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企业安全生产管理的四要素企业安全生产管理是指为保障企业生产经营过程中的人身安全和财产安全，通过制定科学合理的管理措施和制度，对生产过程中的各项安全风险进行有效预防和控制的一种管理方式。
要保证企业安全生产管理的有效实施，必须重点关注以下四个要素。
一、安全生产责任制度安全生产责任制度是企业安全生产管理的基础，也是企业安全生产的核心要素之一。
企业应建立健全安全生产责任制度，明确各级管理人员和岗位人员的安全生产职责和权力，并将其落实到位。
各级管理人员要切实担负起安全生产的责任，确保安全生产工作的顺利开展。
同时，企业要加强对员工的安全生产教育和培训，提高员工的安全意识和安全技能，使其能够主动参与安全生产管理工作。
二、安全生产管理制度安全生产管理制度是企业安全生产管理的重要保障。
企业应根据自身特点和安全风险，制定科学合理的安全生产管理制度，明确各项安全管理措施和操作规程，并将其贯彻执行。
安全生产管理制度应包括事故预防、应急救援、安全生产培训等方面内容，以确保企业安全生产工作的有序开展。
三、安全生产设施安全生产设施是企业安全生产管理的物质基础。
企业应根据生产经营规模和安全风险程度，合理布置安全生产设施，包括消防设施、防护设备、监控设备等。
同时，企业要定期对安全生产设施进行检查和维护，确保其正常运行和有效发挥作用。
在安全生产设施建设过程中，要严格按照相关法律法规和标准进行设计、施工和验收，确保设施的安全可靠性。
四、安全生产监管安全生产监管是企业安全生产管理的重要环节。
政府部门应加强对企业安全生产工作的监管，建立健全安全生产监管体系，加强对企业的日常监督检查和执法行动，及时发现和纠正安全隐患，确保企业安全生产工作的有效开展。
同时，企业也要积极配合政府部门的监管工作，主动接受监督检查，及时整改落实安全隐患，确保企业的安全生产工作达到预期效果。
企业安全生产管理的四要素包括安全生产责任制度、安全生产管理制度、安全生产设施和安全生产监管。
企业安全生产管理的四要素企业安全生产管理是指为了保障企业生产过程中的安全、防止事故发生而采取的一系列管理措施和制度。
安全生产管理的目标是确保员工的人身安全和财产安全，保障企业的正常运营和可持续发展。
在企业安全生产管理中，有四个重要的要素，分别是安全生产责任制、安全生产风险管理、安全生产标准化和安全文化建设。
一、安全生产责任制安全生产责任制是指在企业中建立起一套明确的责任体系，明确每个岗位和人员在安全生产中的职责和义务。
企业安全生产责任制的建立，能够确保企业的安全生产工作有人负责、有章可循。
在责任制下，每个岗位都应有专人负责安全生产工作，各级管理人员要承担起领导责任，确保安全生产方针得到贯彻执行。
此外，还需要建立健全安全生产的奖惩制度，对安全生产工作进行考核评价，以激励和约束各级人员的安全生产行为。
二、安全生产风险管理安全生产风险管理是指对企业生产过程中可能存在的各种安全风险进行识别、评估和控制的过程。
企业应建立完善的风险管理体系，进行风险评估、制定风险控制措施，并建立健全的应急预案。
在风险管理中，应注重对各类危险源的排查和隐患的整改工作，确保生产设备的安全可靠，防范各类事故的发生。
同时，还需加强对员工的安全教育和培训，提高员工的安全意识和应急处理能力。
三、安全生产标准化安全生产标准化是指通过制定和执行一系列的安全生产规范和标准，规范企业的安全生产行为。
企业应根据自身的生产特点和工艺流程，制定相应的安全生产规程和操作规范，明确各类作业的安全要求和操作步骤。
同时，还需建立健全安全生产的检查和评估制度，定期开展安全生产的内部审查和外部评估，及时发现和纠正安全管理中的不足和缺陷。
四、安全文化建设安全文化建设是指通过宣传教育、培训和活动等多种方式，形成良好的安全生产文化氛围，使每个员工都能够自觉遵守安全规章制度，养成良好的安全行为习惯。
