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项目采购与合同管理导论简介项目采购和合同管理是项目管理的重要组成部分，对于项目成功的实施起着至关重要的作用。
项目采购和合同管理包括了所有与项目相关的采购和合同管理活动，从项目启动到终止结束，从项目计划到实施执行，涉及到多个阶段和多个领域的合作。
项目采购和合同管理通过管理采购过程和管理合同执行过程，来确保项目能够按时、按质、按量地完成。
项目采购管理采购计划采购计划是项目采购管理的关键环节。
采购计划应根据项目需求和情况，制定一个合理、详细和可行的采购计划。
采购计划应该包括采购范围、采购时间、采购方式、采购金额等信息。
采购计划的制定应该与项目计划的制定密切相关，并考虑供应商的能力、市场情况和风险因素等方面。
供应商选择供应商选择是采购管理的重要环节。
企业需要在采购过程中选择合适的供应商，以确保项目的顺利实施。
供应商选择需要考虑多个因素，如供应商的信誉度、供应商的能力和经验、供应商的价格等。
企业应该以市场化的方式来选择供应商，并确保选择的供应商能够为项目提供高质量的产品和服务。
合同签订合同签订是项目采购管理的最后一步。
在与供应商的协商和讨论之后，企业需要与供应商签订合同，明确双方的权利和义务。
合同应该明确项目的范围、质量标准、价格、交付时间以及其他相关条款。
在合同签订之前，企业需要审核合同，确保合同能够充分保护企业的利益。
合同管理合同执行合同执行是合同管理的核心。
合同的执行需要双方按照约定的条款履行各自的责任和义务。
企业需要对供应商进行跟踪、监督和管理，确保供应商能够按照合同要求提供高质量的产品和服务。
在合同执行过程中，企业需要注意控制成本和风险，及时处理问题，保证项目顺利实施。
变更管理变更管理是合同管理的重要环节。
在合同执行过程中，由于各种原因，可能会出现一些情况，需要对合同进行变更。
变更管理需要根据实际情况制定变更方案，并经过双方协商和签字确认。
企业需要对变更进行跟踪、监督和管理，确保变更后的合同能够满足项目需求，并避免因此带来的成本增加和风险增大。
工程采购合同管理模板一、合同概述：本合同由甲方（供应商/承包商）和乙方（采购单位）共同订立，双方在平等互利的基础上，就工程采购事宜达成一致意见，本合同具有合法效力。
二、合同内容：1. 合同标的：本合同的合同标的为甲方向乙方提供工程材料/工程服务等相关产品/服务。
2. 合同期限：本合同自双方签署之日起生效，至工程完工验收合格并最终结清款项之日止。
3. 价格及支付方式：乙方应按照合同约定的价格和支付方式，按合同规定的时间及数量支付给甲方相应的款项。
4. 质量要求：甲方应保证所提供的产品/服务符合相关国家标准及乙方的要求，如有质量问题，甲方应承担相应责任。
5. 工程进度：双方应按照合同规定的工期，按时完成各项工作，并遵守相关法律法规。
6. 合同变更：若遇到不可抗力因素或其他原因导致合同无法按照约定履行，双方可协商变更合同内容。
7. 知识产权：甲方应保证提供的产品/服务不侵犯任何第三方的知识产权，如有侵权行为，应承担相应法律责任。
8. 违约责任：若一方未履行合同义务或者履行不完全，应承担相应违约责任，并赔偿另一方因此造成的损失。
9. 保密条款：双方在履行合同过程中所获知的商业秘密及其他机密信息应保密，不得泄露给任何第三方。
10. 其他条款：其它双方约定的内容。
三、合同签订：1. 本合同一式双份，分别由甲方和乙方各执一份，自双方签字盖章后生效。
2. 本合同未尽事宜，双方可协商补充。
甲方（供应商/承包商）：签字：日期：乙方（采购单位）：签字：日期：以上为工程采购合同管理模板，双方应当按照合同约定履行各自的义务，确保合同顺利执行。
如有任何疑问或争议，可协商解决或寻求法律途径进行维权保障。
