生产型企业管理无过程管理

中小企业管理的三重境界：规范化，标准化，信息化中小企业占据企业数量中的绝大多数，中小企业管理问题是企业管理中最具普遍意义的问题，理论上中小企业也是企业管理咨询和培训服务最大对象群体。

然而，现实中真正产生企业管理咨询和培训需求的都是一些大型企业。

众多的管理咨询公司为争夺这些稀有客户努力拼搏，忽视了广大中小企业的潜在需求。

目前，限制中小企业寻求外部咨询和培训的主要障碍是费用问题。

相对于中小企业的业务和效益，高额的咨询和培训费用无疑是一笔不小的负担。

少数具备先进意识的中小企业领导，勉强愿意为中高层主管支付一定的培训费用。

但涉及几十万乃至上百万的咨询费用时，都不得不认真仔细的掂量掂量。

不能责怪中小企业领导的思想意识落后和支付费用的吝啬，设身处地从企业角度考虑一下，就应当理解。

作为管理咨询公司，重要的是研究如何提供中小企业真正急需的服务，解决其面临的紧迫问题，帮助企业创造更大效益，而不是急于传播管理大师们的教义和训诫。

中小企业也应该从企业长远发展和远景目标来理解管理咨询公司的服务，不能简单地把咨询和培训当成解救企业的强心针和回春丹，把有限的支出寄托在无限的期望中。

很多中小企业领导对咨询和培训抱有不切实际的幻想，然而到与管理咨询公司谈妥价格时，所能得到的服务已经与初衷相距甚远。

这样的结果当然是难以令人满意了。

因此，中小企业在考虑寻求企业管理咨询和培训服务时，应当做好必要的准备：对自己企业状况做到完全了解，明确希望达到的目标；做好支付咨询和培训服务费用的心理预期，在预算上优先安排；选出企业内业务骨干组成专项小组，由企业最高负责人直接领导。

中小企业管理应结合具体情况，不求全面完整，包罗万象，也无须面面俱到，纷繁复杂。

实际上，中小企业最重要的是业务发展，管理只能是为之服务。

没有管理的管理是管理的最高境界，因此不必刻意去追求形式，重要的是产生效益。

中小企业在选择企业管理模式时，应坚持重点采用，兼顾全局；立足眼前，照顾长远；效益为本，实用优先；稳步发展，跳跃向前的十六字原则。

生产型企业适合使用什么类型的企业管理软件？随着我国生产业的高速发展，企业面临着生产和经营规模的迅速发展的时期，继续依靠传统同的手工管理不足胜任应企业的生产和经营方面的需求，企业的数据不能及时共享，信息汇总统计效率极低，影响经营决策效率。

这些都是传统手工管理模式的弊端，企业迫切需要建立现代化的企业生产经营的信息化管理系统。

目前市面上的生产型企业的常见特点有产品属于知识、技术密集型产品，科技含量高。

一般为自动化生产线生产，自动化生产水平高。

所生产的产品零部件品种、型号复杂，自制与外购并重。

市场产品竞争激烈，升级换代迅速，产品研发投入大。

生产型企业对于管理的需求又有哪些呢，首先生产型企业在产品生产的过程中有围绕产品结构组织生产，也有按专业化特点组织生产，其生产形式既有装配生产，多品种小批量生产，批量生产，又有连续生产、混合式生产，大批量生产。

装配生产，是一种流程式产品装配线。

其产品上所需零部件或元器件大都由供应商提供，少量的主要件自行生产，产品在较短时间内完成装配整机测试合格出厂。

也有的完全按照工艺过程自动流水线装配成一个标准部件产品出厂。

装配生产产品的特点是生产周期短，上市快。

大批量生产，是一种典型的备货生产，生产的产品大都是标准型产品，都属于大规模批量型生产。

产品装配是按流水线装配，其生产节拍与工艺装备都是固定的。

这种大批量生产特点是产品制造生产周期无法确定，产品何时上市主要取决于产品的生产数量以及生产的难度。

混合式生产，是一种既有离散加工生产，又有流程式装配线。

其产品零件从原材料投入加工成零件，然后将零件和采购件按需分配到流程式装配线，组装成产品。

这种混合式生产方式常见于电器、电讯等行业。

多品种小批量生产，是一种适合市场与客户需求的产品生产，其生产特点为品种多批量小，隔一定的时期重复生产同一种产品。

生产方式采用离散型加工、装配，生产控制有一定难度，生产过程经常出现瓶颈资源和等缺料缺件现象，以靠调度来缓解生产。

生产制造企业的管理制度生产制造企业的管理制度（通用5篇）在快速变化和不断变革的今天，我们每个人都可能会接触到制度，制度具有合理性和合法性分配功能。

制度到底怎么拟定才合适呢？下面是小编精心整理的生产制造企业的管理制度（通用5篇），希望能够帮助到大家。

生产制造企业的管理制度11生产人员工作制度1.1生产人员必须按公司规定的时间上班，不得自行换班；请假时间超过一天应报公司领导批准。

1.2生产人员应服从领导，在发生事故或异常情景时，应听从班组长的统一指挥。

若认为领导的命令有错误，应提出自我的意见，若领导仍坚持应立即执行，但确认执行命令会造成人身或设备的严重危险，应拒绝执行，同时报告公司有关领导。

1.3生产人员要贯彻“安全第一”的方针，在工作中要集中精力，严守工作岗位，不做与工作无关的事，不经班长的批准，不应随意离开工作岗位，对跟随自我工作的实习人员，应教育他们严格执行规程制度和劳动纪律，纠正他们的错误，并对他们的工作和人身安全负责。

1.4工作人员在理解每一项任务时，受令人应明确工作的资料和注意事项，复诵无误后方可执行。

1.5工作人员用电话联系工作时，应互通姓名，工作资料应明确，并复诵核实，双方认为无误时方可执行。

1.6工作人员发现设备缺陷应向班长汇报，班长应填写《设备缺陷通知单》，找分管专工签字后通知检修处理。

若发现威胁安全生产的重大设备缺陷，班长应立即汇报公司有关领导或直接与检修联系处理，但先行处理的缺陷事后必须汇报有关领导。

1.7工作人员发现检修工作人员违反《安全工作规程》或任何危及工作人员安全的情景，应向检修工作负责人提出改正意见。

必要时暂时停止其工作，并立即报告公司有关领导。

1.8工作人员接到越级领导的命令时，应先报告直接领导，然后执行；但如果情景紧急为了解除人身和设备的严重威胁，发令人要求立即执行时，可先执行，后报告。

1.9工作人员离开岗位时，必须把自我的去向告诉班长或组长；组长离开岗位时必须把自我的去向告诉班长；班长离开岗位时，必须向公司有关领导请假；工作人员若短时间离开岗位时也必须把去向告诉组长或班长。

全面推进企业“全员、全过程、全方位”安全管理一、深刻理解“三全管理”“三全管理”来源于全面质量管理TQC的思想，在安全生产管理上可同样实行“全员参与、全过程控制、全方位管理”。

