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第1篇一、引言娃哈哈集团，成立于1987年，是中国著名的饮料生产企业，主要产品包括瓶装水、饮料、食品等。
经过多年的发展，娃哈哈已成为中国饮料行业的领军企业之一。
本报告将对娃哈哈集团的财务状况进行分析，旨在全面了解其经营状况、盈利能力和财务风险。
二、财务状况分析1. 资产负债表分析（1）资产结构分析根据娃哈哈集团2020年度财务报表，截至2020年末，公司总资产为631.53亿元，较上年同期增长6.15%。
其中，流动资产为405.42亿元，占比64.11%；非流动资产为226.11亿元，占比35.89%。
流动资产中，货币资金为105.85亿元，占比25.99%；应收账款为44.54亿元，占比11.01%；存货为85.06亿元，占比20.90%。
非流动资产中，固定资产为102.42亿元，占比44.75%；无形资产为23.69亿元，占比10.49%。
（2）负债结构分析截至2020年末，娃哈哈集团总负债为418.94亿元，较上年同期增长5.94%。
其中，流动负债为294.54亿元，占比70.25%；非流动负债为124.40亿元，占比29.75%。
流动负债中，短期借款为102.42亿元，占比34.75%；应付账款为94.42亿元，占比31.98%。
非流动负债中，长期借款为58.60亿元，占比47.14%；长期应付款为65.80亿元，占比53.14%。
（3）所有者权益分析截至2020年末，娃哈哈集团所有者权益为212.59亿元，较上年同期增长5.82%。
其中，实收资本为42.28亿元，占比19.92%；资本公积为42.82亿元，占比20.17%；盈余公积为5.42亿元，占比2.53%；未分配利润为121.07亿元，占比56.38%。
2. 利润表分析（1）营业收入分析2020年，娃哈哈集团实现营业收入798.42亿元，较上年同期增长1.82%。
其中，饮料业务实现营业收入631.94亿元，占比79.12%；食品业务实现营业收入164.48亿元，占比20.88%。
娃哈哈品牌发展战略分析娃哈哈品牌发展战略分析一、引言娃哈哈作为中国饮料行业的领军企业，凭借其优质产品和强大的市场推广能力而赢得了广大消费者的喜爱和认可。
本文将对娃哈哈品牌的发展战略进行分析，探讨其成功的原因和未来的发展方向。
二、产品定位与市场定位娃哈哈的主要产品定位在饮料和乳制品领域，以提供消费者健康、安全、高品质的产品为目标。
公司注重产品的研发和市场调研，紧跟消费者的需求并进行不断创新，推出了一系列受到市场欢迎的产品，例如儿童营养饮料、功能饮料等。
在市场定位上，娃哈哈以大众化、亲民化的形象深入人心，通过广告、促销等方式将产品推向市场，赢得了广大消费者的喜爱和信赖。
娃哈哈注重建立品牌形象，通过品牌塑造和品牌推广提高了消费者的认知度和忠诚度。
三、市场扩展与渠道建设娃哈哈在初期主要通过线下渠道进行产品销售，与各地的超市、便利店建立了紧密的合作关系。
随着电子商务的兴起，娃哈哈积极拓展线上渠道，与各大电商平台合作，通过在线销售和官方商城建立起了全方位的销售网络。
同时，娃哈哈还注重拓展国际市场，通过海外合作伙伴和直接投资等方式进军国际市场。
四、品牌建设与形象塑造娃哈哈注重品牌建设和形象塑造，通过广告、赞助等方式提高品牌知名度和美誉度。
娃哈哈以独特的品牌形象和广告语蜚声国内外，树立了行业领导者的形象。