愿双方友好合作，共同促进工程事业的发展。
项目采购与合同管理
合同范本专家建议：
1. 合同类型，根据项目采购的性质和规模，建议选择适合的合
同类型，如固定价格合同、成本加成费用合同、时间和材料合同等。
2. 合同条款，在合同中明确项目的范围、成本、交付时间、质
量标准、支付方式、变更管理、风险分担等条款，确保各方权益得
到保障。
3. 法律合规，确保合同符合当地法律法规和相关标准，避免因
合同条款不合法而导致纠纷和损失。
4. 风险管理，识别项目采购中可能存在的风险，并在合同中采
取相应的风险管理措施，保障项目顺利进行。
5. 合同管理，建立合同管理机制，包括合同履行监督、变更管理、索赔处理等，确保合同执行过程中的合法性和有效性。
6. 客户定制，根据客户的具体需求和项目特点，定制合适的合
同范本，确保合同内容与实际项目需求相匹配。
以上建议仅供参考，具体合同范本的撰写还需根据实际情况进行调整和完善。
希望以上建议能够对您有所帮助。
项目采购与合同管理电子书篇一：项目采购与合同管理(讲义)项目采购与合同管理（讲义）崔和瑞（华北电力大学经济管理系，博士，教授）20世纪80年代以来，技术的进步大大提高了生产率，而经济全球化则为利用外部资源提供了便利。
利用外部资源可以取得他人的技术，减少资金的投入，克服进入他国市场的障碍，利用他人的地理优势，降低投资风险，利用他人满足客户的急迫要求，保证稳定的原料来源，提高项目成果交付能力等。
要做到以上各点，项目管理人员必须提高项目采购和合同管理能力。
项目采购管理（Project Procurement Management）是项目管理的重要组成部分。
项目采购管理几乎贯穿整个项目生命周期，项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型，对项目整体管理起着举足轻重的作用。
项目采购管理在项目管理这门新兴学科中被赋予了全新的概念。
PMBOK将项目采购管理定义为：“为达到项目范围而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程。
”世界银行（The World Bank）将项目采购分为工程采购（Procurement Of Works）、货物采购（Procurement Of Goods）和咨询服务采购（Procurement Of Consulting Services）。
本章从美国项目管理学会（PMI）提出的项目采购管理的基本概念入手，以世界银行工程项目采购、货物采购和咨询服务项目采购为主线，概括介绍世界银行采购管理的一些内容和运作模式以及在项目实施过程中合同管理常出现的问题及其处理方法。
1 采购管理概述采购指从项目管理或执行系统外部获得项目所需土建工程、货物和咨询服务（以下统称产品）的完整的采办过程，按世界银行（The World Bank）的定义，项目采购包括以下内容：1．1 工程采购（Procurement Of Works）工程项目采购即土建工程采购，它属于有形采购，是指通过招标或其他商定的方式选择合格的工程承包单位，承担项目工程施工任务。
项目采购与合同管理1. 项目采购流程概述- 需求识别与分析- 供应商选择与评估- 采购文件准备- 报价请求与评估- 合同谈判与签订- 采购执行与监控- 交付与验收2. 合同管理关键要素- 合同类型与条款- 风险管理与分配- 合同变更与修订- 合同履行监控- 违约与争议解决- 合同终止与结算3. 合同条款详细说明- 价格条款（如固定价格、成本加成等）- 交付时间表与里程碑- 质量保证与验收标准- 付款条款与条件- 保密与知识产权- 违约责任与赔偿- 法律适用与争议解决机制4. 合同执行监控- 合同执行跟踪系统 - 定期进度报告与审查 - 风险识别与应对措施 - 变更管理流程- 合同文档管理5. 