也就是由各个不同层面的人员参与，对安全生产的全过程环节，实施全方位管理。

其基本特点：是从过去的事后检查把关为主，变为预防、改进为主，从管结果变为管因素，把影响安全问题的诸因素查出来，发动全员、全部门参加，依靠科学理论、程序和方法，通过全方位管理，使安全生产的全过程处于受控状态。

而“三全管理”的基本精神实质：是提升全员安全素质，强化全过程安全管理，增强全方位安全责任，确保安全生产。

（一）全员参与安全管理全员参与安全管理，是指全体员工参与安全管理。

安全生产工作的主体或对象是创造财富的“人”，这个“人”既包括社会管理层面的人，也包括企业管理层面的人；既包括管理者，也包括一线生产员工。

任何一个层面的人员都必须提升安全素质，才能更好地参与安全管理。

全员参与安全管理，它表现在一个“全”字，任何一个环节、一个工序、一个人的工作质量，都会不同程度地直接或间接地影响安全生产。

因此，必须把全体员工的积极性和创造性调动起来，上自企业领导，下至全体员工，每个科室、每个岗位、每个人都要制定相应的安全责任制，人人做好本职工作，大家关心安全生产。

（二）全过程安全管理全过程安全管理，是指企业一系列生产活动的整个过程。

主要着眼于一个“全”字，对安全生产事前、事中、事后全过程中的每个工序、每个环节、每个阶段的安全管理，强调以预防为主的观点，同时强调安全管理的过程方法和原则，实现全过程的安全控制管理。

对整个过程管理可看作是一个循环过程，并依赖于整个过程中每个安全环节的工作质量。

因此，必须对安全生产全部过程的每个环节进行管理。

（三）全方位安全管理全方位安全管理，是指充分发挥各企业部门、各层面、各空间的安全职能作用，强调各层面目标和空间上的安全管理。

主要突出一个“全”字，要求在上层领导的安全管理决策基础上，由安全职能部门统一组织协调各环节、各工序、各类人员的安全管理活动，实现上层领导的安全决策，中层领导的安全管理，基层员工的安全执行。

我国境外生产型企业的管理模式随着全球化的深入发展，我国境外生产型企业的数量不断增加。

这些企业在境外设立分支机构或子公司，以在当地进行生产活动。

然而，由于地域和文化差异的存在，境外生产型企业需要采用适应当地环境的管理模式。

本文将重点探讨我国境外生产型企业的管理模式，并从战略管理、组织管理和员工管理三个方面进行分析。

首先，战略管理是指企业在追求长期竞争优势的过程中所采取的行动。

境外生产型企业的战略管理需要根据当地市场和竞争环境来制定。

企业应该了解当地市场需求和消费者偏好，并相应地调整产品和营销策略。

另外，企业还需要了解当地竞争对手的情况，以制定有效的竞争对策和市场定位。

其次，组织管理是指企业内部各个部门和岗位之间的协调与配合。

境外生产型企业的组织管理需要兼顾总部与分支机构之间的关系。

总部应该提供充足的资源和支持，同时也要给予分支机构一定的自主权，以适应地方市场的需求。

此外，企业还应该注重跨文化沟通和合作，培养具有地方文化和语言背景的员工，并建立有效的沟通渠道和协作机制。

最后，员工管理是指企业在组织中对员工进行招聘、培训、激励和考核的一系列管理活动。

境外生产型企业的员工管理需要面对文化差异和语言障碍等挑战。

企业应该根据当地的法律法规和劳工市场状况来制定适当的人力资源策略和政策。

同时，企业还应该重视员工培训和学习，提高员工的技能和素质，以适应当地市场的需求。

总结起来，我国境外生产型企业的管理模式需要根据当地环境和条件进行调整和完善。

在战略管理方面，企业应该制定适应当地市场需求和竞争环境的战略。

在组织管理方面，企业应该平衡总部与分支机构之间的关系，建立有效的沟通和协作机制。

在员工管理方面，企业应该重视员工培训和学习，提高员工的技能和素质。

总而言之，境外生产型企业的管理模式需要具备全球视野和本土感知，不断适应和创新，以提高企业的竞争力和可持续发展能力。

民营中小生产型企业公司日清日结管理制度与实施方案企业日清日结暂行办法（一）为了优化管理方法，提升管理工作的质量，特制定本办法。

一、目的：1、对今日事，今日毕做一个工作机制上的约束；2、在岗位分工的基础上，形成岗位协作上的工作氛围，拓展员工个人能力；3、强化领导岗位的组织、协调能力，加强他们对下级工作的实际了解和控制；4、为绩效考核提供合理的工作方式和公平的工作机制环境，有利于激励贡献者；5、加强对日常工作质量的控制。

二、定义：日清日结法的英文名称是Overall every control and clear,英文简称为OEC，是指全方位的对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”三、实施步骤：1、早会布置每天早会上，各部门负责人要布置当日的工作，各部门负责人要熟悉全面的工作情况，并对全面工作负责。

部门主管在每天的任何时候都可以对员工的工作进行检查和监督。

2、日清日结跟踪结果总结每位管理人员均需按按时完成每日安排的工作内容，对当天发生的种种问题在当天弄清楚原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累；其次，对每天工作中的薄弱环节不断改善，不断提高，每天找出差距，以求第二天的提高。

次日早会时部门负责人须在会议前对前一天的工作情况进行检查，对早会布置工作的进行情况进行判断。

并对已经完成或者正在进行中的工作进行评价、改进讨论。

3、改进建议每位管理人员须对每天的工作情况提出改进建议，并进行记录。

凡提出改进建议被采纳者，建议提出者将获得50元/次的奖励。

对于提出的改进建议涉及较大问题时，应该整理成相关文件向上级反映或者内部立项目来解决，并由改进建议的提出人优先担任项目执行的主办者。

项目执行完后，建议提出者获得200元的奖励。

生产管理实施执行方案（二）（公司OEC目标“日事日毕、日清日高”）按照公司推行的OEC管理三大体系，对工厂实际运作中的“目标日清体系”、“激励体系”，根据各工作岗位的职责、目标、考核等具体实施标准制定如下，从XXXX年十月份起，由各考核/审核人进行“日事日毕、日清日高”的管理方针，严格对照，兑现实施:。