企业应加强对员工的安全教育和培训，提高员工的安全意识和责任意识。
同时，还需开展各类安全宣传活动，提升员工对安全生产的重视程度。
企业管理的核心要素企业管理是一个复杂而庞大的系统，涉及到多个方面的要素。
这些要素相互作用，相互影响，共同构成了企业管理的核心。
本文将从战略、组织、人力资源、文化、流程和信息化等方面阐述企业管理的核心要素。
一、战略战略是企业发展的方向，是企业管理的核心要素之一。
一个好的战略应该具有明确的目标、市场定位和竞争优势。
企业应该根据自身的资源、能力和市场环境，制定符合自身发展的战略，并不断调整和完善。
同时，战略的制定和实施需要全体员工的参与和认同，只有这样才能形成强大的凝聚力和执行力。
二、组织组织是企业管理的另一个核心要素，它决定了企业的运作方式和效率。
一个好的组织应该具有明确的职责、高效的沟通、灵活的决策机制和良好的激励机制。
企业应该根据战略的需要，合理设计组织结构，优化管理流程，提高组织效率。
同时，企业应该注重组织文化建设，营造良好的工作氛围，提高员工的归属感和忠诚度。
三、人力资源人力资源是企业最宝贵的资源，是企业管理的核心要素之一。
一个好的人力资源政策应该能够吸引优秀的人才，留住人才，并激发他们的潜力。
企业应该建立科学的人力资源管理制度，包括招聘、培训、考核、激励等方面。
同时，企业应该注重员工的职业发展，提供良好的晋升通道和培训机会，激发员工的积极性和创造力。
四、文化企业文化是企业管理的灵魂，是企业核心竞争力的重要组成部分。
一个好的企业文化应该具有创新、协作、诚信、责任等价值观，能够凝聚员工的力量，激发他们的潜力，提高企业的凝聚力和竞争力。
企业应该注重企业文化的建设，通过各种途径和方式，如培训、宣传、活动等，营造良好的企业文化氛围，增强员工的归属感和忠诚度。
五、流程流程是企业运作的基础，是企业管理的核心要素之一。
一个好的流程应该能够提高工作效率，降低成本，提高质量。
企业应该根据自身的业务特点和管理需要，优化管理流程，提高流程的效率和效果。
同时，企业应该注重流程的监督和改进，不断优化和完善流程体系。
六、信息化信息化是企业管理的重要手段之一，它能够提高工作效率，降低成本，增强企业的核心竞争力。
企业战略管理的四大要素、三个层次体系与程序（理解）1.企业战略管理四大要素①产品与市场企业战略管理首先要确定企业的产品与市场领域，不仅要确定企业现在要做什么，而且要考虑企业将来应该做什么②成长方向在明确产品与市场领域的基础上，企业经营活动应向什么方向发展成为第二个战略管理要素。
如是在现有产品市场进行扩张，还是开发新产品？是在新的市场开发现有产品，还是在新的市场开发新的产品？③竞争优势明确企业在产品与市场领域成长发展中的优势与条件，既要正确认识企业的竞争优势，还要充分利用企业的竞争优势④协同效应企业应在从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时取得“1+1>2”或“5-3>2”的效果。
协同效应可表现在各个方面，如投资协同效应、管理协同效应，生产协同效应、技术协同效应2.三个层次体系【举例】:某企业集团公司战略管理层次。
3.战略管理程序战略管理过程一般包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制、战略评价与战略调整等环节。
【要点提示】战略管理程序的三个核心领域是战略分析、战略制定和战略实施。
4.企业愿景、使命与战略目标战略管理的第一步是确定公司的愿景，在此基础上明确公司的使命，然后形成公司的战略目标。
（1）愿景:愿景是指一个组织或个人希望达到或创造的理想图景。
是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标；是企业发展的蓝图、体现企业永恒的追求。