合同风险管理- 风险识别与评估- 风险缓解策略- 保险与担保要求- 合同保险条款6. 合同终止与结算- 终止条件与程序- 结算流程与时间表 - 剩余资产与材料处理 - 终止后的责任与义务7. 合同法律与合规性- 适用法律与法规- 合规性要求与标准 - 合同审查与法律咨询8. 合同管理工具与技术 - 合同管理软件- 电子签名与文档管理 - 数据分析与报告工具9. 合同谈判策略- 谈判准备与目标设定 - 谈判技巧与沟通- 利益相关者管理- 谈判结果记录与确认10. 持续改进与最佳实践- 合同管理审计与评估- 经验教训总结- 持续改进计划- 行业最佳实践分享与应用以上内容为项目采购与合同管理的关键点，涵盖了从采购流程到合同管理的各个方面，旨在确保项目采购的效率和合同的有效执行。
项目采购与合同管理项目采购与合同管理1. 引言2. 采购管理2.1 采购计划在项目启动阶段，项目管理团队应制定采购计划，明确项目所需的采购物品和服务。
采购计划应包括具体的采购需求、采购数量、采购时间和采购预算等信息。
采购计划的制定需要综合考虑项目的时间要求、质量要求和成本要求，确保采购计划与项目目标相一致。
2.2 供应商选择供应商选择是采购管理中一项关键任务。
项目管理团队应制定供应商选择标准，通过招标、竞争性谈判或直接洽谈等方式筛选合适的供应商。
在供应商选择过程中，需要综合考虑供应商的信誉、能力、价格和交货时间等因素，并与项目目标保持一致。
2.3 合同管理合同管理是采购管理的重要环节。
项目管理团队应与供应商签订合同，明确双方的责任和义务。
合同应包括合同的类型、合同金额、交付时间、支付方式、风险分担和变更管理等条款。
项目管理团队需要制定合理的合同管理流程，确保合同的执行和履约。
3. 合同管理3.1 合同执行合同执行是合同管理的核心内容。
项目管理团队需要监督和管理供应商按合同规定履行其责任。
合同执行过程中，需要确保供应商按时按质地交付采购物品和服务，并进行相应的验收工作。
项目管理团队还需要进行合理的付款管理，确保及时支付供应商的费用。
3.2 变更管理在项目实施过程中，可能会出现变更需求。
项目管理团队需要建立合理的变更管理机制，确保变更需求的及时决策和落实。
变更管理需要对合同进行修订，明确变更的范围、时间和费用等信息。
变更管理的关键是在满足项目需求的，最大限度地降低风险和成本。
3.3 合同验收合同验收是项目采购与合同管理的阶段。
项目管理团队需要对供应商交付的采购物品和服务进行验收，确保其符合合同规定和项目要求。
合同验收应包括进度验收和质量验收两个方面，以确保项目能按时按质地完成。
4. 结论项目采购与合同管理是项目实施过程中一个非常重要的环节。
通过合理的采购计划、供应商选择和合同管理，可以确保项目按时按质地完成。
项目采购和合同管理一、引言项目采购和合同管理是站在买者的角度，处理从外部获取货物或服务时遇到的各种问题，涉及采购规划、询价规划、询价、选择供应者，以及合同管理等过程。
这些过程的工作量大小和复杂程度因项目而异。
很多项目不需耗费太多的精力，而工程和国防等本身就是采购的项目却对此有很高的专业技术和经验要求。
20世纪80年代以来，技术的进步大大提高了生产率，而经济全球化则为利用外部资源提供了便利。
利用外部资源可以取得他人的技术，减少资金的投入，克服进入他国市场的障碍，利用他人的地理优势，降低投资风险，利用他人满足客户的急迫要求，保证稳定的原料来源，提高交付能力等。
要做到以上各点，项目管理人员必须提高采购和合同管理能力。
在利用外部资源时必须注意防止流失关键技术，避免在签订和清算合同等方面耗费过多的资金、时间和精力，设法帮助承包商、分包商和供应商降低成本。
二、采购和询价规划（一）采购规划采购规划就是考虑哪些资源（如人力、材料、设备等）须从外部取得，以及如何取得。