生产型企业管理制度第一章总则第一条为了规范企业内部管理，提高企业经营效率，保障员工权益，特制定本管理制度。

第二条本管理制度适用于公司全体员工，所有员工都应遵守本管理制度的规定，不得违反。

第三条公司领导层需不断完善和改进管理制度，以适应企业发展的需求。

第四条任何单位和员工都有权对本管理制度提出合理化建议。

第五条本管理制度的最终解释权归公司领导层所有。

第二章企业目标第六条公司的基本目标是提高生产效率，降低成本，提高产品质量，并且确保员工的工作安全。

第七条公司要以市场为导向，不断研发创新，提高竞争力，实现可持续发展。

第三章员工管理第八条公司要严格执行国家法律法规，保障员工的合法权益。

第九条公司要建立健全的员工管理制度，完善招聘、培训、激励，绩效考核等制度。

第十条公司要对员工进行全面的培训，提高员工的专业水平和工作技能。

第四章生产管理第十一条公司要建立健全的生产管理制度，包括原材料采购、生产加工、成品质检、包装等环节。

第十二条生产车间要保持整洁，遵守生产安全规章制度，确保员工的人身安全。

第十三条严格控制生产成本，提高生产效率，确保产品质量。

第五章质量管理第十四条公司要建立健全的质量管理体系，严格执行ISO9001品质管理体系标准。

第十五条公司要对原材料、半成品和成品进行全程质量控制，保证产品的质量。

第十六条公司要建立完善的质量追溯制度，对于产品的质量问题要能够及时追溯处理。

第六章安全环保管理第十七条公司要严格执行国家安全生产法律法规，建立健全的安全生产责任制。

第十八条公司要加强安全生产宣传教育，提高员工的安全意识，建立安全生产防护措施。

第十九条公司要加强环保工作，减少污染物的排放，节约能源，保护环境。

第七章薪酬福利管理第二十条公司要建立健全的薪酬福利制度，制定公平合理的薪酬发放标准。

第二十一条公司要为员工提供良好的工作环境和福利待遇，确保员工的基本生活需求。

第八章纪律处分第二十二条公司要建立健全的纪律处分制度，严格执行，对违反规定的员工要进行相应的处罚。

生产型企业存在问题及改善建议一、关于安全生产1、每一机台需张贴安全操作规程，并要求生产操作工严格遵守；2、禁止在工作场所内吸烟；3、工作时需集中精神工作，不做如玩手机、闲聊等与工作无关的事情；4、需做好自身的劳动保护，告知设备可能会出现意外的部位或状况；5、消除粗心大意及侥幸的心理、提高安全防患意识；6、不得私自拆卸设备上的保护装置，确保设备的安全保护装置正常；7、禁止在成品仓库、纸箱仓库等地方睡觉，更不得在现场吸烟或点蚊香等使用明火行为，一经发现有以上违规行为的，每一次予以200元以上的罚款！8、避免在缺少通风的有限空间内长时间停留，防止窒息。

9、应按时交班及在非工作时休息，防止长时间连续疲劳工作；10、所需的生产配件、工具存放整齐、妥善保管，如有丢失照价赔偿；11、消防器材及配电箱、配电房前方确保无障碍物，保持畅通；12、不得在饮水机接水用于洗澡等非饮用用途。

13、车辆需按指定区域内的有序停放。

14、如需在本公司食堂用餐，则需遵守：午餐、晚餐每餐每卡只能打卡一次；严禁浪费，盛饭、菜要适量，吃多少盛多少；不得代他人打饭、菜；严禁将食堂饭菜带出餐厅；其他要求见食堂管理规定，违者谢绝在本食堂用餐。

建议：现场管理人员应担负对站机工的日常管理；日常巡查发现的即时与现场管理人员沟通，并跟踪整改完成情况。

因为站机工流动性大的特殊性，如果可能的话，新进的站机工在入职3天内由人事部进行单独的培训上述要求。

二、关于质量管理：1、作为质量管理人员，最关键是需有强烈的预防意识和源头管理意识，需考虑可能会出现的质量异常，并提出预防措施。

2、质量管理是以品管部为主体管理责任，也需要全员参与，不能依赖某个部门或个人。

3、质量管理人员需加强巡查，细心及细致的发现存在或可能会出现的质量异常，及时处理，减少返工。

4、如有批量性的质量事故或造成返工的，需调查、分析原因，提出预防及纠正措施，防止出现同类事件，并在内部QQ群上公布处理结果。

精益生产现场管理一、什么是精益生产现场管理精益生产现场管理是一种旨在增加生产效率、提高质量和降低成本的管理方法。

它强调的是通过消除浪费和优化工作流程来实现生产过程的优化。

精益生产现场管理无需投入大量资金，所以即使在小规模企业中也可以轻松实施。

在精益生产现场管理中，重点集中在四个方面：流程改善、人员培训、设备优化和环境管理。

此外，精益生产现场管理也通过使用一系列工具和技术，如流程图设计、文明生产标准、质量管理和效率指标等，来确保生产过程的有效管理。

二、精益生产现场管理的优点1.提高生产效率通过精益生产现场管理，企业可以优化生产过程，消除不必要的工作流程和交叉操作，从而提高生产效率。

2.降低成本通过去除浪费和优化生产流程，企业可以减少资源浪费，节约原材料、能源等生产成本的使用。

3.提高产品质量通过实施精益生产现场管理，企业可以提高生产过程中的产品质量，并减少产品缺陷的发生。

4.增强企业竞争力通过提高生产效率、降低生产成本和提高产品质量，企业可以提高其在市场上的竞争力，从而实现企业的可持续发展。

5.提高员工满意度通过提供培训计划，并为员工创造一个高效的、良好的工作环境，企业可以提高员工满意度，并促进员工的积极性和生产力。

三、精益生产现场管理的实施步骤1.识别价值流首先，企业需要识别其价值流，以确定哪些步骤和流程是增值的，哪些是非增值的。

2.消除浪费根据价值流的分析结果，企业需要消除浪费并优化生产流程。

这需要识别生产流程中可能出现的各种浪费，如过度生产、库存积压、运输等，并采取一系列措施来消除它们。

3.制定标准作业流程（SOP）企业需要制定标准作业流程（SOP），以便员工了解工作流程、标准要求和责任分工。

制定SOP有利于减少错误和缺陷，并提高生产效率。

4.优化设备企业需要优化其设备，以提高生产效率和产品质量。

优化设备包括对设备进行维护、保养、更新和升级，以确保设备正常运行并达到最佳效果。

5.文明生产企业需要实施文明生产，这可以确保生产环境干净有序，并减少不必要的生产浪费。

什么是MQM什么是MQM什么是MQMMQM是现代品质管理体系(Modern Quality Management)的缩写。

用优良的品质，塑造企业品牌;用优良的品质，奠定企业的明天，这一点在现代企业里已经成为共识。

所以国际ISO9000品质体系诞生后，在中国推行时得到了异乎寻常地追捧。

现在获得ISO9000认证的企业数以万计，但这些企业的品质达到了一流吗?再看看世界一流的企业，例如日本、德国、美国的一流企业，从来不说自己通过ISO9000认证，使企业产品品质上了一个台阶，更不会说因为建立ISO9000的品质体系，使品质达到世界一流水平。

世界一流企业往往对自己的主要供应商进行品质体系的评价(既便这些供应商通过了ISO9000认证)，这样的评价体系要求要远高于ISO9000体系要求。

在许多世界一流企业的管理者眼里，建立ISO9000的品质体系，仅仅是有了最低要求的品质管理体系，有了对话与交流的基础，并不代表有了一流的品质管理。

以世界著名跨国集团日本理光、日本爱普生几十年品质管理制度与具体操作手法而形成的现代品质管理体系MQM，对已获得ISO9000认证想进一步提高品质管理水平的的企业提供了十分有效的途径。