企业的愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？”战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，是推动企业以一种显著方式超越目前环境行动的能力，旨在为未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。
【相关链接3】公司的愿景能集聚、指引、激励、整合，甚至激发商务活动获取卓越的业绩。
战略家的职责就是明确和设计清晰的愿景”一（约翰•科恩）万科的愿景是:中国房地产行业的领跑者。
万科的愿景非常宏伟，也就是要成为中国地产业的第一名，无论是从销售收入还是市场占有率来讲。
质量策划、质量控制、质量保证、质量改进标题：质量管理的四大要素：质量策划、质量控制、质量保证、质量改进引言概述：质量管理是企业生产经营活动中的重要环节，质量管理的核心在于质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。
这四大要素相互联系、相互促进，共同构成了企业的质量管理体系。
本文将分别从质量策划、质量控制、质量保证和质量改进这四个方面进行详细介绍。
一、质量策划1.1 制定质量目标：确定产品或服务的质量标准和要求，明确质量目标和指标。
1.2 制定质量计划：制定实现质量目标的具体措施和时间表，明确质量管理的组织结构和职责分工。
1.3 制定质量保证体系：建立质量管理体系，包括质量管理手册、程序文件和工作指导书等，确保质量管理的规范化和系统化。
二、质量控制2.1 进行过程控制：在生产过程中进行监控和调整，确保产品或服务符合质量标准。
2.2 进行产品检验：对产品进行抽样检验或全面检验，发现问题及时纠正，防止不合格品流入市场。
2.3 进行质量分析：对产品或服务的质量数据进行分析，找出存在的问题和改进的方向，为质量改进提供依据。
三、质量保证3.1 确保质量标准：通过质量管理体系的运作，确保产品或服务符合质量标准和要求。
3.2 强化内部审核：定期进行内部审核，发现问题及时整改，确保质量管理体系的有效运作。
3.3 强化外部审核：接受外部审核机构的审核，确保质量管理体系符合相关标准和法规要求。
四、质量改进4.1 分析质量问题：通过质量数据的分析和质量审核的结果，找出存在的问题和瓶颈。
4.2 制定改进计划：制定具体的改进措施和时间表，明确改进的目标和责任人。
4.3 实施改进措施：组织实施改进措施，监控改进效果，确保改进措施的有效性和持续性。
五、结论质量管理的四大要素：质量策划、质量控制、质量保证和质量改进，是企业质量管理的重要组成部分，相互联系、相互促进。
只有全面贯彻执行这四大要素，企业才能不断提升产品或服务的质量，提高市场竞争力，实现可持续发展。
企业管理的核心要素企业管理是指企业为实现既定目标而规划、组织、调度、控制和协调各种资源的活动。
在当今竞争激烈的商业环境中，有效的企业管理可以为企业带来竞争优势，推动持续发展。
以下是企业管理的核心要素。
1. 战略规划：战略规划是企业管理的重要组成部分，它涉及企业的长期目标、发展方向和资源配置。
企业应该制定明确的战略规划，包括市场定位、竞争策略、产品发展等，以指导企业长期发展。
2. 组织结构：企业管理需要建立合理的组织结构，明确各级管理层次和责任分工。
良好的组织结构可以提高沟通效率和决策效果，推动企业的协同运作。
3. 人力资源管理：人力资源是企业最宝贵的资产，有效的人力资源管理可以帮助企业发挥员工的潜力，建立高效的团队。
这包括招聘、培训、激励和绩效评估等方面的工作。
4. 监督与控制：监督与控制是企业管理的重要环节，它确保企业按照既定计划运作，并及时采取纠正措施。
这需要建立合理的内部控制机制，包括制度、流程和指标，以确保企业的正常运转和风险控制。
5. 市场营销：市场营销是企业管理中不可或缺的要素，它与产品定位、品牌推广、渠道管理等相关。