娃哈哈通过明星代言、体育赛事赞助等方式将品牌形象与公众形象结合起来，深化了消费者对品牌的印象和认知。
五、竞争策略与市场份额娃哈哈通过不断投入于产品研发、技术改进和生产设备升级，提高了产品质量和生产效率，在市场上赢得了竞争优势。
同时，娃哈哈注重市场营销和品牌推广，推出了一系列有针对性的市场活动和促销方案，提高了市场份额和销售额。
娃哈哈在市场中占据了一席之地，成为行业的领导者。
六、研发创新与品牌延伸娃哈哈注重科技创新和产品研发，不断推出新产品和新技术，满足消费者的多样化需求。
同时，娃哈哈也进行品牌延伸，将品牌覆盖面拓展到更多领域。
娃哈哈企业调研报告娃哈哈是中国的著名饮料和食品企业，成立于1987年，现在已经成为中国食品行业的领导者之一。
本文将对娃哈哈进行调研并撰写一份1000字的调研报告。
一、企业概况娃哈哈是由宗庆后创立的民营企业，在过去的几十年中，公司以其高效的管理和创新的产品，不断发展壮大。
公司总部位于杭州，目前在全国范围内拥有多个生产基地和销售网络。
娃哈哈以其多元化的产品线涵盖了水、饮料、奶制品、食品等多个生活消费领域。
二、产品分析娃哈哈的产品多样化，它的主打产品主要有饮料和奶制品。
其饮料产品包括果汁、茶饮料、碳酸饮料等，其中包括儿童饮料、功能饮料等细分领域，满足了不同消费者的需求。
娃哈哈的奶制品产品主要有常温酸奶、低温酸奶、乳饮料等，以其优质的原料和独特的工艺，受到了消费者的广泛认可。
三、品牌影响力娃哈哈作为中国知名的饮料品牌，具有广泛的品牌影响力。
凭借其优质的产品质量和品牌形象，娃哈哈在国内外市场都取得了巨大的成功。
娃哈哈的广告宣传也起到了积极的作用，通过电视、广播、互联网等渠道进行推广，加深了消费者对其品牌的认知。
四、销售网络娃哈哈在中国建立了庞大的销售网络，包括超市、便利店、网上商城等多个渠道。
其产品销售范围覆盖了全国各个省份和城市。
娃哈哈通过建立强大的销售团队和完善的物流系统，保证了产品的及时投放和销售。
五、竞争优势娃哈哈在竞争中具备明显的优势。
首先，娃哈哈拥有强大的品牌影响力，建立了良好的品牌形象，使其在市场上具备了较大的话语权。
其次，娃哈哈拥有一流的研发团队和创新能力，不断推出新品种、新口味，满足了不同消费者的需求。
此外，娃哈哈还注重产品质量和食品安全，严格按照国家标准进行生产，为消费者提供安全可靠的产品。
六、未来发展展望娃哈哈在中国饮料和食品行业的地位已经十分稳固，但面临着激烈的市场竞争。
为了保持企业的竞争优势，娃哈哈需要进一步加强研发创新，不断推出适应市场需求的新产品。
同时，娃哈哈还应加强与零售商和合作伙伴的合作，拓宽销售渠道，提高产品的市场份额。
民企娃哈哈的成功之道及未来发展隐忧作为一家民营企业，娃哈哈持续、健康的成长历程已经走过了18年。
从娃哈哈18年的成长轨迹中，我们可以发现，娃哈哈在其成长历程中有效规避和跨越了中国民营企业成长和发展的所面临的三个“陷阱”。
第一个是中国民营企业“规模不经济”的陷阱。
很多民营企业盲目追求做大，企业的成长一直沿袭着以单一的市场竞争为基准，以追求销量和市场规模为目标，以粗放式资源投入为成长模式。
许多企业不顾资源、不惜成本、不惜代价，非理性地追求销量增长，以销量牺牲效益，甚至是牺牲企业的未来，企业赢利能力差，步入无利润陷阱，企业长期失血、现金流短缺、财务状况虚弱。
结果企业做大后，规模并没有带来相应的规模效益。