MQM品质体系与ISO9000体系的`区别与联系一、 ISO9000品质体系与MQM品质体系建立的出发点不同ISO9000品质体系出发点：以契约为出发点，明确企业及各部门责任与权限，建立国际认可的品质体系，提供可以作为证据的文书(记录)。

通过第三方中立机构评价，是为顾客建立品质保证体系，从而降低需方为评价品质体系的付出。

(需方知道供货商通过了ISO9000认证，对供货品质就有了基本的保证，在没有其它特别要求的情况下，需方不用再对供货商进行评价，从而减少了需方为评价供方品质体系的付出。

)MQM品质体系出发点：以经营角度为出发点，建立企业及各部门品质管理的长期目标、年度目标与方针管理，并将其落实到基层员工的工作中。

5S管理是现代企业管理的基础摘要：5S 管理是各类工业和商业企业提高生产率和改进质量的基础和根本方法。

尤其是生产型企业, 对于企业整体面貌的改变和企业内部管理机制的进一步完善,对于企业管理体系的建立和细化管理奠定基础。

当前我国企业在市场经济中有了较大发展, 但还存在着不少问题,为此着重讨论5S 管理的目内涵和实施分析, 旨在对我国现代企业的发展有所借鉴。

关键词：5S 管理；现代企业；现场管理引言：5S 是指整理、整顿、清扫、清洁、素养五个项目, 5S 管理起源于日本,是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理, 是日本企业最独到、最成功的管理方式。

5S 管理能为企业带来巨大的好处, 可以改善企业的品质, 提高生产力,降低生产成本, 确保准时交货, 确保安全生产并能保持并不断增强员工们高昂的士气。

因此, 我国越来越多的企业也认识到5S 管理的重要性, 在逐步推行5S 管理。

但不容乐观的是, 一些企业在推行5S 管理过程中,往往出现形似而神不似的问题。

比如制定一大堆制度,但实际上却很难付诸行动, 甚至根本无法实施, 或把它仅仅理解成打扫卫生等等。

下面就企业如何有效推行5S 管理,谈谈个人的一些看法。

1.5S管理的内涵2008年,根据美国《工程新闻记录》的全球最大225 家国际现代企业名录来看, 我国企业在国际工程承包市场的份额与发达国家相比差距较大, 其中一个主要原因是我国工程企业的管理水平有待进一步提高。

而现代企业现场5S管理对提高企业的现场管理水平和整体竞争力具有重要作用。

5S 管理是指整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SETKETSU)、素养(SHITSUK)五个项目, 因日语的罗马拼音均以“S”开头而简称5S 管埋。

整理, 即把工作场所内所有的物品保持整齐有序的状态, 并进行必要的标识, 杜绝乱堆乱放、物品混淆, 该找的东西找不到等无序现象的出现。

生产型企业车间管理六大模块操作内容详解一、生产计划与调度生产计划与调度是车间管理的核心，它涉及根据市场需求、产能状况和原料供应情况，制定并调整生产计划。

操作内容包括：1.制定生产计划：根据订单、库存和市场预测，确定各产品线的生产数量和时间节点。

2.调度生产资源：确保人员、设备、物料等资源在计划时间内可用，及时调整生产计划以应对突发事件。

3.监控生产进度：实时跟踪生产进度，确保各工序按时完成，及时调整计划以应对生产延误。

二、工艺流程管理工艺流程管理确保生产过程中的每一步都按照规定的标准执行，操作内容包括：1.制定工艺流程：根据产品特性和设备状况，制定详细的工艺流程和操作标准。

2.监督工艺执行：确保操作人员严格按照工艺流程操作，监控生产过程中的关键参数。

3.优化工艺流程：通过定期评估和分析，不断优化工艺流程，提高生产效率和产品质量。

三、质量检测与控制质量检测与控制是确保产品质量的重要环节，操作内容包括：1.制定质量检测标准：根据产品特性和客户需求，制定详细的质量检测标准和流程。

2.实施质量检测：在生产过程中对各道工序进行质量检测，确保产品质量符合要求。

3.处理质量问题：对不合格产品进行标识、隔离和处理，分析原因并采取纠正措施。

四、设备维护与管理设备维护与管理确保设备的稳定运行和延长使用寿命，操作内容包括：1.制定维护计划：根据设备类型和使用状况，制定定期维护计划和应急预案。

2.执行日常维护：对设备进行日常清洁、润滑和检查，及时发现并解决潜在问题。

3.管理设备档案：建立设备档案，记录设备维护、维修和更换情况，为设备管理和更新提供依据。

五、人员培训与管理人员培训与管理是提升员工技能和效率的关键，操作内容包括：1.制定培训计划：根据员工岗位需求和技能水平，制定详细的培训计划。

2.实施培训活动：组织内部培训、外部培训和在线课程等多种形式的培训活动。

3.评估培训效果：通过考核、反馈和持续改进，评估培训效果，确保员工技能得到提升。

浅析生产型企业成本管理——以海螺水泥企业为例作者：戴健敏来源：《饮食科学》 2016年第11期戴健敏摘要：本文针对海螺水泥企业的成本构成和成本管理的一些问题，提出采用作业成本法进行核算、树立全面成本管理观念、加强企业人力资源成本管理、引进循环经济的成本管理模式等。

关键词：海螺水泥企业；成本管理；成本控制我国市场经济逐渐完善，但企业仍处于复杂的生存环境中，当前，我国水泥市场发展处于调整期，市场需求波动幅度较大，产业分布不够均匀，其大型生产企业主要集中在东部沿海城市，一些小型企业在中西部城市，且区域分布不够均匀。

市场对水泥的需求，尤其是对高质量水泥的需求较大，发展潜力巨大。

面对如此的环境，企业需要在研发高质量产品的同时，对企业生产成本管理做出调整，进而更好地应对市场的冲击。

企业生存最为关键的就是成本管理，这也是提升企业竞争力的一种常用手段，成本降低了，发展空间就大了。

企业成本管理不单单关系到企业生存、企业利润等，还对企业在市场中的地位、市场潜力等都有直接联系；对于水泥行业，产能过剩无疑是这几年频频提及的热词，2015年更是如此。

水泥长时间处于供过于求的状态，我国水泥企业进入了微薄利润及亏损时代，不能再采取粗放的管理模式，非常需要加强企业的成本管理。

企业实施成本管理，是企业长远发展战略的基础，是企业生产过程中的重要节省环节。

在优胜劣汰的市场经济中，成本管理是衡量企业竞争能力、发展能力的主要指标。

水泥企业不仅仅需要从西方借鉴、探索先进的成本管理思想，还需要将学习到的先进成本管理思想在企业中进行实践，帮助我国水泥制造业企业提升竞争优势，这也是本文研究的目的和意义所在。

一、海螺水泥企业成本构成1.海螺水泥企业基本情况安徽海螺水泥股份有限公司成立于1997年9月1日，是第一家在境外上市的中国水泥企业。

海螺公司主要从事水泥及商品熟料的生产、销售，是行业中较大的单一品牌供应商。

海螺多年快速发展，产能持续增长，工艺装备水平不断提升，市场不断扩大。

企业管理是什么企业管理是什么Q:什么是企业管理?企业管理是什么意思?所谓企业管理，就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。