企业需要通过市场营销来识别顾客需求、开拓市场、提高产品竞争力。
6. 财务管理：财务管理是企业管理的重要一环，涉及预算、资金管理、财务报告等。
它可以帮助企业掌握财务状况，做出明智的投资和融资决策，确保企业的财务稳定和可持续发展。
7. 创新与变革：在快速变化的商业环境中，企业管理需要具备创新和变革的能力。
创新可以帮助企业开拓新的商机，提高竞争力；变革可以帮助企业适应市场变化，持续发展。
总结起来，企业管理的核心要素包括战略规划、组织结构、人力资源管理、监督与控制、市场营销、财务管理以及创新与变革。
这些要素相互关联、相互影响，通过合理的运用可以帮助企业实现高效运营和持续发展。
对于企业来说，合理的管理是取得成功的关键所在。
企业管理的五大关键要素企业管理是一个复杂而庞大的系统，其中包含了多个要素。
要想成功地管理一个企业，有五个关键要素是不可或缺的。
本文将针对这五个关键要素展开讨论，并为每个要素提供相关的案例分析。
一、领导力领导力是企业管理中最重要的要素之一。
一个成功的企业必须有高效、有魄力的领导者。
领导者不仅需要有良好的决策能力，还需要懂得如何激励员工，推动企业向前发展。
比如，乔布斯是苹果公司的创始人之一，他以其卓越的领导力带领苹果从一家小公司发展成为全球知名的科技巨头。
二、战略规划战略规划是企业管理的第二个关键要素。
一个企业如果没有明确的发展方向和战略目标，很难取得长期的成功。
战略规划需要考虑市场趋势、竞争环境和内部资源等因素。
例如，谷歌追求“不作恶”的理念，通过不断创新和提供优质的产品和服务，成功地在搜索引擎领域取得了领先地位。
三、员工激励员工是企业最重要的资源，因此激励员工对于企业的成功至关重要。
员工激励可以通过提供良好的薪酬福利、提供培训和晋升机会以及营造良好的工作环境来实现。
例如，亚马逊以其特有的股权激励计划吸引了许多有才华的员工，并激励他们为公司的发展努力。
四、沟通与协作沟通与协作是一个高效团队的核心要素。
在企业管理中，一个顺畅的沟通和合作机制可以加强团队之间的协调，提高工作效率。
举例来说，微软通过推行开放的沟通文化和鼓励员工的创新思维，成功地推动了许多重要产品的开发和发布。
五、监督与控制监督与控制是确保企业目标实现的重要手段。
通过有效的监督与控制机制，企业可以及时发现和纠正问题，保持组织的运作效率。
例如，苹果公司通过严格的质量控制和生产流程管理，确保每一台产品都符合高标准的要求。
综上所述，企业管理的五大关键要素为领导力、战略规划、员工激励、沟通与协作以及监督与控制。
这些要素相互关联，相辅相成，共同构建了一个良好的企业管理体系。
只有在这些要素的共同作用下，企业才能取得长期的成功。
企业日常管理中的五大要素1. 组织结构企业日常管理的首要要素之一是组织结构。
组织结构是指企业内部各个部门和岗位之间的关系和层级结构。
一个良好的组织结构能够确保企业内部任务的分工合理，流程的顺畅进行。
企业应根据自身的规模和需求，建立适合的组织结构，确保各个部门的职责清晰，协作高效。
在组织结构中，企业还应注意建立明确的权责关系和沟通渠道，使各部门之间能够有效地进行信息共享和合作。
此外，定期的组织结构评估和调整也是企业日常管理中不可或缺的一环，可以帮助企业适应市场变化和业务发展的需求。
2. 人力资源管理人力资源是企业最重要的资产之一，管理好人力资源对于企业日常运营的成功至关重要。
人力资源管理包括人员招聘、培训发展、绩效考核、薪酬福利等方面。
企业应根据业务需求，合理规划和配置人力资源，并通过培训和发展来提升员工的能力和素质。
此外，企业还应建立有效的绩效考核和奖惩机制，激励员工积极主动地为企业目标而努力。
定期进行员工满意度调查，了解员工的需求和心声，有助于改善企业的人力资源管理政策和措施。
3. 财务管理财务管理是企业日常管理中不可忽视的要素之一。
