广东华帝集团案例分析

华帝危机营销巧度危机(1)华帝公司，在应该是淡季同时也正是非典最为肆虐的五六月，却出乎意料的完成了一个不可能完成的任务——到6月29日，在距离目标时刻还仅仅差一天的时候，华帝五六月份销售总额突破亿元大关，比去年同比增长60%。

一场漂亮的狙击战在众多的企业因突然的危机来临的时候，也在众多的经销商、公司内刚开始部署时的一片反对声中获得了胜利。

挑战一个不可能完成的指标2003年的4月25日，在接连一二月份的销售量下滑的压力下，华帝高层决定展开绝地反击：事件1：特价亲情行动：消弥SARS距离活动主题：创意生活亲体验活动目的：在五一节黄金周以及整个五月，以有意义的降价和奖品配合活动，刺激购买。

通过消费者发挥灵感亲身参与现场拼图活动，加深对华帝品牌“感受创意生活”的形象。

活动时刻：2003年4月26日至5月25日活动内容：一：部分产品如新的低价嵌入式旋转火炉头0223X2灶具等吸油烟机进行特价推出；二：203A、203C深抽双面板系列吸油烟机做新产品上市推广；三：赠品促销：单品促销：消费者购买200到400元，送“灵感一闪”时尚相机一部；满400到600元，送电蚊灯一台；满600元到900元，送高级护眼灯一台；满900元到1500元，送华帝创意大礼包一套（自由组合赠品）。

套装促销：按照不同组合，各个市场按照本区域实际情形进行价格，调整套装价格，并赠送相应的赠品。

现场活动：凡购买华帝产品或到现场参观咨询的消费者，可用玩图案的方式拼出华帝产品的厨房，参与者在指定的时刻内将所有的板块拼成一个完整的厨房，可获得笔、杯子、弹簧秤等获奖礼品。

活动成效：在非典时期，各地区的消费者都减少了相应的户外活动，关于小孩们来讲，缺少了游戏的空间是家长们最为担忧的心事，华帝在以价格等作为诱惑力的前提下，又通过一些现场活动来吸引小孩们的注意力，推出的商场拼图活动大受消费者追捧；同时，又因为那个活动在全国几乎同时展开，活动需要的小礼品又是由各个区域市场自行预备，以便于卫生、快捷，而不用从广东总部发货，幸免了消费者对此的担忧。

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==姚吉庆案例篇一：姚吉庆案例姚吉庆在华帝的职业经理人之梦一、序姚吉庆，山西运城人，1964年出生。

1986年从南京理工大学导弹发射架专业毕业，在山西一家军工企业工作8年，曾任质量处处长。

1994年，姚吉庆在乐百氏老总何伯权手下当幕僚，和同在一个镇上的华帝的七位老板结识。

不满足于总躲在幕后，两年后离开何伯权，姚吉庆来到广东开平的一家港资洁具公司工作，从质量总监做到了总经理。

1997年，在华帝老板的热情邀请下，姚吉庆加盟华帝，受聘为市场总监。

1992年4月，在邓新华的带领下，7个敢闯敢干、头脑灵活的汉子聚集在一起，在广东中山市创立了华帝燃具有限公司。

这7个人都各有所长。

邓新华擅长组织团结人，他能够使各种不同的人在一起合作，为共同的目标而奋斗。

黄文枝最初是一家燃具小厂的厂长，对这个行业非常熟悉。

而黄启钧是另一家有名的燃具公司的市场部经理，是业内的营销高手。

其他几位如李家康、关锡源、杨建辉、潘权校也分别在行政、销售和生产等方面各司其职。

虽然他们7人都参与了公司的经营和管理，但同时也达成协议，他们各自的家人决不能进入公司，避免任人唯亲。

7位创始人各占10%的股份，黄启钧，1962年出生，只有高中学历，但却是华帝集团七位股东中年纪最轻、学历最高、并且是唯一一位以知识入股的人。

其余30%的股份由当地村政府以土地入资，公司需每年向村政府缴纳固定的股金。

这样，7人同坐一间简陋的办公室，开始了他们艰辛的创业历程。

到了1995年，成立四年的华帝冲上了行业龙头，从此再也没有下来过。

二、姚吉庆在华帝的头两年1997年8月，姚吉庆来到正处在调整过程中的华帝，先做市场总监。

他认为当时企业在经历最初的高速发展期后，要解决的是企业由人治向法治的过渡以及怎么进行规范化管理的问题。

姚随后提议对市场和销售系统做整合。

华帝万家乐集团“万华联盟”公关策划案例多年来，中国燃气热水器行业一直处于混战之中，１０００多家大大小小的热水器厂家良莠不齐，产品技术含量小，进入门槛专门低。

这种状况带来的最严峻后果是：消费者的生命安全无法得到保证，每年都有几十位消费者死于直排式燃气热水器一氧化碳中毒。

生产厂商的产品安全成了迫切需要解决的咨询题。

国家有关部门早就有关于剔除直排式燃气热水器的政策，如去年国家经贸委１６号令《剔除落后生产能力、工艺和产品的名目》规定：直排式燃气热水器作为落后产品被列入剔除名目，自２０００年６月１日起正式剔除。

