能和综合素质，提高员工工作效率和竞争力。

以下是人才培养的具体管理措施。

2.1 岗位培训针对不同部门、不同岗位的员工，制定不同的培训计划，通过内部或外部培训来提升员工的专业技能和综合素质。

培训的形式可以包括课堂培训、外出实习、轮岗等。

2.2 职业发展规划为员工制定职业发展规划，根据员工的能力和兴趣，在合适的职务上进行培养和提拔。

同时，及时给予员工职业发展方面的指导和支持，帮助其实现自身价值和企业发展目标的共赢。

2.3 绩效考核通过绩效考核，对员工的工作表现进行评估，并给予反馈和奖励，激励员工的积极性和创造性，同时也为企业提供了选拔和晋升的依据。

3. 梯队建设管理梯队建设是形成合理的人力资源结构和优秀的管理队伍的关键手段。

通过梯队建设，可以不断培养和储备具有一定管理能力和领导素质的员工，为企业的可持续发展提供有力保障。

以下是梯队建设的具体管理措施。

3.1 岗位轮换将具有一定管理潜力和能力的员工从其原有的工作岗位上调整到其它岗位，通过多角度、全方位的工作经验来培养其综合能力和领导素质，为企业储备未来的管理骨干。

3.2 岗位补位制定合理的组织编制，为企业留有一定的管理岗位空缺，使得未来具有管理潜力和能力的员工可以有上升空间，增强员工的留存能力。

3.3 外部引进引进具有一定管理经验和领导素质的管理人才，为企业补充和完善管理队伍，提高企业的管理水平和竞争力。

4. 总结人才培养和梯队建设是企业发展的重要战略之一，在实践中需要不断探索和创新，结合企业的实际情况，制定出适合企业的人才培养和梯队建设管理办法，以提高企业的综合竞争力和员工的满意度。

人才培养与人才梯队建设管理制度目录一、总则 (1)1.1 目的和意义 (1)1.2 适用范围 (2)1.3 定义和解释 (3)二、人才培养 (4)2.1 培训计划制定 (5)2.2 培训资源配置 (6)2.3 培训实施与管理 (7)三、人才梯队建设 (8)3.1 梯队建设策略 (10)3.2 梯队建设规划 (11)3.3 梯队建设实施与评估 (11)四、管理制度 (13)4.1 制度设计原则 (14)4.2 主要制度内容 (15)4.3 制度执行与监督 (16)五、其他相关事项 (17)一、总则为了加强公司的人才培养与人才梯队建设，提升企业核心竞争力，根据国家有关法律法规及公司章程，结合公司实际情况，制定本制度。

本制度旨在明确人才培养与人才梯队建设的目标、原则、组织体系、实施流程及保障措施，确保公司人才的有序培养和合理使用。

本制度适用于公司全体员工，以及与公司签订劳动合同、具有劳动关系的人员。

公司人力资源部负责本制度的制定、修订、解释及监督执行，并定期组织评估和调整，以确保其有效性和适应性。

各部门及员工应严格遵守本制度，积极参与人才培养与人才梯队建设工作，共同推动公司的持续发展。

1.1 目的和意义明确人才培养的目标和方向，通过对人才培养与人才梯队建设管理制度的制定，可以使公司各部门明确自己的人才培养目标，确保人才培养工作与公司战略目标相一致，从而提高人才培养的效果。

优化人才培养体系，通过建立完善的人才培养与选拔机制，可以激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作能力和综合素质，为公司的发展提供源源不断的人才支持。

促进人才梯队建设，通过制定合理的人才梯队建设计划，选拔和培养一批具有潜力的优秀人才，形成具有竞争力的人才队伍，为公司的长远发展奠定坚实的基础。

提高公司的核心竞争力，优秀的人才是公司核心竞争力的重要组成部分。

通过加强人才培养与人才梯队建设管理，可以提高公司的核心竞争力，为公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。