它涵盖了资金的筹集、使用和投资，财务报表的编制和分析等方面。
企业应确保资金周转和运营资金的稳定，通过合理规划和控制资金使用，避免财务风险的产生。
财务报表的及时准确编制和分析，可以帮助企业了解经营状况和财务健康状况，作出科学决策。
此外，企业还应根据财务分析的结果，制定合理的财务目标和预算，以实现盈利能力和经济效益的最大化。
4. 运营管理企业的日常运营管理是确保企业正常运转的关键。
运营管理包括生产计划与控制、物料采购与供应、库存管理、生产过程控制等环节。
企业应通过合理的生产计划和控制，确保产品的质量和交付时间。
物料采购与供应的管理，包括供应商的选择和管理、采购成本的控制等，有助于确保物料的供给和成本的控制。
库存管理是企业日常运营中关键的环节之一，对存货的管理需要根据市场需求进行适度的补充和调剂，避免库存过多或不足。
企业管理的核心要素与重要性企业管理是指在组织中协调和指导各项资源，以实现组织内成员共同目标的活动。
在当今激烈的商业竞争中，成功的企业管理是取得竞争优势的关键。
本文将探讨企业管理的核心要素及其重要性。
一、组织结构与分工组织结构是企业管理的核心要素之一。
它涉及到如何合理地安排组织内部的各个部门和人员，以实现工作的高效协作和目标的顺利实现。
一个良好的组织结构应该能够平衡权力和责任，确保信息流动的畅通，提高决策效率，降低沟通成本。
此外，适当的分工也是非常关键的，不同的角色应该明确分工，避免重复劳动和责任的不明确。
二、领导与沟通良好的领导和有效的沟通是企业管理中不可或缺的要素。
领导力涉及到如何激励和影响员工，使他们积极融入组织并发挥最佳水平。
领导者应该具备良好的沟通技巧，能够清晰地传达目标和期望，倾听员工的反馈和建议。
有效的沟通有助于消除误解和摩擦，提高决策质量，增强员工的归属感。
三、人力资源管理人力资源是企业最重要的资源之一，而人力资源管理是企业管理的核心。
这包括招聘、培训、激励和绩效评估等方面的活动。
合理的人力资源管理能够确保企业拥有高素质的员工队伍，提高员工的工作满意度和忠诚度，促进员工个人发展和组织整体发展。
四、战略规划与执行战略规划是企业管理的重要环节。
它涉及到通过分析市场和竞争，确定企业的长远发展方向和目标，并制定相应的策略和计划。
而执行则是将战略转化为行动的过程。
一个成功的企业管理必须具备明确的战略规划和有效的执行能力，确保企业能够适应变化的环境和实现设定的目标。
五、监督与控制监督与控制是企业管理的最后一个要素。
它涉及到对企业各项活动的监督和控制，以确保企业的运营符合预期结果。
监督和控制可以通过设定明确的目标和指标，建立有效的绩效评估体系和监测机制，及时纠正偏差和调整策略。
有效的监督和控制有助于提高企业的透明度和运营效率，提升整体绩效。
总结：企业管理的核心要素包括组织结构与分工、领导与沟通、人力资源管理、战略规划与执行以及监督与控制。
企业管理的关键要素企业管理是现代企业成功发展的重要保障，它涉及到组织、人力资源、战略规划等多个方面。
在这个竞争激烈的商业环境中，企业需要具备一系列关键要素，才能更好地应对挑战并取得成功。
第一要素：高效的组织结构一个良好的组织结构是企业管理的基石。
它能够明确职责与权限，优化工作流程，提高决策效率。
在组织结构中，营造积极的工作环境和鼓励创新的文化是至关重要的。
此外，还要注重横向沟通和协作，实现不同部门之间的有效合作，以促进团队协作和项目管理。
第二要素：优秀的领导力领导力是企业管理中不可或缺的要素，它决定了一个企业的命运。
优秀的领导者能够明确目标，指导团队，并激励员工取得卓越成绩。
他们具备良好的人际关系技巧和沟通能力，能够有效解决问题并处理冲突。
重要的是，优秀的领导者还应该具备学习和适应的能力，以应对变化和不确定性。
第三要素：人力资源的优化配置人力资源是企业最重要的资产。
有效的人力资源管理可以帮助企业吸引、培养和保留优秀的人才。
这包括正确的招聘政策，明确的职业发展路径，以及激励措施的设计。