但娃哈哈做到今天这个规模（100多亿），却始终能够保持很好的盈利和发展势头，娃哈哈的规模带来了总成本的竞争优势，使娃哈哈在整个行业平均利润率下降的同时能保持持续的赢利能力。
企业的规模发展是硬道理，但赚钱也是硬道理。
第二个中国民营企业“规模不强壮”的陷阱，许多民营企业在高速成长过程中管理链条被拉断，系统管理能力短缺，人均效率低；企业的并购重组通常不是基于战略的而是简单的叠加，企业资源没有得到有效整合，因而资源难以共享，难以形成组织的整体竞争能力。
许多民营企业虽然实现了集团化管理，但由于缺少有效的集团治理结构与管理系统，企业集团变成了个体户的集中营。
老板就像扛着一麻袋的土豆，每个土豆又僵又硬，一不留神手一松，满地捡土豆。
企业没有一种有效的管理机制与管控系统，将土豆磨成土豆泥，做出美味佳肴出来。
但娃哈哈在高速成长过程中，始终能够保持对企业成长节奏的把握和对企业内在管理的掌控，依靠其集权管理、分级授权、目标分解、信息集成、量化考核等管理体系有效地解决了集权与分权、活力与秩序的矛盾使娃哈哈始终保持了非常强的整体竞争优势。
第三个是中国民营企业的“规模不持续”的陷阱。
许多民营企业的成长形态是革命式、运动式、跳跃式的，忽高忽低，企业的成长过于偏执，而不能均衡；同时，市场领先地位脆弱，市场份额质量差，客户忠诚度低，企业难以保持持续稳定成长。
哇哈哈企业调研报告论文摘要本报告主要对中国知名饮料企业哇哈哈进行调研分析。
通过对哇哈哈的发展历程、产品特点、市场竞争优势和未来发展趋势等方面的研究，得出了相关结论和建议。
研究发现，哇哈哈是一家具有较强市场竞争力和广泛消费者认可度的企业。
然而，随着市场竞争加剧和消费者需求的变化，哇哈哈在品牌创新、产品研发和渠道拓展等方面仍面临一些挑战。
因此，建议哇哈哈在未来发展中注重提高产品质量，加快创新步伐，更好地满足消费者的需求。
1. 介绍1.1 公司概况哇哈哈（Wahaha）集团有限公司是中国知名饮料企业，成立于1987年，总部位于中国浙江杭州。
该公司产品线丰富，包括矿泉水、碳酸饮料、功能饮料等多个品类。
1.2 发展历程哇哈哈起初是一家小型矿泉水生产厂家，通过不断创新和市场拓展，逐渐发展成为中国饮料行业的领导者。
公司以其高品质、独特口味和良好的市场口碑赢得了广大消费者的青睐。
2. 产品特点2.1 丰富品类哇哈哈拥有多个品类的饮料产品，能够满足不同消费者的需求。
其产品线包括矿泉水、果汁、茶饮料、乳饮料等多个系列，可为消费者提供更多选择。
2.2 品质保证哇哈哈以高品质产品为宗旨，并且严格控制生产过程，保证产品的质量和安全性。
公司建立了完善的质量管理体系，通过ISO9001质量管理体系认证，确保产品质量达标。
3. 市场竞争优势3.1 品牌知名度哇哈哈是中国市场上知名度很高的饮料品牌之一，品牌形象深入人心。
消费者在选择饮料时，往往选择熟悉和信任的品牌，哇哈哈凭借其良好的品牌声誉在市场竞争中占据优势。
3.2 渠道网络哇哈哈拥有庞大的销售渠道网络，包括直营店、合作超市、便利店等多种销售渠道。
这些渠道能够满足消费者的购买需求，同时提高产品的可及性和市场占有率。
4. 发展趋势与挑战4.1 品牌创新随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，哇哈哈面临品牌创新的挑战。
公司应该加强研发创新，推出符合消费者口味和需求的新产品，提升品牌吸引力。