许多研究或机构内部的小型项目都尽量利用本单位的资源，采购量不大，甚至无须从外部采购。
但是，也有很多项目的主要工作需要由外人完成。
世界上已经有许多采购方式。
单就货物、工程和服务而言，就有国际或全国竞争性招标、有限招标、询价采购、直接签订合同等。
当项目缺乏必要的人员和经验时，可以聘请他人代理。
对于待采购之物，应当考虑项目的要求、采购策略、技术要求、市场情况、项目其他方面的管理计划、制约条件和假设，以及技术的发展等。
采购规划经常要进行自制外购分析、利用专家的判断和选择合同的类型。
自制外购分析就是比较利用自身资源和从外部采购两种方式的利弊。
采购规划结束时提出的采购计划应说明对欲采购的资源各个方面的具体要求，以便供应者判断自己能否满足这些要求。
采购计划还应说明如何对采购过程进行管理。
（二）询价规划询价规划（亦可称招标规划）就是对待采购之物提出具体的要求，查明有哪些来源可满足采购要求。
1 项目采购与合同管理导论自20世纪60年代末、70年代初以来，国际项目采购模式与工程合同领域发生了巨大的变化，各种全新的工程采购模式与合同条件不断涌现，并且在工程实践中得到大量的采用。
在项目采购模式方面，除了传统的设计-招标-施工（DBB ）项目采购模式，设计-施工（DB ）、交钥匙工程（Turn-Key ）、建设管理（CM ）、管理承包（MC ）、建设-运营-转让（BOT ）等全新的采购模式相继出现。
在工程合同领域，FIDIC 、ICE 、JCT 、NEC 、AIA 等合同条件也不断发展和完善，并且在许多工程中得以采用。
这些变革有的是对传统工程建设模式的修改和完善，有的则是根本性的变革。
同这些变化相比较，中国的项目采购模式显得单调和薄弱，虽然在建设领域已经广泛地推行了建设监理制、招标投标制、合同管理制等工程建设基本制度，但是这些制度以及相应的制度环境基本上是基于传统的项目采购模式（DBB ），这种局面严重地束缚了我国工程建设行业的发展和对外拓展。
与此同时，我国的标准工程合同格式比较单一，不能够反映建设合同关系的多样性和灵活性。
因此，准确理解项目采购模式的内涵，把握工程合同管理的发展方向，完善和发展我国项目采购模式体系和标准工程合同条件，成为我国建筑业和企业实现“走出去”战略，加快实现与国际接轨步伐，提高国际竞争力的重要课题。
1.1 项目采购模式的演变和发展进入21世纪，经济发展和技术进步，特别经济的全球化、信息化与网络化等技术的发展，管理理念的变革，人类对可持续发展的关注，这些变化深刻地影响建筑业的发展，同时也深刻地影响了工程项目采购模式。
1.1.1 项目采购模式的演变建设工程项目采购方式经历了由业主自营模式到现代承包模式演变的多个发展阶段（如图1-1所示）。
14世纪前，业主直接雇佣工人进行工程建设。
后来，由营造师负责设计和施工，这与当时的社会生产力水平和专业化的协作程度都很低，相应的工程复杂度不是太高相适应的。
随着社会生产力的发展和建设规模的扩大，近代建设项目由于投资大、结构和技术复杂等原因，建设各方产生了设计、施工、供应、管理等专业化分工，即由“合”变“分”，分阶段、分专业的平行承发包模式遂成为主流的采购模式。
但随着业主要求的变化，再加上信息技术等科技的高速发展，专业分工的进一步整合重新被人们所认同，工程采购模式又有由“分”变“合”的趋势，逐步演变为设计-施工总承包、设计-施工-供应总承包、CM 模式、PM 模式、PMC 模式，以及BOT 、PFI 、PPP 等多种模式并存的局面。
14世纪15世纪营造师管理工匠并负责设计17世纪建筑师负责设计；营造师管理工匠19世纪20世纪分阶段分专业平行承发包模式；分离出项目管理（咨询、监理）DB 模式EPC 模式CM 模式BOT 模式等由业主直接雇佣工人进行工程建设施工总承包设计总承包图1-1 工程承包模式的演变1.1.2 项目采购模式演变的动因项目采购模式的演变是基于以下三个方面的原因促成的：（1）业主观念的变化1）时间观念增强世界经济一体化增加了竞争的强度。