市场调查讲明，由于燃气热水器的安全咨询题长期得不到解决，致使燃气与电热水器的市场占有率之比正由原有的８:２演变为５:５，甚至更低。

显而易见，燃气热水器行业面临严肃挑战。

那么剔除掉落后的不安全的直排式燃气热水器后，消费者如何去选择新的没有安全咨询题的热水器产品呢？燃气具行业如何来引导消费者更安全更有理性地选择新的产品？行业如何走向自律、能够更加有序和良性进展，促进产品更新换代？事实上，安全咨询题早已被解决，这确实是直排热水器的替代产品——强排燃气热水器。

主推强排热水器的万家乐公司，推广这一新产品差不多两年多了。

然而，作为产品标准的制定者，尽管多年来万家乐在热水器行业中，一直是当之无愧的领导者，但由于孤军奋战，势单力薄，市场反映一直不太乐观。

华帝集团作为多年来灶具行业的领导者，２０００年也已成功地推出了新一代强排热水器，同时在许多技术上有领先优势。

但在热水器行业，由于华帝进入时刻不长，排名较为落后，亟须快速提高产品的知名度和美誉度。

广东太阳神广告公司理性地分析了市场态势，通过一系列公关活动，促成了“万华联盟”。

国内行业之间多年来一直缺乏“竞合精神”，期望本案例能给企业一些现实的关心。

请看本期华帝、万家乐集团“万华联盟”公关策划案例。

何五元１合作背景★契合点与突破口。

策划者在综合考虑项目背景的基础上，查找各方的契合点和公关活动可能的突破口，燃气热水器的焦点咨询题是：１．消费者：需要更安全、高标准的强排热水器产品。

案例分析：姚吉庆在华帝的职业经理人之梦案例简述：姚吉庆在华帝的故事可以说是以喜剧开场，却以悲剧结束。

1999年9月的一天，姚吉庆被7位老板之一、时任华帝集团总经理的黄文枝告知，将被任命为广东中山华帝燃具有限公司总经理以及华帝集团总经理。

此时距姚吉庆被华帝招至旗下仅仅3年不到。

而他此前的职务，是个名字古怪的头衔--集团管理者代表。

说重要，他可以代表华帝的管理层去协调、监督各部门的工作；说不重要，也可以把他看成一个润滑剂--跑腿打杂敲边鼓。

如此大幅度的提升，而且是以打工者的身份成为企业的最高管理者，姚吉庆一时被媒体捧为“中国职业经理第一人”，而华帝的7位老板也被誉为“七贤让位”。

姚吉庆很感谢老板给他的这个机会。

此时，许多像海尔、美的这样的大家电企业已经涉足燃具业，行业竞争到了白热化阶段。

“我们面对的再也不是以前那些不堪一击的竞争对手了。

”这让姚吉庆深具危机感。

他因此开始了所谓“两权分离”的重大变革，其核心思想是“充分授权，包产到户”，要把每个部门和集体变成一个利润群体，让每个人都当“老板”，让一部分人先当“老板”。

为此，姚吉庆开始触及人事问题，着手解决一些不合理的利益关系。

而7个老板各有自己的人马和利益，完全不伤害是不可能做到的。

很多时候，姚吉庆只得采取“将在外，君命所不受”的办法。

姚吉庆为华帝创造了不错的业绩，却并没有斤斤计较个人得失，工资待遇老板说多少就是多少，甚至，他连总经理聘任合同都没有签。

可惜，现实从来就与童话相距甚远。

就像当初对任命的意外一样，姚吉庆从来没有想过的事情突然而至：在2001年12月，他被7个老板从华帝核心企业总经理的位子赶了下来。

熟悉内情的人都明白:“华帝七雄”之所以抛弃姚吉庆，无非是惧怕日益强大的他有一天会发动“政变”、夺权篡位。

失意后的姚吉庆去了威莱数码（中山），担任执行董事兼CEO，这是一个不太重要的过渡。

再后来，他去了中国厨柜第一品牌欧派，出任集团营销总经理。

分析与启示：在中国职业经理人的名单上，姚吉庆不是第一个引起公众和舆论关注的对象。

姚吉庆在华帝的职业经理人之梦一、序姚吉庆，山西运城人，1964年出生。

1986年从南京理工大学导弹发射架专业毕业，在山西一家军工企业工作8年，曾任质量处处长。

1994年，姚吉庆在乐百氏老总何伯权手下当幕僚，和同在一个镇上的华帝的七位老板结识。