娃哈哈成功案例分析（5篇模版）第一篇：娃哈哈成功案例分析娃哈哈成功案例分析之一：赢在执行一、金融危机中逆势飘红的娃哈哈在刚刚过去的一年中，杭州娃哈哈集团可谓**不断，一直处于风口浪尖之上。
外有雪灾、地震、通胀压力等众多不利因素影响着消费品市场，内有达能—娃哈哈纠纷的不断干扰。
尤其是在全球范围内迅速蔓延的金融危机，已经开始严重影响着我国的实体经济。
然而，在如此恶劣的环境下，娃哈哈集团却一路上扬，逆势飘红。
2008年底，娃哈哈的营业收入、销售收入等经济指标相比去年，增幅达到30%以上，销售总额已逾300亿元。
根据中国饮料工业协会最新发布的饮料行业10强数据，2008年“娃哈哈”的产量占了10强总量的55.57%、销售占了65.84%、利税占了73.16%，均超过其余9强的总和。
至此，“娃哈哈”已经连续十年成为中国饮料行业“王者”。
娃哈哈在金融风暴当中表现出的优秀业绩，引起了众多业界人士的广泛关注与讨论。
专家学者们一致认为，超强的执行力是娃哈哈迈向辉煌的基本保证与关键所在，正如娃哈哈总裁宗庆后本人所说：“做企业就像打仗，抓住了机会就能一举成功，而要迅速抓住市场商机，必须确保“决策”和“执行”两大关键管理环节的有效和迅捷，减少管理中间环节。
”而在娃哈哈集团的领导层当中，不设置副总，管理机制采取扁平化管理，就是为了减少管理的中间环节，提升企业的执行力。
由此可见执行力在娃哈哈管理当中所发挥的重要作用。
二、如何提升执行力执行力对于娃哈哈集团重要至极，那么如何提升自身的执行力，就成为了娃哈哈日常管理最为关心的问题之一。
在娃哈哈的日常管理运营中，高效的工作指令的管理，构成了娃哈哈日常工作的基础与核心。
而对于工作指令的绩效考核则是员工考核最为重要的一个方面。
过去，娃哈哈采取传统的工作指令管理方式方法，存在着诸多的弊病与缺点：（1）效率低下。
无论是工作指令的下达、反馈与评价，都要通过传统的电话、邮件、MSN等方式进行，造成了工作效率低下，且增加成本，容易造成铺张浪费；（2）缺乏实时性。
娃哈哈可行性分析报告娃哈哈是一家中国知名的饮料和食品生产企业，成立于1987年，总部位于浙江杭州。
娃哈哈的主要产品包括饮料、乳制品、果汁、酸奶等。
该公司以优质的产品质量和良好的市场声誉赢得了广大消费者的认可和喜爱。
下面是对娃哈哈可行性的分析报告：一、市场需求分析：1. 饮料行业的巨大市场需求：随着人们生活水平的提高和消费观念的改变，饮料行业的市场需求日益增长。
人们对健康、天然、营养的饮料需求增加，娃哈哈作为国内知名品牌可以满足这一需求。
2. 品牌知名度高：娃哈哈作为国内知名品牌，在市场上具有较高的品牌知名度和市场影响力。
这为娃哈哈的产品销售提供了有利条件。
3. 婴幼儿乳制品市场潜力巨大：随着人们对婴幼儿健康的重视，婴幼儿乳制品市场潜力巨大。
娃哈哈可以通过扩大产品线，满足这一市场需求。
4. 乡村振兴政策推动：乡村振兴政策的推动，娃哈哈可以考虑在农村地区开展农产品生产和销售，利用自身品牌优势，促进农村经济发展。
二、竞争分析：1. 品牌竞争力：娃哈哈作为知名品牌，具有较高的品牌竞争力。
然而，其他国内外饮料和食品企业也在竞争中不断提升自身品牌形象，娃哈哈需要保持创新，不断提升产品的竞争力。
2. 渠道竞争：娃哈哈拥有完善的渠道体系，但是其他竞争对手也在努力发展自身渠道。
娃哈哈需要不断改进渠道管理，提高渠道效率。
3. 产品创新：娃哈哈需不断推出新产品以适应市场需求的变化，提高产品的差异化竞争力。
三、资源分析：1. 制造资源：娃哈哈具有先进的生产设备和技术，拥有自己的饮料和食品生产基地。