业主需要在更短的时间内拥有生产设施，从而可以更快地向市场提供产品，减少竞争。
因而要求项目工期尽量缩短。
2）质量和价值观念发生了变化各行业的业主在自己的公司中实行了全面质量管理(Total Quality Management-TQM)，他们同时希望承包方也能采用这种管理，以保证工程的质量。
另外，业主意识到价值应该是价格、工期和质量的综合反映，是一个全面的度量标准价值，而工程价格在价值衡量中的比重降低。
3）集成化管理意识增强提倡各专业、各部门的人员组成项目组联合工作，对项目进行整体统筹化的管理。
例如，中海油的大项目都采用联合项目组这种方式，将各个专业的人员组织起来共同办公，极大的提高了工程效率。
4）伙伴关系意识增强业主、承包商和专业工程师更多地注意为了项目的整体成功而合作，而不再是仅仅追求各自的经济利益。
人们的观念正从时刻准备索赔向避免索赔转变。
有的合同中还规定了多种争端解决方式，以求避免仲裁或诉讼。
同时，由于现代建设工程具有建设规模大、资金需要量大、技术复杂且管理难度高的特点，而由于项目业主自身管理工程能力和融资能力有限，业主越来越重视承包商提供综合服务的能力。
（2）设计与施工一体化的趋势1）工程项目管理理论有了很大的发展，各个阶段都有成熟的理论和丰富的实践经验。
它们中的很多有关的理论和模型都可以被纳入一体化管理的体系中，这使得研究重点集中在两个阶段的衔接上，工作量大大减少。
2）自从20世纪70年代中期以来，制造业提出了一系列新思想、新概念，例如并行工程、价值工程、准时生产、精益生产、柔性生产、计算机集成制造（CIMS）等，使制造业得到了快速的发展，同时也为工程领域设计施工一体化的研究提供了可借鉴的丰富经验和理论工具。
3）信息技术高速发展，软件工程理论和实践的突破为设计施工一体化提供了坚实的基础，使设计施工一体化要求的高速信息共享和交流成为可能，保障了设计施工一体化的实施效率。
（3）承包商利润的追求单纯的工程施工业务利润将逐渐降低，承包业务逐渐朝着项目前期的策划和设计阶段延伸以及向项目建成后的营运阶段拓展，利润重心向产业链前端和后端转移。
承包商参与建设项目的时间已逐渐提前到项目的策划阶段、可行性研究阶段和设计阶段，这一承包方式的发展已经成为国际上大型的承包商提高竞争力和抗风险能力的重要手段。
（4）传统DBB模式的局限性采用传统的分阶段平行采购（DBB）模式，其局限性表现在以下几个方面：1）对于大型工程项目来说，如果要等项目全部设计结束后再进行施工招标，然后再进行施工，承包商介入工程项目的时间太迟，建设周期延长而使投资增加，影响业主的投资效率。
2）随着现代建筑的构成日趋复杂化，在设计时还不知道谁将是施工者，因而不能结合承包商的特点和能力进行设计，在确定了承包商以后，可能会引起设计修改；如果设计和施工过程仍旧按顺序依次进行，设计在施工上是否可行，要等到设计全部结束并招标后才逐渐明朗，这将导致较多的设计变更。
3）设计商有时对施工过程的具体工艺缺乏足够的重视，对施工了解较少，也较少考虑施工，在设计过程中很难从施工方法及实际成本的角度来选择尽可能低的造价且不影响使用功能的方案，在整个项目实施过程中，业主对项目的投资控制既缺乏系统性、连续性，同时也缺乏足够的深度。
4）由于是在完整的设计图纸上进行施工招标，因此业主往往要求采用固定总价签约，但是由于整个施工过程通过一次招标即委托出去，且招标时间不允许拖得太长，因此业主很难得到施工的最合理价格。
5）业主的组织、协调工作量大；业主项目目标的控制有困难，主要是不利于投资控制和进度控制5）施工者“按图施工”，基本上处于被动地位，影响其积极性的发挥；于是在20世纪80年代，产生了将设计和施工相结合的单方负责方式（SingleResource Responsibility Systems），其中包括设计一建造（Design-Build）总承包模式、一揽子（Package Deal）总承包模式和EPC模式等。