另外，人力资源部门还应该为企业提供员工培训和发展计划，以提高员工的工作技能和专业素养。
第四要素：科学的战略规划战略规划对企业的成功至关重要。
企业需要明确自己的核心竞争力，找到适合自己的市场定位，并设定明确的长期和短期目标。
此外，战略规划还需要与市场环境密切结合，不断调整和创新，以适应不断变化的市场需求。
第五要素：有效的绩效评估与激励机制企业管理需要建立有效的绩效评估和激励机制，以激发员工的工作积极性和创造力。
绩效评估可以帮助企业识别和发现问题，并及时采取改进措施，而激励机制则可以激励员工继续努力，实现个人和组织目标的共赢。
第六要素：合理的财务管理财务管理对于企业的稳定运营至关重要。
合理的财务管理包括制定预算、控制成本、管理现金流等方面。
企业需要确保资金的稳定流动，合理分配资金，并及时进行财务报表的审计和分析，以确保企业的财务状况良好。
企业管理的四大要素作者:陈春花发表于:2009-11-30每一个结构变革时代都会重新定义当时的管理理论和实务，当中国进入全球竞争的时候，中国的企业也进入了重新定义企业管理方式的时候。
这个时候我愿意借用管理学界公认的评价标准，对于已经过去的四个标志性的时代的管理特征作个描述，也许我们可以看出中国企业的问题之所在，也能够给出一些启发性的思考。
第一个时代是后二战时代——也就是现代管理理论成型的时候——是个宏大的卖方市场时代，其驱动力是来自被禁锢的需求，以及一个新兴中产阶级的大爆发。
这个时代的代表人物是通用汽车的艾尔弗雷德•斯隆(Alfred P.Sloan)。
斯隆首创了经营权下放与财务控制权集中这两者之间的平衡艺术。
斯隆在组织结构和流程方面的创新至今还在全球各地的大型企业中广泛应用。
第二个时代是20世纪70年代初，一个长期的经济低迷期开始。
经济发展缓慢到了极点，在这种低迷的大气候中，企业创建业务多元化的热情急剧高涨，其理念是一种业务的高潮可以抵消另一种业务的低谷，而作为一个整体，公司能够取得持续的收益，兼并和收购成了主要的业务，其中大部分都是纯粹的资产汇集。
这个时代的代表人物是哈罗德•吉宁（Harold S. Geneen）——将国际电话电报公司从一家主要在美国之外经营的价值7.5亿美元的电信公司建设成为活跃于20多个行业的价值近180亿美元的公司。
但是，国际电话电报公司却成了时运起伏的标志，最终，它凋零了，只剩下很小一部分幸存至今。
第三个时代是整个20世纪60年代和90年代初期，日本人通过注重低成本、高质量和生产率，悄悄的创建着制造强国。
美国公司别无选择，只能够静下心来研究如何转型，企业领导人被迫把精力集中在经营业绩上，这个时代代表人物是通用电器的杰克•韦尔奇。
他将一个平庸乏味的工业企业集团转型为充满活力的服务型企业，使得通用电器成为精密的增长机器和管理模式，特别是核心业务单元战略的计划管理带领通用电器成为全世界价值最高的公司。
第四个时代是20世纪90年代出现了一股规模和范围极其深远的热潮，其动力为科学技术、高生产力、无限乐观主义、不断扩张的股市以及风险资本的史无前例的增长。
这个时代的代表人物是微软的比尔•盖茨。
主宰90年代后期管理思想的四大信条是：商业模式创新、生产力、速度和股东价值。
比尔•盖茨正是拥有了这些特征，他是“速度之父”，在他主导下，电脑成为每个人必须的工具，他用创造性的商业模式，把一个少数大企业支配的市场转变为一个开放的舞台，新的商业机会不断涌现，价格不断下降。
这四个时代及其代表人物的特征正是我们可以确信的观点：对于企业而言，真正奏效的经营方式的核心要素是四个：第一是战略，坚持明确且专注的核心事业战略；第二是执行，持续符合顾客期望的品质；第三是文化，建立以绩效为导向的企业文化；第四是组织，建立快速、弹性、扁平化的组织能力。
这四个核心要素在管理学界是公认的，问题的关键不是确认这四个关键要素，而是在中国企业的管理中如何理解和运用企业的每一个细胞来实现这四个关键要素。