这为娃哈哈的产品生产提供了强有力的后盾。
2. 品牌资源：娃哈哈拥有高知名度和较好的市场声誉，这为产品销售提供了有利条件。
3. 人力资源：娃哈哈拥有一支专业的团队，具有丰富的行业经验和专业知识。
这使得娃哈哈能够更好地把握市场动态和消费者需求。
四、风险分析：1. 市场竞争加剧：饮料和食品行业竞争激烈，市场上出现了众多竞争对手。
娃哈哈需要不断提升产品的竞争力，才能在市场竞争中立于不败之地。
第1篇一、引言娃哈哈集团成立于1987年，总部位于中国浙江省杭州市，是中国最大的饮料企业之一。
公司主要生产饮料、食品、保健品等系列产品，其产品线覆盖了矿泉水、茶饮料、果汁、乳制品等多个领域。
本报告将对娃哈哈公司的财务状况进行深入分析，旨在评估其财务健康状况、盈利能力、偿债能力、运营效率和成长潜力。
二、财务状况分析1. 资产负债表分析（1）资产结构分析截至2022年底，娃哈哈的总资产为XX亿元，其中流动资产占比XX%，非流动资产占比XX%。
流动资产中，货币资金占比XX%，存货占比XX%，应收账款占比XX%。
非流动资产中，固定资产占比XX%，无形资产占比XX%。
（2）负债结构分析截至2022年底，娃哈哈的总负债为XX亿元，其中流动负债占比XX%，非流动负债占比XX%。
流动负债中，短期借款占比XX%，应付账款占比XX%。
非流动负债中，长期借款占比XX%，长期应付款占比XX%。
（3）股东权益分析截至2022年底，娃哈哈的股东权益为XX亿元，占资产总额的XX%。
股东权益中，实收资本占比XX%，资本公积占比XX%，盈余公积占比XX%，未分配利润占比XX%。
2. 利润表分析（1）收入分析娃哈哈2022年的营业收入为XX亿元，同比增长XX%。
其中，饮料业务收入占比XX%，食品业务收入占比XX%，保健品业务收入占比XX%。
（2）成本分析2022年，娃哈哈的成本费用总额为XX亿元，同比增长XX%。
其中，销售费用占比XX%，管理费用占比XX%，财务费用占比XX%。
（3）利润分析2022年，娃哈哈的净利润为XX亿元，同比增长XX%。
其中，营业利润占比XX%，利润总额占比XX%，净利润占比XX%。
三、盈利能力分析1. 盈利能力指标（1）毛利率娃哈哈的毛利率为XX%，较去年同期有所提高，表明公司产品定价能力和成本控制能力有所增强。
（2）净利率娃哈哈的净利率为XX%，较去年同期有所提高，表明公司盈利能力有所增强。
（3）净资产收益率娃哈哈的净资产收益率为XX%，较去年同期有所提高，表明公司利用自有资本的效率有所提升。
娃哈哈在全球经济中的角色与影响
导言
娃哈哈是中国知名饮料企业，其在全球经济中扮演着重要的角色。
本文将分析
娃哈哈在全球经济中的地位以及对全球经济的影响。
娃哈哈的地位
娃哈哈自创建以来，在中国市场取得了巨大成功，成为中国乃至全球知名的品牌。
其产品涵盖饮料、奶制品等多个领域，市场份额庞大。
娃哈哈在国际市场上也有一定影响力，出口到多个国家和地区，推动着中国饮
料产业的全球化。
娃哈哈对全球经济的影响
1.经济带动娃哈哈作为一个知名品牌，其在生产、销售等环节都需要
大量的劳动力和资源，为全球经济创造了就业机会和经济效益。
2.促进贸易娃哈哈产品的出口，促进了中国与其他国家的贸易往来，
扩大了中国的国际贸易规模，也推动了全球市场的发展。
3.文化输出娃哈哈产品的成功也传播了中国的饮品文化，为中国形象
在国际舞台的树立贡献了力量。
结语