人才培养与人才梯队建设管理制度人才培养与人才梯队建设管理制度一、背景介绍人才是企业的宝贵资源，培养和管理人才是企业持续发展的关键。

为了充分发挥人才的潜力，提高组织的竞争力，建立一套科学的人才培养和梯队建设管理制度是非常重要的。

二、目标与原则1. 目标：培养和管理具有创新思维和领导能力的高素质人才，为企业发展输送稳定的人才梯队。

2. 原则：公平、公正、公开的原则，根据员工的能力和潜力进行培养和选拔。

三、人才培养制度1. 岗位培训：根据员工的工作内容和职责，制定相应的岗位培训计划，提供必要的培训资源和平台，确保员工能够熟练掌握所需的技能和知识。

2. 岗位轮岗：通过定期轮岗，让员工有机会接触和了解其他部门的工作内容，拓宽员工的工作视野和思维模式，提高员工的综合能力。

3. 外部培训：鼓励员工参加外部培训和进修，提高员工的专业知识和技能水平，为企业的发展提供更多的支持和帮助。

4. 基层锻炼：注重员工的基层锻炼，让员工通过基层工作积累经验，磨炼意志，提高沟通和协调能力。

四、人才梯队建设制度1. 绩效评估：制定科学的绩效评估体系，根据员工的绩效，将员工划分为不同的梯队，为不同的梯队提供相应的培养和晋升机会。

2. 岗位晋升：设立明确的晋升通道和条件，基于员工的能力和业绩，为员工提供晋升的机会和空间。

3. 内部选拔：鼓励内部员工竞聘高级岗位，通过竞争选拔出最优秀的人才担任重要职务，提高组织的内部凝聚力和稳定性。

4. 培养计划：为各个梯队制定相应的培养计划，包括培训、项目和跨部门合作等，提高员工的综合素质和能力。

5. 梯队交流：鼓励梯队之间的交流与合作，提供相互学习和成长的机会，加强梯队之间的联系和团队化建设。

五、管理制度1. 监督机制：建立健全的监督机制，监测和评估培养和梯队建设的效果，及时发现和解决问题，确保制度的有效执行。

2. 激励机制：建立合理的激励机制，对表现优秀的员工进行奖励和晋升，激发员工的积极性和创造力。

人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。

第六条适用X围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

集团公司人才培养与人才梯队建设管理方法第一章总那么第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选方案以及岗位轮换方案、内部兼职方案、在职辅导、在职培训等人才培养与开发方案，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续开展提供智力资本支持。

第二条原那么坚持“内部培养为主，外部引进为辅〞的培养原那么，并采取“滚动进出〞的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行〞的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合〞的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养方案的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象确实定和培养方案的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。

第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件〔一〕知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众〞的假设。