战略逻辑真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的策略目标，也不是发展策略的流程，而是专注于核心事业的成长，坚持核心价值践行的力量。
韦尔奇改造GE的第一个愿景目标就是成为“第一或第二”，中国企业能否解决核心事业是非常关键的问题，30年的中国经济的飞速发展，中国国际影响力的飞速提升，更加令人心动的中国庞大的市场，所有跨国企业对于中国市场发展的极大关注，这一切都给了中国企业以巨大的发展机会，中国企业整体处在一个进步的非凡的历史时期，这是中国企业整体发展史一个很重要历史的进步。
在这样的背景下，就要求中国企业聚焦能力，专心致志于核心事业的不断成长，根据顾客、合作伙伴及投资者的需要来发展战略。
多年前我曾经以自己的角度把企业的经营战略分为四种方式：第一种是薄利多销型；第二种是品牌型；第三种是服务型；第四种是个性化满足型。
这样的分法不见得正确，但是可以让我表达我所要表达的想法。
如果经营战略是有四种形态，那么我们的企业仅仅是停留在第一种形态种，也就是仅仅做到了薄利多销而已，换句话说，中国的企业是成长于“大量营销”的时代，企业的主要任务就是说服消费者接纳公司提供的产品。
薄利多销的逻辑是一种大量生产的逻辑——企业的产量越高，单位产品的成本越低，因而盈利能力和竞争力就越强。
但是我们都很清楚这个战略逻辑今天遇到了挑战：1. 产品生命周期缩短。
每一年都会涌现出15000种以上的新产品或者新型号，其中超过90％的新产品的生存都不会超过12个月。
2. 敌对与高傲。
企业大多数的活动并没有真正的围绕顾客展开，虽然顾客导向是企业今天最常使用的一个说法，但也仅仅是一个时髦的口号而已。
很多企业并没有真的看得起顾客，他们总是试图操作顾客，这可以从许多广告中的语气感受得到，也可以从购买的现实过程中体会得到。
3. 关心的是实质而不是形式。
很多企业的主要兴趣是在于为自己的产品或者服务创造某种形象，但是却没有多少企业真的下功夫确保产品或者服务是与顾客期望的形象相符。
所以对于顾客而言，他们更关心实质而不是形式，企业产品或服务能够给顾客带来的实际价值才是顾客给予企业的评价，在此基础上才会有企业形象。
以上的仅仅是企业所面对的部分挑战，但是即便是这样，我们的企业在战略逻辑上如果不作改变，企业的发展就会停滞。
文化惯性企业文化产生和存在对推动企业获得良好业绩有着非常重要的作用，优秀的企业文化可以理顺组织内部价值差异，提高组织运作效率，增强组织承诺和团队士气。
企业通过企业文化提升整体形象和品牌信仰，通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应，继而提高企业核心竞争能力，实现企业经营业绩的持续增长，铸造长青基业。
我们都知道企业如果没有持续业绩，就无法承担一个企业公民的社会责任（比如减少失业率、保持社会稳定、创造更多的价值衍生机会等等）。
郭士纳在IT业井喷初期接手IBM，柔韧而坚定彻底地发动了一场企业文化变革，使得这家连年亏损的IT业“病狮”重振雄风；微软的管理人员承认，由软件开发者执掌帅旗的企业文化是造成某些产品失败的原因，因为他们不时会开发出一些技术上或许一流，却并不符合消费者需要的产品。
我们在具备更长久的发展历史的世界企业中看到了领导者对企业文化和管理方式的独特理解和重视，领导者在面临变革和改进的情况下，关注的问题往往是他认为的更合理的企业文化和管理方式：由此，每一次真正的变革，无论这些企业的历史有多长久，所导致的结果都是，与掌权人自身文化和他所推崇的管理方式休戚相关的“天下无双”的新文化、新组织和新管理。
而对于中国成长中的企业来说，由于经历的是从无到有的发展变化，领导人自身的文化和他推崇的管理方式更明显的主宰了企业初期发展的轨迹，文化不是无源之水，无本之木；企业领导人自身及他所推崇的管理方式决定了这些经营接近30年的企业所产生的企业文化。