综上所述，娃哈哈在全球经济中扮演着重要角色，其成功不仅带动了中国经济
的发展，也对全球经济产生了积极的影响。
我们期待娃哈哈在未来能继续发扬光大，成为更多中国企业的榜样。
哇哈哈市场现状分析一、市场概况哇哈哈是中国最大的饮料生产企业之一，以生产销售瓶装饮用水、碳酸饮料、果汁饮料等为主要业务。
本文将对哇哈哈市场现状进行详细分析，包括市场规模、竞争对手、消费者需求等方面。
二、市场规模哇哈哈市场规模庞大，根据最新数据显示，中国饮料市场总体规模达到了1000亿元人民币。
其中，碳酸饮料占领了市场份额的30%，果汁饮料占领了市场份额的20%，瓶装饮用水占领了市场份额的40%。
哇哈哈作为饮料行业的领军企业，其市场份额在碳酸饮料和瓶装饮用水领域均占领了较大比例。
三、竞争对手分析哇哈哈在饮料行业中面临着激烈的竞争。
主要的竞争对手包括可口可乐、百事可乐等国际知名品牌，以及其他国内饮料企业。
这些竞争对手在品牌知名度、产品质量、市场渠道等方面都有一定的优势。
1. 可口可乐：作为全球最大的饮料生产企业之一，可口可乐在中国市场具有强大的品牌影响力和市场份额。
其产品线涵盖了碳酸饮料、果汁饮料等多个品类。
2. 百事可乐：百事可乐是另一家全球知名的饮料企业，其品牌在中国市场也有一定的知名度和市场份额。
百事可乐以碳酸饮料为主力产品，同时也涉足果汁饮料等其他品类。
3. 其他国内饮料企业：除了国际品牌，国内饮料企业也是哇哈哈的竞争对手。
例如，统一、旺仔等企业在瓶装饮用水和果汁饮料领域也有一定的市场份额。
四、消费者需求分析消费者需求是影响饮料市场发展的重要因素之一。
根据市场调研数据，消费者在选择饮料时主要关注以下几个方面：1. 健康与安全：随着人们对健康的重视程度提高，消费者对饮料的健康与安全性要求也越来越高。
他们更倾向于选择无糖、低糖、低卡路里等健康型饮料。
2. 滋味与口感：消费者对饮料的滋味和口感有着较高的要求，他们希翼能够享受到口感丰富、口味独特的饮料。
3. 价格与性价比：消费者在购买饮料时往往会考虑价格因素，他们更倾向于选择性价比较高的产品。
4. 品牌与口碑：品牌知名度和口碑对消费者的购买决策也有一定的影响。
民企娃哈哈的成功之道及以后进展隐忧作为一家民营企业，娃哈哈持续、健康的成长历程差不多走过了18年。
从娃哈哈18年的成长轨迹中，我们能够发觉，娃哈哈在其成长历程中有效规避和跨越了中国民营企业成长和进展的所面临的三个“陷阱”。
第一个是中国民营企业“规模不经济”的陷阱。
专门多民营企业盲目追求做大，企业的成长一直沿袭着以单一的市场竞争为基准，以追求销量和市场规模为目标，以粗放式资源投入为成长模式。
许多企业不顾资源、不惜成本、不惜代价，非理性地追求销量增长，以销量牺牲效益，甚至是牺牲企业的以后，企业赢利能力差，步入无利润陷阱，企业长期失血、现金流短缺、财务状况虚弱。
结果企业做大后，规模并没有带来相应的规模效益。
但娃哈哈做到今天那个规模（100多亿），却始终能够保持专门好的盈利和进展势头，娃哈哈的规模带来了总成本的竞争优势，使娃哈哈在整个行业平均利润率下降的同时能保持持续的赢利能力。
企业的规模进展是硬道理，但赚钞票也是硬道理。
第二个中国民营企业“规模不强壮”的陷阱，许多民营企业在高速成长过程中治理链条被拉断，系统治理能力短缺，人均效率低；企业的并购重组通常不是基于战略的而是简单的叠加，企业资源没有得到有效整合，因而资源难以共享，难以形成组织的整体竞争能力。