企业的生产经营活动包括两大部分：一部分是属于企业内部的活动，即以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程以及产前的技术准备过程和产后的服务过程，对这些过程的管理统称为生产管理。

另一部分是属于企业外部的，联系到社会经济的流通、分配、消费等过程，包括物资供应、产品销售、市场预测与市场调查、对用户服务等，对这些过程的管理统称为经营管理，它是生产管理的延伸。

随着现代商品经济的发展，企业管理的职能逐渐由以生产为中心的生产型管理发展为以生产经营为中心的生产经营型管理。

因此，企业管理的任务是，不仅要合理地组织企业内部的全部生产活动，而且还必须把企业作为整个社会经济系统的一个要素，按照客观经济规律，科学地组织企业的全部经营活动。

“建立现代企业管理制度”，这个口号我们已经喊了好久，应该说，作为一个概念，“现代企业制度”在我们心目中已经根深蒂固。

但是，在实际操作中，我们又做得如何呢?让我们从几个在企业管理中使用的老概念谈起。

第一个概念是“方针目标管理”。

第二个概念“QC小组”。

第三个概念是“岗位技能工资”。

一、企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中共同须遵守的规定和准则的总称，企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。

企业管理制度具有规范性，而且只有具有一定的规范性才能发挥企业管理制度的作用。

企业管理制度本身就是一种规范。

企业因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作，如果没有统一的规范性的企业管理制度，企业就不可能在企业管理制度体系正常运行下，实现企业的发展战略。

全面推进企业“全员、全过程、全方位”安全管理一、深刻理解“三全管理”“三全管理”来源于全面质量管理TQC的思想，在安全生产管理上可同样实行“全员参与、全过程控制、全方位管理”。

也就是由各个不同层面的人员参与，对安全生产的全过程环节，实施全方位管理。

其基本特点：是从过去的事后检查把关为主，变为预防、改进为主，从管结果变为管因素，把影响安全问题的诸因素查出来，发动全员、全部门参加，依靠科学理论、程序和方法，通过全方位管理，使安全生产的全过程处于受控状态。

而“三全管理”的基本精神实质：是提升全员安全素质，强化全过程安全管理，增强全方位安全责任，确保安全生产。

（一）全员参与安全管理全员参与安全管理，是指全体员工参与安全管理。

安全生产工作的主体或对象是创造财富的“人”，这个“人”既包括社会管理层面的人，也包括企业管理层面的人；既包括管理者，也包括一线生产员工。

任何一个层面的人员都必须提升安全素质，才能更好地参与安全管理。

全员参与安全管理，它表现在一个“全”字，任何一个环节、一个工序、一个人的工作质量，都会不同程度地直接或间接地影响安全生产。

因此，必须把全体员工的积极性和创造性调动起来，上自企业领导，下至全体员工，每个科室、每个岗位、每个人都要制定相应的安全责任制，人人做好本职工作，大家关心安全生产。

（二）全过程安全管理全过程安全管理，是指企业一系列生产活动的整个过程。

主要着眼于一个“全”字，对安全生产事前、事中、事后全过程中的每个工序、每个环节、每个阶段的安全管理，强调以预防为主的观点，同时强调安全管理的过程方法和原则，实现全过程的安全控制管理。

对整个过程管理可看作是一个循环过程，并依赖于整个过程中每个安全环节的工作质量。

因此，必须对安全生产全部过程的每个环节进行管理。

（三）全方位安全管理全方位安全管理，是指充分发挥各企业部门、各层面、各空间的安全职能作用，强调各层面目标和空间上的安全管理。

主要突出一个“全”字，要求在上层领导的安全管理决策基础上，由安全职能部门统一组织协调各环节、各工序、各类人员的安全管理活动，实现上层领导的安全决策，中层领导的安全管理，基层员工的安全执行。

泗阳县尼科织造有限公司工守则二00八年^一月十五日文件目录首语第一章行政管理组织结构划分第二章管理部门职能职责第三章企业文化与经营理念第四章人事通则第五章劳动纪律第六章办公室人员行为规范第七章例会制度第八章财务管理制度第九章现金管理制度第十章费用报销管理制度第章出纳人员岗位责任制第十二章工资核发制度第十三章考勤制度第十四章奖惩条例第十五章生产车间管理制度第十六章安全生产条例第十七章车间生产物料损耗管理暂行规定第十八章仓库管理制度第十九章文明卫生通则第二十章员工宿舍管理制度第二十一章保安部安保制度第二十二章安全保卫通则第二十三章公司车辆暂行管理规定泗阳县尼科织造有限公司2008年11月18日首语欢迎您加入本公司。

公司将全力为每名员工提供合适的岗位、创立科学的竞争机制和良好的发展平台，帮助你在新的岗位上实现自己的人生价值，真正实现员工自身利益和公司效益的“双赢”目标。

要及时了解公司的相关政策和基本规定，请认真阅读《员工手册》。

当熟悉了《员工手册》中的内容后，你对公司的工作要求及管理理念将会有一个更清楚认识，包括你对企业的期望和企业对你的期望。

如果有不明确的，请提出自己的疑问。

本手册可以作为公司政策的概要说明，也是对员工的工作行动指导。

手册中的内容并不意味着一份雇佣合同或雇佣保证。

手册中所涵盖的内容可以根据公司发展需要而随时修订。

本手册经审核后交财务部备份。

泗阳县尼科织造有限公司2008年11月18日第一章行政管理组织结构划分I.总经理................................................ ()2 •行政人事部............................................ ()3.销售部................................................ ()4.财务部................................................ ()5.生产部................................................ ()6.采购部................................................ ()7.技术部................................................ ()8.机修部................................................ ()9.晒管部................................................ ()10.仓库管理............................................. .()II.保安部 ........................................... .. ...... ()第二章管理部门职能职责为了加强公司管理，改变当前运行机制，适应现代企业发展的步伐，根据现代化企业的管理模式和结合本企业的实际情况，考虑本企业员工的特殊性，对本企业部门的设定作如下调整和各部门的职能职责作如下规定。