在今天，对于中国企业而言更需要实事求是的领导作风，不能够有任何的非业绩因素，不能够强调无原则的“和谐”，在激励和管理制度上更需要注重实际的奖惩机制，这种重视比任何时期更为重要，如果无法形成业绩导向的企业文化，转型根本无法实现。
企业真正实现转型的准备是公司上下一致对外，全公司积极努力的理解外部世界，理解环境对于企业所要求的东西，理解企业所面临的压力而不是个人所面临的压力。
这些努力能够让人们懂得如何齐心协力的去应对外部世界给予公司的压力和要求，能够齐心协力的解决问题，但是大部分的中国企业并没有做到，因此对于中国企业而言，形成实事求是的文化，保持企业范围的积极努力是重要的要素之一。
企业相对于其他类型的企业而言，有着深厚的文化底蕴，一方面可以形成抵抗外部干扰的能力，另一方面也形成了自身的潜规则，不容易接受变化，不能够打破框框，甚至可能形成固有的滞后的习惯，这些对于变化不能够适应的文化部分，如果不能够剔除掉，就会分散文化的作用，无法形成合力。
而一部分企业的文化还有着非绩效痕迹，也就是无法用绩效来衡量，所以对于企业的文化来说，需要更加明确的价值取向，只有明确的价值判断，才可以让文化发挥应有的作用。
产品及顾客产品与服务持续一贯地符合顾客的期望是产品要素的根本条件，因此要求企业必须转换角度来看待自己，要学会站在外界的角度来看待自己产品，源于顾客的价值来评价产品本身，并不是从技术本身来评价产品，也不是从企业本身的角度来评价产品。
部分的中国企业却没有做到这一点，对于企业的产品的评价，更多的来源于企业的内部，更多的来源于企业的技术本身，没有看到从他们的产品和服务的终端用户的角度逆向审视本企业的产品。
企业必须意识到这个时代的变化，需要调整自己的方向和定位，需要构建与顾客更紧密的关系，围绕关键顾客群展开顾客关系管理等等，成功的企业运用对于顾客细分需求的创新，开始超越同行，引领变化的成长。
但是对于大多数中国企业来说，并没有真正做到更深入更贴近地了解顾客，很多企业还在沿用简单的顾客定义，常常可以看到很多企业用基本人口统计特征分类来划分市场，还有一些企业应用生活形态来划分顾客，更多的企业简单的用规模来划分，称之为“大客户、小客户”等等，更令人担心的是部分企业以地理区域或者行政区域的划分来区隔市场。
在整个访问美国企业的过程中，中国企业家喜欢问的问题是：你的企业有多少人？销售额是多少？而美国企业家问的问题是：你有多少个用户？用户价值贡献的占有率是多少？这两个相反的问题足以说明问题，真正的令人担心的是，我们还是习惯于关注销售额，习惯于关注企业规模，并没有真正关注市场，关注顾客价值。
索尼在推出一个畅销的产品的同时，安排四个小组研究全新的产品，来替代正在推出的产品，因为在索尼的逻辑里面，新产品上市后，就会提升顾客的期望，那么索尼就需要满足顾客新的期望，所以要继续全力研究新的产品以符合顾客提升后的期望，所以索尼推出的新产品常常能够超越顾客的想象。
顾客导向的企业正是这样，他们试图脱离产品或者服务本身，专著于顾客需求，而顾客需求正是产品或者服务打算满足的。
由于市场细分、市场饱和技术进步等等因素，再以产品生产的逻辑来经营企业一定是要失败的，企业需要重新理解自己的经营，必须对企业与顾客之间建立更多的了解，以建立起更加平衡、互惠互利的关系，更加贴近顾客。
组织及制度关注一个企业的制度是否能够发挥正向的作用，最直接的指标是：授权第一线人员快速且弹性地响应顾客需要；能够不断致力于改善生产力，杜绝一切浪费；建立快速弹性反应的组织力；“简化、简化、再简化”是企业建立组织架构的基本原则；促进企业的合作与信息交流；把最佳的人才摆到最靠近行动的前线以掌握机会。
这就是制度产生效益和作用的表现。
制度需要形成的是一种由上而下的伙伴关系，制度要解决每个员工是否都有决定性服从的心态与行动，制度要保证人们把力量集中在企业核心专长的发挥上，建立成功无瑕的执行营运流程，才能持续地创造符合顾客期望的品质与服务。