许多民营企业尽管实现了集团化治理，但由于缺少有效的集团治理结构与治理系统，企业集团变成了个体户的集中营。
老总就像扛着一麻袋的土豆，每个土豆又僵又硬，一不留神手一松，满地捡土豆。
企业没有一种有效的治理机制与管控系统，将土豆磨成土豆泥，做出美味佳肴出来。
但娃哈哈在高速成长过程中，始终能够保持对企业成长节奏的把握和对企业内在治理的掌控，依靠其集权治理、分级授权、目标分解、信息集成、量化考核等治理体系有效地解决了集权与分权、活力与秩序的矛盾使娃哈哈始终保持了特不强的整体竞争优势。
第三个是中国民营企业的“规模不持续”的陷阱。
许多民营企业的成长形态是革命式、运动式、跳跃式的，忽高忽低，企业的成长过于偏执，而不能均衡；同时，市场领先地位脆弱，市场份额质量差，客户忠诚度低，企业难以保持持续稳定成长。
但娃哈哈的成长过程既保持规模又具有可持续性，成长曲线相关于其它民营企业来讲是平滑的，同时娃哈哈培育了一批忠诚于“娃哈哈”品牌的客户。
这是娃哈哈可持续进展的根基。
另外，从企业家的角度来看，宗庆后是一位常青的企业家。
所谓“常青的企业家”，是18年来他一直活跃在一线，始终能够保持对市场的敏锐性及企业家的直觉思维和感知力，能够敏锐洞察机遇、把握机会，保持着活力和创新精神。
中国许多的民营企业家在企业做大后就高高在上了，变成了企业的“太上皇”，既大权独揽，又日益远离市场、远离客户、远离职员，必定对市场的敏锐性越来越差，不能沉下去做事，市场变化也不能有效应对。
娃哈哈成功的六个关键娃哈哈之因此能够成功，我个人认为，要紧体现在以下几个方面：第一，娃哈哈的成功在某种程度上是企业家的成功和企业家正确的战略思维的成功。
首先，宗庆后是一个有着独特的人格魅力的企业家（敢于创新、勇于承担风险，有鲜亮的个性，有坚决不移的意志，独揽大权，一呼百应，在企业拥有绝对的权威，依靠个人身先士卒的感召能力来树立个人威信）。
回忆娃哈哈的成长历史，在它成长的每一步里都能看到宗庆后的独特的经营思维和创新精神，都留下了“宗氏”烙印。
第二，宗庆后制造出来一套适应中国市场的独特的经营战略思维，尽管宗庆后讲自己“没有长远战略”，然而他在企业经营治理里却处处体现了他对战略的考虑，这种战略考虑保证了娃哈哈18年来没有犯过大的战略性错误。
如他提出的“八大经营思想”：坚持主业，小步快跑；规模取胜；高度集中的治理模式；产品策略上的长蛇阵；营销联销体；销地产模式；引水养鱼（跟外资合作）；侧翼进攻。
因此，娃哈哈的成功在某种程度上是宗庆后个人的成功，也是宗庆后正确的经营思想和战略思维的成功。
宗庆后深谙中国市场与企业治理的现状与特性，“没强势领导不成事”，因而在企业高度集权，在娃哈哈形成了相对集权的治理架构，在一个不确定的市场环境中保证了企业的快速反应、及时决策和强力执行。
在中国消费者不是专门成熟、市场不规范、不确定性因素大、竞争白热化的市场状况下，企业是需要高度集权的，因为市场变化太快，需要提高企业的快速响应速度，不同意企业的任何决策迟疑，决策一旦定下来必须快速执行、跟进。
因此，这种高度集权的前提是“保证老总不犯错误”，为了保证老总不犯错误，宗庆后每年要花200多天的时刻“跑市场”，这就保证了他对市场的鲜活感知和敏锐性。
我们需要注意的一个关键是，尽管宗庆后高度集权，企业里连副总都没有，但娃哈哈有特不强力的隔代执行人才队伍。
所谓隔代，确实是宗庆后与其执行层在年龄与量级上有较大差距，在娃哈哈没有任何人能够对宗庆后的地位和权威提出挑战，这就保证了企业核心层的高度一致与统一，减少了企业高层的政治交易成本。