如何做好生产型企业的总经理生产制造型企业，无论是管理一个车间还是管理一个工厂，抓住以下六大管理要素，想不出成绩都难。

想做企业总经理，你知道六大管理重点是什么吗？企业高管，六大管理重点一：产量产量是指人或机器在一定时间内生产出来的产品的数量。

标准单位时间内产量越高，生产效率则越高，制造成本也就越低。

可以说，没有产量，就没有利润。

所以，生产管理是企业管理最重要的部分。

做好产量管理应该从以下几方面入手：1：优化产品产能。

进行系统的产能分析，制定科学可行的产能标准，这是制定年度生产计划和日常排产的依据。

有了系统的产能分析，就能提前预防和解决产能瓶颈，从而优化产能管理。

2：树立精益思维。

生产管理要有精益思想，破除传统低效的生产组织模式，抓好影响生产的人、机、料、法、环、测六大要素，本着向准时生产，消灭故障，消除浪费，零缺陷进军。

3：加强设备管理。

工欲善其事，必先利其器。

高效率生产离不开设备保障。

应引入TPM思想，全面做好设备的点检、润滑、检修、备件、故障、目标、检查、分析、改进管理。

4：实时调度监控。

做好调度工作，一是要协调生产资源，二是要做好进度监控。

生产调度要实时掌握生产进度情况，每天有碰头会，每周有调度会，及时排误纠偏。

5：快速反应机制。

影响生产顺畅进行的因素很多，要建立快速反应机制和协调联动机制，生产出现问题要迅疾反应，从而降低停止时间。

二：质量买空调为什么选海尔？买汽车为什么买奔驰？因为质量好！没有质量就没有市场，这是企业管理的共识。

质量管理在企业管理的作用可见一斑。

1.作业标准化。

要建立作业标准，包括生产作业（作业指导书）、质量检验（检验指导书）和设备维护（设备维护指导书）。

要尽量图示化，少用繁琐文字描述。

2：控制规范化。

要加强过程检验，提高工序能力，抓住核心工序，做好过程验证。

如统计过程控制、作业准备验证、规范首件和过程检验等。

3：缺陷目视化。

要着力推行现场目视化管理，让问题清晰化、显现化。

生产型企业车间管理六大模块的操作内容生产型企业车间管理的六大管理模块内容是：品质管理内容、效率管理内容、成本管理内容、安全管理内容、人事管理内容、行政管理内容.生产车间的日常操作围绕这六大模块展开,才能把车间的管理工作做好.一、品质管理工作内容：1、每周不少于一次,在所管辖的工序范围,对全体工序岗位人员,进行早会品质保证培训；同时对近几天的品质保证进行小结和对典型事件公开批评、宣导；执行“品质保证从工艺做起”的管理方式；每月一次按货柜划分上报包括FSC在内的培训资料存档.2、每天不少于4次,在所管辖的工序范围,依据公司确定的工艺标准包括FSC的标准要求,进行品质保证的作业检查、作业指导、作业矫正.3、每天不少于4次,依据公司的品质管理规定,进行产品在进入所管辖的工序范围时,工序之间产品流转过程中的产品接收的“互检”工作,把好产品接收关,规避后续作业的“错上加错”的品质责任事故；坚决执行品质管理的“三不原则”的第一“不”即“不接收”.4、每天不少于4次,在所管辖的工序范围,依据公司确定的品质标准包括FSC的标准要求,进行品质保证的“复检”工作,监督各个岗位工序进行品质保证的“自检”工作,把好产品制造过程的质量关；坚决执行品质管理的“三不原则”的第二“不”即“不制造”.5、每天不少于4次,依据公司的品质管理规定,产品在所管辖的工序范围完成时,进入下一管理人员的管辖范围工序之间,产品流转过程中的产品移交的“复检”工作,把好产品移交关；坚决执行品质管理的“三不原则”的第三“不”即“不流出”.6、每天一次,在所管辖的工序范围,依据公司确定的品质标准包括FSC的标准要求,进行品质保证的“日小结”工作；并将结果比对标准要求包括辅助材料的使用前的标准确认、使用过程配比标准,实施实实在在的改善提升的在岗在线的宣导、培训工作.7、每天及时落实对公司品管人员“抽检”到的本人所管辖的工序范围的品质问题进行一对一的专题改善宣导、培训、矫正.8、每天一次,在所管辖的工序范围,依据公司确定的品质标准包括FSC的标准要求,进行品质控制方面的现场资料的整理、统计,并按规定要求上报.9、当天进入岗位实习前及时对新入职的人员进行作业品质要求、操作品质保证、产品流转品质保证在内的品质保证交底培训,并持续3天以上时间每天不少于4次的一对一的5～10分钟的安全宣导、培训、矫正.10、每天不得超过24小时对发生在所管辖的工序范围里的典型品质事件、产品损毁事件进行书面上报给公司总品管.二、效率管理工作内容：1、每天一次在所管辖的工序范围里,记录设备运作的具体条件和产能效率数据、人员配置数据,并进行统计分析,确实掌握人机配比规则.2、每天一次记录全体所管辖的工序范围里的人员作业的具体条件和产能效率数据,并进行统计分析,确实掌握人员与岗位配比规则.3、每天一次记录分类产品在所管辖的工序范围里的各个工序衔接过程中流转链的具体条件和通畅流程的数据,并进行统计分析,确实掌握分类产品流转链的瓶颈环节并做好顺畅突破方案,同时付诸实施和不断改善.4、每天统计分析以设备配置人员、以人员配置岗位、以有效产品流转比对公司产能需求,确实每天对产能效率进行每日清理,做到每日有所改善,真正做到现场管理的“日清日高”的管理境界.5、以2012年6月份的设备设施配置标准为标杆,以每个货柜全流程从多片锯到包装230个工日为设定水平2012年2月～4月的平均数据,实施目标追踪改善管理；每天寻找落差点进行改善而不以自我衔接不畅为借口延宕改善.6、每天记录统计设备保障的具体情况,其中包括机器坏损问题指数、机器报修具体时间、设备保障员到岗实施修复具体时间、维修用时、恢复运转的具体时间等等具体内容,并且每个月进行统计分析同时上报存档.7、每天记录所管辖的工序范围里的全体人员每天实际的工作作业工艺作业效果,寻找落差,突破工艺作业的瓶颈,提升工艺作业产能水平,降低作业的产能浪费.8、每天记录所管辖的工序范围里的全体人员每天实际的工作作业时间并进行累加,寻找落差,提升人均产能水平.9、每天记录岗位工序的产能数据,及时调整流程不畅的人员配置环节,寻找根本性原因、降低产品在本人所管辖的工序里滞留的时间.10、每天比对现有产能效率水平,选择提升人均产能效率、提升设备作业效率、岗位配置产品流程的及时调整、人员工作制的及时调整等等管理技能技巧并加以落实.11、每天比对记录的统计数据,选择提报建议以数据分析比对为主的书面形式,进行改造设备、增加设备、增招专业人员、改造工艺流程、改造生产流程等等管理改善手段,通过论证后给予有效实施,实现公司总体产能需求的兑现.三、成本管理工作内容：1、每天记录所管辖的工序范围里的全体人员每天实际的用于操作工作作业时间,比对打卡时间、操作作业时间的比重,从合理的有效空间的利用角度,压缩时间成本.2、每天记录所管辖的工序范围里的产品工艺流程状况,从设备完成工艺程序的时间落差角度,压缩工艺流程的空间成本,并书面上报论证后给予落实.3、公司角度的大物流是：从原木入厂经过化材、烘干入库备用为备料；从多片锯、二道剪、指接到成型完成为加工前道工序；从白坯修补、机磨、涂装、检验、包装到装柜发货为后道工序.公司大物流的兑现成本经常性地成为生产管理必须突破的瓶颈,也是现场管理的核心内容.现场管理人员必须每天实事求是地做好记录,以具体数据核销管理结果.4、每天记录所管辖的工序范围里的产品生产具体数据,比对“效率管理工作内容”里例举的效率改善的方式方法,并加以落实,确确实实地压缩生产流程的通畅成本.5、每天记录所管辖的工序范围里的新员工的作业技能技巧、安全作业动作、作业品质合格率、每日作业效率的提升进程、身体适应性的变化等等状况,确确实实压缩人事支持的投入转换成本,其中包括新员工本人投入的转换成本、人员流失后造成的人力资源的区域性衰竭甚至枯竭需要重新投入开发的转换成本等等.6、每天记录所管辖的工序范围里的责任事项数据,分析统计由于执行力不达标造成的行政监督的人员、时间、空间的投入转换成本,确确实实地压缩行政监督投入转换成本.7、强化每周不少于一次的安全教育培训,在所管辖的工序范围里每天及时的操作、作业规范纠正,压缩安全事故的利润直减成本.8、确确实实从心底做好每周不少于一次的品质纠正培训,在所管辖的工序范围里每天及时的作业品质规范纠正,压缩品质事故造成的费用直加成本,包括摊销产品的成本、品牌创建维护成本等等.9、每天记录并检查效率损失造成的信誉费用成本,其中包括销售成本特别是销售人员人力的大弧度投入产生的成本、公关成本、品牌创建维护成本等等.10、每天记录所管辖的工序范围里的全体人员每天实际的工作作业工艺作业效果,寻找落差,突破工艺作业的瓶颈,降低工艺作业的产能浪费.11、每天记录并检查原材料的利用率是否在控制范围内,也就是做到不浪费,控制产品的直接成本包括新进人员材料利用率水平的控制.