〔二〕关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效〞的假设。

人才培养与梯队建设管理制度一、引言人才是企业发展的核心竞争力，对于一个组织来说，人才培养与梯队建设成为促进组织发展的重要举措。

通过制定科学的管理制度，可以更好地将人才培养与梯队建设与组织战略、组织文化紧密结合起来，形成全员参与、全面推进的人才培养与梯队建设模式。

本文将以一个虚拟企业为例，介绍一套有效的人才培养与梯队建设管理制度。

二、组织发展与人才要求1.组织发展战略：明确企业的组织发展目标、定位和愿景，根据组织战略确定人才培养与梯队建设方向。

2.人才需求分析：通过定期的绩效考核、人才评估等方式，对员工的能力、潜力进行分析和评估，为人才培养和梯队建设提供基础数据。

1.岗位培训计划：根据员工的不同职业发展阶段，制定相应的培训计划，并提供必要的培训资源和支持。

2.培养方式：注重岗位实践和项目驱动，通过培训、学习小组、实践项目等方式，提高员工的岗位技能和专业素质。

3.培训评估和反馈：定期对员工进行培训效果评估，并提供个性化的培训反馈和指导。

4.培训记录和档案管理：建立员工培训记录和档案管理制度，记录员工参加的培训和取得的成绩。

5.梯队建设计划：根据组织需要和人才需求，制定梯队建设计划，明确梯队建设目标和路径。

6.梯队选拔与任用：通过考核、评估和竞聘等方式，选拔和任用具备梯队潜力的员工。

7.梯队培养和发展：根据梯队成员的不同特点和发展需求，提供具体的培养和发展计划，包括岗位轮岗、师徒传帮等方式。

8.梯队管理和监控：建立梯队管理和监控机制，对梯队成员的表现和发展情况进行评估和反馈。

四、实施与监控1.操作流程和制度培训：对组织成员进行操作流程和制度培训，确保全员理解并按照制度执行。

2.监控和评估：建立监控和评估机制，及时发现和解决制度执行中存在的问题，确保制度的有效实施。

3.调整和优化：根据实际情况和组织发展需要，及时对制度进行调整和优化，确保持续适应组织发展的需求。

五、总结通过制定科学的人才培养与梯队建设管理制度，可以更好地将人才培养与梯队建设与组织战略和组织文化结合起来，为组织发展提供源源不断的人才支持。

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。

第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

企业人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。

第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

**机密＊＊空调事业部文件人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队,为事业部可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才.第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配;5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。

第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效"的假设.（事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力;4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力;12、承受压力的能力。

人才培养与人才梯队建设管理办法一、目的为满足公司持续、快速发展的需要，建立和完善人才培养机制，有计划、有步骤地合理开发和挖掘各层次人才资源，培养造就一支高素质的人才队伍，特制定本管理办法。