在一系列的单方负责承包模式中，EPC模式是承包商所承揽的工作内容最广、责任最大的一种。
虽然DB和EPC模式可以很好地把设计与施工结合起来，业主的组织协调工作量较少，但建设周期完全取决于项目总承包单位的分包模式，具有很大的不确定性。
为了解决这类工期要求高、业主要求其自身的工作量最小化的大型建设项目的采购问题，人们引入了Fast-Track模式。
在这种情况下，项目的设计过程被分解成若干部分，每一部分施工图设计后面都紧跟着该部分的施工招标。
整个项目的施工不再由一家承包商总包，而是被分解成若干个分包，按不同先后顺序分别进行设计、招标、施工。
这样，设计、招标、施工三者充分搭接，施工可以在尽可能早的时间开始，与传统模式相比之下，缩短了整个项目的建设周期，由此产生了CM模式。
1.2 项目采购模式要点1.2.1 项目采购模式的基本内涵国内业界习惯使用的“发包”一词在国际建筑业被称为“采购”。
本书中所指的“采购”术语，不是泛指材料和设备的采购，而是指建设项目本身的采购。
项目采购是从业主角度出发，以项目为标的，通过招标进行“期货”交易。
“承包”从属于采购，服务于采购。
采购决定了承包范围，业主采购的范围越大，承包商承担的风险一般就越大，对承包商技术、经济和管理水平的要求也越高。
业主为了获得理想的建筑产品或服务就必须进行“采购”，而采购的效果与采购方式的选择密切相关。
项目采购方式（Project Procurement Method, PPM）是指建筑市场买卖双方的交易方式或者业主购买建筑产品或服务所采用的方法。
在英国和英联邦国家（澳大利亚、新加坡等）以及中国香港地区，项目采购模式一般称为“Procurement Method”或者“Procurement System”，这两个名字在含义和使用上没有任何区别，本书所用的“采购模式”即是直接从这两个词翻译过来的。
在美国以及受美国建筑业影响比较大的国家，项目采购模式一般称为“Delivery Method”或者“Delivery System”，它们两个在含义和使用上也没有任何区别，如果把它们直接翻译成中文就是“交付方式”。
英国的“Procurement Method（System）”和美国的“Delivery Method（System）”从概念上讲是完全相同的。
Procurement的意思是采购，是从购买方（业主）的角度来讲的。
Delivery的意思是交付，是从供货方（设计者、承包商、咨询管理者等）的角度来讲的。
不管从哪个角度，它们的意思都是指交易，所以项目采购模式本质上就是指工程项目的交易模式。
国内目前对项目采购模式的叫法相当混乱，如：“承发包模式”、“承包模式”、“采购方式”、“项目交付方式”、“分标方式”、“承发包方式”、“项目实施方式”、“项目管理模式”、“工程建设模式”、“组织实施方式”等。
“承发包模式”是国内用的比较多的一个叫法，但是工程项目的交易不仅仅是指承发包，承发包仅仅是指业主和承包商之间的关系，业主与设备、材料供应商之间的关系是一般的货物交易关系，与工程咨询方、项目管理方、设计方之间的关系是委托与被委托的关系。
承发包与委托被委托关系有着很大的差异，也与一般的货物交易有着明显的不同。
所以“承发包模式”并不能完全揭示项目采购模式的所有含义。
“项目采购模式”直接从英文翻译过来，忠实于原意，容易被理解，而且也容易与国际交流、与国际接轨。
项目采购模式的严格定义是：对建设项目的合同结构、职能范围划分、责任权利、风险进行确定和分配的方式，其本质上是工程项目的交易方式。
从不同的角度来看，它也可以被理解成工程项目的组织方式、管理方式或者实施方式。