现场管理人员并对此承担直接管理责任.12、每天记录并检查辅助材料的使用成本是否在控制范围内,比对公司相关的管理规定给予落实,其中包括胶水、涂料等等.13、每天记录并控制劳保用品的使用成本在规定范围内,确实在自身的管辖范围内,控制和压缩劳保用品的费用摊销成本.14、每天记录并控制自身管辖范围内的机械设备状态,杜绝小病不修修大病的设备管理行为,实际性地压缩固定资产折旧费用和大修摊销成本.15、每天记录并控制自身管辖范围内的以照明灯、风扇、搬运车辆、除尘机器、空压机为主的生产办公设备设施用电,压缩办公费用摊销成本.16、每天记录并统计分析自身管辖范围内的以在线产品、辅助材料为主的资金占用额度周期,确实加快流转效率,压缩财务资本的周期费用成本.四、安全管理工作内容：1、每周不少于一次,在所管辖的工序范围,对全体工序岗位人员,进行早会安全教育、培训；同时对近几天的安全工作进行小结和对典型事件公开批评、宣导；执行“安全从教育做起”的管理方式；每月一次上报安全教育、培训资料存档.2、每天不少于4次,在所管辖的工序范围,依据公司的工艺要求,进行工艺作业安全的作业检查、作业指导、作业矫正.3、每天不少于4次,在所管辖的工序范围,对加工设备设施的岗位工序操作安全,进行安全操作的操作检查、操作指导、操作矫正.4、每天不少于4次,在所管辖的工序范围,产品在线生产中对人的安全、产品的安全、设备的安全,进行在线检查、在线指导、在线矫正.5、每天不少于4次,在所管辖的工序范围,产品流转过程中的人的安全、产品的安全、流转设备的安全,进行检查、指导、矫正.6、每天不少于4次,在所管辖的工序范围,人员流转调动过程中对人员本身、对生产品、对设备使用的安全,进行检查、指导、矫正.7、每天1次,在所管辖的工序范围,对消防设备设施的有效性进行检查、数量校对；每月一次在检查表上签字.8、每周一次,在所管辖的工序范围,对全体工序岗位人员,进行消防设备设施的应用教育、培训；每月一次上报教育、培训资料存档.9、每季度一次,在所管辖的工序范围,对全体工序岗位人员,进行应急响应准备和应急演练教导、培训,并上报教导、培训资料存档.10、当天进入岗位见习前及时对新入职的人员进行工艺作业安全、机器操作安全、产品流转安全在内的安全交底培训,并持续3天以上时间每天不少于4次的一对一的5～10分钟的安全宣导、培训.11、每天不得超过24小时对发生在所管辖的工序范围里的典型安全事件、工伤事件进行书面上报公司安全管理负责人.五、人事管理工作内容：1、每天统计分析不同规格产品在管辖范围里机械设备的最大产能和实际产能,分解人员配合机械的身体要素、生理要素、心理要素,累计分析生成岗位设备的配对人员一般要求和最佳要求.2、每天统计分析同台机械设备不同人员作业产能并进行比对累计分析,分解确定在所管辖范围里的核心人员、单台设备作业的核心人员的具体的一般要求和最佳要求.3、累计分析统计结果,每季度或者按需要上报经过岗位分析的所管辖管辖范围里的人员配置规划,上级领导和总经办论证后,启动招聘程序.4、认真分解人员配置、履行审批手续的人员配置规划,同时认真填写人员需求申请表做好配合招聘的准备工作,特别是做好传、帮、带的岗位培训人员的工作、培训现场及培训内容的准备工作.5、积极配合人事部门的新人招聘工作,主要是单位级别车间诚心接纳的面试工作,包括岗位介绍、岗位工作内容的一般性介绍注意保密内容的外泄等等工作.6、对新人的面试工作的结果进行比对分析,确定从生产单位的效率角度确定录用还是不予录用的准确信息；不予录用的说明原因和理由.7、每天4次以上的对所管辖范围里所有人员的在线在岗的培训是现场管理人员日常的核心工作内容.日常培训的内容包括但是不限于安全培训、品质工艺标准培训、效率匹配含人机匹配培训、成本控制培训、劳动纪律培训、行政流程培训.8、每天不少于4次对新入职人员进行专题培训,培训内容从规范安全操作做起,实现效率目标为目的；其中培训的内容包括但是不限于品质标准的常态化检验比对、工艺标准衡量确定、效率水平比对告知、浪费的控制手法的传授、劳动纪律特别是同工序人员的协同行为规范、行政流程特别是反馈流程训导等等工作内容.9、每天不少于4次检查老工人对新工人的传、帮、带的培训效果,同步进行老工人日常处置作业、行为规范的教育培训工作.10、老工人换新岗位必须在新岗位按新工人对待,进行有效性新岗位的交底培训,其中培训的内容包括但是不限于岗位安全规范操作、品质常态性标准验对、工艺标准的衡量、效率水平监督引导、本岗位浪费的控制手法的掌握等等工作内容.11、每天不少于4次在日常走动管理过程进行比对性的自我管理的检验,发现员工的好习惯并实实在在地资以借鉴,抱着“三人行,必有我师”的心态进行自我训练、自我提升,主要是学习工人的好习惯、诚心听取同仁们的有益建议等等.12、每天准确记录所管辖的全程工序的全体人员的准确作业操作数据,特别是轮岗、调岗支持人员的准确作业数据,并进行阶段性的统计分析,确定人员在当前岗位、可以调岗岗位、必须会的衔接岗位的具体数据,并且针对性地进行扩展岗位数据的比对分析,提升考核达标水准和水平,实现一人会三岗并且效率达标的梯队管理目标的考核结果.13、每天累计所管辖的全工序人员统计结果,比对每一货柜的效率目标2012年8月2日的人员统计数据比对230个工日完成一个货柜的数据要求,进行效率落差的考核分析、改善,确确实实提高达标率的实现程度.14、每天以数据统计分析报表的方式,向生产主管上报每个作业工序的作业效率和目标作业效率、所管辖的全工序的作业效率和目标作业效率；并且按货柜单位例举已完成的百分比.15、对5类人员原因的作业效率在本工序里自行消化的情况进行有效性合理分摊并且给予实实在在地落实完成.当员工短期请假时3天以内、当员工短期旷工时3天以内、当员工轻微工伤时可以在5天内回复到岗、当员工多次个人工时达不到标准产量时、当员工多次品质不达标而返工导致产量达不到标准产量时,这5类人员原因的产量损失必须由现场管理人员在所管辖的工序范围内进行自行消化的调整.16、每月根据效率统计分析情况,比对同类人员的月度效率,提交总结性和下月排柜产品的效率预见性建议方案给生产主管,以此进行评估预测进行指导性的效率目标的确定,确确实实提高员工的作业积极性.17、每天比对“三级管理原则”和现场管理的责任\权力范围,履行所管辖的人员请假、辞职、人事任免建议权直接领导仅有人事建议权而没有任免权,任免权由上级领导执行.18、每天记录所管辖范围里全工序人员的违规违纪行为,其中包括劳动纪律、工艺规程规定、安全操作、品质达标、浪费控制行为,进行当场矫正的同时进行统计记录,资以评测员工的岗位适应性.19、每天及时疏导带情绪上班的员工并做好记录,本人无法及时解决的按规定流程进行上报,并跟踪解决结果.真心实意地维护员工与现场管理人员个人之间、员工与公司规定之间的合理有效的劳动关系.20、每天如实核对请假员工的具体的、实际的情况,比对公司规定,维护员工与公司的权益平衡,维护全工序人员出勤的真实有效性,维护管理行为的劳动关系平衡.21、每天核查管辖范围里小病假员工的实际情况,从人道主义、企业文化关怀角度、效率创造团队成员角度给予人文帮助和关心,维护实效性的劳动关系和效率创造团队的凝聚力,最终实现员工与公司的利用共同体.22、对本人管辖范围里大病、工伤员工实施不定期的人文关怀,生成公司与大病、工伤人员,效率创造团队与大病、工伤人员的双线人文关怀,最终实现公司效益的有效性、团队效率的有效性,真实意义上实现劳动关系的平和协调.六、行政管理工作内容：1、及时地充分地理解公司出台的管理文件,在每天4次的日常管理巡查过程中,时时比对所管辖范围里人员的日常行为,规范纠正他们的行为,约束他们遵从管理规定作业、操作、行动.2、每周不少于一次的全工序人员的早会制度,比对公司规定,准确宣讲阶段性在本工段里出现的违规违纪现象,严正纠正员工的行为规范.宣讲内容包括但不限于安全作业流程、工艺作业流程、品质保证流程、在线品生产流转流程、作业效率的管理流程、成本控制的道德流程、遵守劳动纪律的美德流程.3、每天1次梳理当天的管理行为,比照公司规范文件的管理要求,从我做起,共同维护公司的运营秩序,真正做到“日清日高”.4、每周不少于一次的管理记录梳理,针对带有普遍性的行为进行书面上报,提请公司研究出台制度政策,约束规范现场管理出现的新情况、新行为.5、每天4次进行管理巡查时,时刻以客户的心理思维角度比照在线生产的产品,以“现在生产的产品卖给我,我要不要”的思维方式,进行现场作业行为管理.6、每天4次进行管理巡查时,以“我是经销商,我与用户签订了供货合同,客户按合同在自己家里进行过程施工,施工进程到要用龙达的产品时却一直无货而停工待料,我要怎么办”为思维情境,进行管辖范围里工序的时间管理.7、每天4次现场巡查,记录全工序人员的工作行为是否出现由于他个人的行为而造成影响他人的工作,甚至阻碍公司在线产品的有效流转的一切工作行为,并进行跟踪处理.8、严格履行规范作业、规范操作的工作行为,特别是FSC的产品的规范作业和规范操作.9、每天4次的现场管理巡查过程中,注重自身是管理人员有区别于一般员工、是代表公司在进行对责任范围里的对员工的管理实施管理工作,注重个人行为素养、注重个人的以身作则的“言传身教”行为.10、每天4次的现场管理巡查过程中,高度关注所管辖范围里生产设备设施运行的安全性、可靠性,及时对“小病”设备进行“康复”维护,规避集“小病”成“大病”的设备维护保养风险.。