二、适用范围本办法适用于公司全体员工。

三、职责分工（一）人力资源部1、负责制定和完善人才培养与人才梯队建设管理办法。

2、组织开展各类人才选拔、评估和培养工作。

3、建立人才档案，跟踪人才发展动态。

4、协调各部门在人才培养工作中的配合与支持。

（二）各部门负责人1、识别本部门关键岗位和核心人才需求。

2、推荐优秀员工参与人才培养计划。

3、为培养对象提供工作指导和支持。

4、配合人力资源部对培养对象进行评估。

四、人才培养与梯队建设原则（一）系统性原则人才培养工作应系统规划，涵盖不同层次、不同岗位的人才需求，确保人才培养的全面性和连贯性。

（二）针对性原则根据公司战略发展目标和岗位要求，有针对性地制定培养计划，提高培养效果。

（三）公平公正原则人才选拔和培养过程应公平、公正、公开，确保优秀人才能够脱颖而出。

（四）动态管理原则对人才梯队进行动态管理，根据员工的绩效表现和发展潜力及时调整培养计划。

五、人才梯队划分（一）高层管理人才梯队包括公司高层领导岗位的后备人才。

（二）中层管理人才梯队涵盖各部门经理、副经理等岗位的后备人才。

（三）专业技术人才梯队由各专业领域的技术骨干组成。

（四）基层管理人才梯队主要是一线班组长等基层管理岗位的后备人才。

六、人才选拔标准（一）基本素质1、具备良好的职业道德和职业操守。

2、有较强的学习能力和创新精神。

3、具备团队合作精神和沟通协调能力。

（二）工作业绩在本职工作中表现出色，业绩突出。

（三）发展潜力具有较大的发展潜力和培养价值。

七、人才培养方式（一）内部培训1、定期组织各类专业技能培训、管理培训等。

2、开展内部经验分享交流活动。

（二）岗位轮换安排培养对象在不同岗位进行轮换，拓宽其工作视野和业务能力。

（三）导师辅导为培养对象指定导师，进行一对一的指导和帮助。

人才梯队建设与发展管理制度第一章总则第一条目的和依据为了加强企业的人才梯队建设和发展管理，有效提升核心竞争力和连续发展本领，订立本制度。

本制度依据《中华人民共和国劳动法》《企业人力资源管理条例》等相关法律法规。

第二条适用范围本制度适用于公司全体员工，包含正式员工、合同工、临时工等。

第二章人才梯队建设第三条人才梯队规划第一款梯队规划的原则1.公司人才梯队规划应依据公司的战略和发展需求进行，并结合员工的个人发展意愿。

2.梯队规划要以公平、公正、透亮为原则，遵从本领和贡献导向。

第二款梯队规划的内容1.依据公司不同岗位的要求，订立相应的岗位职责和任职要求。

2.依据不同岗位分类，确定相应的晋升通道和晋升条件。

3.订立员工发展规划，包含培训计划、轮岗计划、成长计划等。

第三款梯队规划的程序1.梯队规划由人力资源部门负责，需征求各部门的看法和需求。

2.梯队规划工作定期进行，每年至少一次，要及时调整和修订。

第四条人才储备第一款人才储备的目的1.为公司将来的发展储备人才，保障公司战略的顺利实施。

2.为公司面对员工流失、岗位更改等突发情况供应应急人才储备。

第二款人才储备的方式1.依据公司战略发展需求，进行内部选拔、外部招聘等方式，吸引优秀人才加入储备。

2.建立合作关系，与高校、研究机构等合作，开展人才引进和培养计划。

第三款人才储备的管理1.人才储备名单由人力资源部门负责管理，定期更新和维护。

2.对于储备人才，要进行培训和轮岗等方式进行综合本领提升。

第三章人才发展第五条员工培养计划第一款培养目标1.依据员工的岗位职责和发展需求，订立个性化的培养计划。

2.培养计划要重视提升员工的专业技能、管理本领和领导力。

第二款培养方式1.内部培训：公司组织内部培训，包含专业培训、管理技能培训等。

2.外部培训：鼓舞员工参加外部培训，提高员工的学习和进修本领。

3.培养项目：公司设立培养项目，针对重点岗位和关键人才进行培养。

第六条岗位轮岗第一款轮岗的目的1.增长员工对不同岗位的了解，提升全局观念和协作本领。

公司人才培养与人才梯队建设管理规定The manuscript was revised on the evening of 2021集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。

第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

人才培养与梯队建设制度一、前言为了提升企业核心竞争力，推动企业可连续发展，加强人才培养与梯队建设的管理，公司订立了本制度，以确保员工的专业本领与职业发展与企业目标相全都。

二、培养与梯队建设目标1.培养优秀人才，提高员工综合素养。

2.建立健全的人才梯队，构建连续稳定的人才储备。

3.调动员工学习、发展的乐观性，加强企业竞争力。

三、人才发现与选拔1.每位部门经理需要依据岗位需求，提出人才需求计划，并按公司内部流程提交给人力资源部门备案。

2.人力资源部门负责依据招聘需求，订立科学合理的招聘计划，并通过多渠道进行人才招聘。

3.招聘过程包含简历筛选、面试、背景调查和录用决策，必需遵从公平、公正、公开的原则。

4.公司重视内部员工的选拔，鼓舞部门经理优先考虑内部员工晋升，同时鼓舞员工内部介绍。

四、人才培养与发展1.入职培训：新员工入职后，将接受公司规定的新员工培训课程，包含公司文化、岗位职责等内容，以帮忙他们尽快适应工作。

2.岗位培训：依据员工所在岗位的要求，订立针对性的培训计划，重视实践操作和专业知识的学习，以提高员工的技能水平。

3.职业发展计划：为每位员工订立个人职业发展计划，包含晋升路径、培训需求、职位要求等，通过定期评估和沟通，帮忙员工合理规划职业生涯。

4.培训资源支持：公司将供应必需的培训资源支持，包含经费、时间和培训设施，以确保培训的顺利进行。

5.内部沟通与学习：鼓舞员工之间的知识共享和经验沟通，设立内部学习平台，促进团队合作和专业本领的提升。

五、梯队建设与绩效管理1.梯队建设：依据公司发展战略和人才需求，确定各级别梯队，并订立培养计划和晋升途径。

2.梯队评估：定期对梯队进行评估，包含绩效评价、本领评估和潜力评估，以确定人才的发展方向。

3.激励机制：订立激励机制，依据员工的业绩和潜力予以适当的晋升机会和薪酬激励，以激发员工的工作动力和乐观性。

4.绩效管理：建立完善的绩效管理体系，包含目标设定、考核评估和反馈机制，以推动员工个人和团队的连续发展。

公司人才培养与人才梯队建设管理办法目录第一章总则............................. 错误！未定义书签。

第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选... 错误！未定义书签。

第三章岗位轮换......................... 错误！未定义书签。

第四章内部兼职......................... 错误！未定义书签。

第五章人才调配......................... 错误！未定义书签。

第六章考核与评价....................... 错误！未定义书签。

第七章淘汰与晋升....................... 错误！未定义书签。

第八章附则 ......................... 错误！未定义书签。

第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养，外部引进”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，各部门负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，资源管理部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。