不满足于总躲在幕后，两年后离开何伯权，姚吉庆来到广东开平的一家港资洁具公司工作，从质量总监做到了总经理。

1997年，在华帝老板的热情邀请下，姚吉庆加盟华帝，受聘为市场总监。

1992年4月，在邓新华的带领下，7个敢闯敢干、头脑灵活的汉子聚集在一起，在广东中山市创立了华帝燃具有限公司。

这7个人都各有所长。

邓新华擅长组织团结人，他能够使各种不同的人在一起合作，为共同的目标而奋斗。

黄文枝最初是一家燃具小厂的厂长，对这个行业非常熟悉。

而黄启钧是另一家有名的燃具公司的市场部经理，是业内的营销高手。

其他几位如李家康、关锡源、杨建辉、潘权校也分别在行政、销售和生产等方面各司其职。

虽然他们7人都参与了公司的经营和管理，但同时也达成协议，他们各自的家人决不能进入公司，避免任人唯亲。

7位创始人各占10%的股份，黄启钧，1962年出生，只有高中学历，但却是华帝集团七位股东中年纪最轻、学历最高、并且是唯一一位以知识入股的人。

其余30%的股份由当地村政府以土地入资，公司需每年向村政府缴纳固定的股金。

这样，7人同坐一间简陋的办公室，开始了他们艰辛的创业历程。

到了1995年，成立四年的华帝冲上了行业龙头，从此再也没有下来过。

二、姚吉庆在华帝的头两年1997年8月，姚吉庆来到正处在调整过程中的华帝，先做市场总监。

他认为当时企业在经历最初的高速发展期后，要解决的是企业由人治向法治的过渡以及怎么进行规范化管理的问题。

姚随后提议对市场和销售系统做整合。

当时市场部门是做广告和策划一块，销售是做渠道和渠道管理这一块。

姚的提议被老板们接受，2个月之后，市场和销售部门合并为营销部，姚吉庆出任营销部经理。

营销部经理姚吉庆亲自动笔撰写了一套比较规范的业务代表规范管理手册，华帝派驻全国的50多个营销代表人手一本。

案例分析——华帝集团华帝的过去总结1992年，在邓新华带领下，七个各有所长的人在中山创立华帝燃具有限公司。

他们达成协议，各自的家人决不能进入公司，避免任人唯亲，各占10%的股份。

在一间简陋的办公室里，他们开始了艰辛的创业历程。

当时燃气灶具是一种技术含量不高的产品，许多杂牌甚至生产假冒伪劣产品的厂家以低价冲击市场，产品质量参差不齐、鱼龙混杂，可谓燃气灶具的“乱世”。

创业初始，华帝把产品定位在高质量、高品位和高价格上，确立了其生产燃气灶具“中国精品”的经营理念。

公司把初期资本的三分之一用于CIS的设计和广告费用，产品以绿色为主调，给人以强烈的视觉冲击，同时店面产品的摆放都按规定的形式进行，统一销售终端形象。

在营销网络的构建上，华帝一反业内同一区域与多家经销商合作的策略，率先实行区域独家代理制度，与经销商形成利益共同体。

到1998年，华帝的营销网络是灶具行业最健全的，拥有300多个经销点。

此外，华帝还成立“打假办”，制止假冒伪劣产品的冲击。

1994年，华帝组建集团公司，主营燃气灶具，实现了除极少关键部件进口外其他零部件全部自己生产。

1995年，华帝一跃成为中国燃气灶具行业的龙头老大，并在此后三年蝉联中国燃气灶具市场销量第一的桂冠。

华帝人做事的风格是稳健型的，一直专注于以燃气灶具为主的燃气具行业，老总们认为“就是要专业化、集中资源才能做出精品”。

话虽如此，1997年华帝公司还是进行了大的改革，引进大量技术人才、管理人才，成立新产品开发项目组，大大缩减了产品开发周期。

当然，其总销售额也达到了4亿，远远领先竞争者。

华帝的现状分析宏观环境分析首先，从政治方面来看，企业的健康成长与整体政治环境关系紧密。

在宏观环境中，政府扮演着市场管制者、规则制定者等多重角色，很大程度上影响着企业的成长，同时完善的法制体系、对知识产权保护的重视都是促进企业健康稳定发展的基本法律保障。

近年来国家重视厨卫行业的发展，出台一系列相关政策扶持厨卫行业的发展，从一定程度上拉动了厨卫等消费品的需求，改善了厨卫行业的外部环境。