我国境外生产型企业的管理模式分析引言随着全球经济的发展，我国越来越多的企业开始在海外设立生产型企业，以实现市场扩展、资源优化和成本降低的目标。

而境外生产型企业的管理模式对于企业的运营和发展有着重要的影响。

本文将对我国境外生产型企业的管理模式进行分析，探讨其特点和优势。

1. 跨国公司管理模式我国境外生产型企业多属于跨国公司，其管理模式与传统的本土企业管理存在差异。

跨国公司管理模式主要注重统一的企业文化、资源整合和全球化的运营管理。

通过跨国公司管理模式，境外生产型企业能够实现全球范围的资源配置和市场开拓，提高生产效率和降低成本。

2. 气候适应管理模式境外生产型企业的管理模式需要根据当地的气候条件进行适应。

例如，在气候寒冷的地区，企业需要采取加热设备和保温措施，确保生产线的正常运行；而在气候炎热的地区，企业需要采取降温设备和防晒措施，保证员工的工作环境和生产质量。

3. 法律合规管理模式境外生产型企业必须遵守当地的法律法规，建立健全的法律合规管理模式。

这包括了解并遵守当地劳工法、环境保护法、贸易法等方面的规定。

在管理模式中，企业需要设立专门的法律事务部门，负责监督和执行法律合规事务，以防止可能的违法行为。

4. 文化融合管理模式跨国公司的管理模式还需要考虑当地的文化融合问题。

境外生产型企业必须尊重当地的文化习俗，合理安排员工的工作和生活。

在管理模式中，企业应建立多语言沟通机制，提供跨文化培训，增强员工之间的理解和合作能力。

5. 跨国人力资源管理模式境外生产型企业的人力资源管理模式需要解决跨国员工的问题。

这包括招聘、培训、考核和福利等方面的工作。

在管理模式中，企业需要建立全球化的人力资源团队，能够在不同国家和地区招聘合适的人才，管理员工的薪酬和绩效，提供员工的职业发展和福利保障。

6. 技术创新管理模式境外生产型企业的管理模式需要注重技术创新。

通过引进和应用先进的技术和设备，企业能够提高生产效率和产品质量。

在管理模式中，企业需要建立技术创新研发中心，加强技术人员的培养和团队合作，推动技术创新的实施。