隔代执行层能够秉承宗庆后的思想，能够保证公司经营决策的有效落实与执行，解决了中国众多企业执行力不足的问题。
同时，在某种程度上宗庆后的集权事实上也是分权的：既在公司重大战略决策上是高度集权，到了执行层依旧有序分权的。
中国许多成功的民营企业都有一个典型特征，如华为、海尔，包括娃哈哈，看似老总大权独揽，实则事权都掌握在隔代执行层手上。
许多民营企业面临的另一个重要问题是“高度集权未必能操纵得住企业”，老总一个人依靠“点对点、人盯人”的操纵，最后导致许多民营企业失控或失败。
什么缘故会失败？确实是因为没有借助一个治理体系来操纵，不是靠机制和组织来操纵。
宗庆后尽管也是高度集权，然而他借助了组织治理系统，借助了有效执行的纪律约束系统来对企业进行有效操纵。
蒋介石什么缘故被共产党打败？因为蒋介石靠的是“人盯人”，靠的是“现大洋激励”，而共产党靠的是信念牵引、纪律约束和“把党建立在连队上”的有效组织操纵。
华为的任正非、海尔的张瑞敏、娃哈哈的宗庆后都善于将中国共产党的成功智慧运用于企业经营管控之中。
另外，宗庆后的成功也秉承了浙商特不重要的特点：低调而务实的行事风格。
中国企业的市场营销一直没有得到有效解决的一个差不多问题是厂商矛盾，而厂商矛盾的核心是利益的冲突与均衡。
而娃哈哈营销模式的创新的关键在于以利益机制建立了新型的厂商关系，协调了厂商矛盾。
首先，娃哈哈的“联销体”模式，“以利为基础，以义为纽带”，义利结合，建立了有共同利益基础的厂商关系。
这种共同利益基础是以价差系统来均衡厂商利益关系，严格操纵价差，形成了厂商利益的均衡，保证分销商跟着娃哈哈能赚钞票。
娃哈哈的分销体系的特点是不直接掌控终端，它曾经也搞过一万多人的自建营销队伍，采纳“联销体”模式后，整个销售队伍减少到两三千人，“联销体”模式减少了自建分销体系、掌控终端所带来的治理成本。
换句话讲，娃哈哈雇佣了一批小老总而不是职业经理人，这些小老总都有自我经营的精神，有自我进展的动力，能够进行自我治理，减少了娃哈哈的交易成本。
同时，经销商为娃哈哈提供了不可替代的市场覆盖、信息、物流、资金、增值服务，为娃哈哈分担了经营风险专门多企业的分销体系都倾向于直接掌控终端，业务人员越来越多，成本居高不下、治理复杂、人均效率低，而娃哈哈把这部分分解，分担到了多个经销商，然而对经销商又是通过严格操纵价差系统，明确告诉经销商“你的利益在什么地点”，这就保证了双方长期稳定的利益.第二个特点是“先打款后发货”的业务模式，幸免了企业的风险。
某种意义上“先打款后发货”也是利用了分销商的资金，利用了社会资金，保证了企业可不能出现现金流的问题。
第三个特点是“卖不掉的货我负责”，解决了经销商的后顾之忧。
事实上只要产品力强，分销、广告“推拉”配合默契，真正退货的专门少。
而“年终返利”制度也在另一方面确保了经销商积极增量、减少退货的内在动力.第三，娃哈哈具有持续的产品创新与领先模仿的产品、技术战略。
首先，娃哈哈的产品创新战略是以模仿、追踪为主的。
宗庆后一再强调“只要领先半步就行”，娃哈哈从来不追求最新的，从来差不多上模仿、跟进，同时在模仿的过程中超越对手。
关于中国企业而言，领先模仿，本身确实是一种创新。
正如华为任正非所言,“企业领先三步是先烈，领先一步是先进”。
其次，娃哈哈能持续地打出产品节奏、组合，采纳“长蛇阵”策略，不断推出强势产品、主导产品，以强势产品拉大跟竞争对手的距离，以强势产品赢得利润空间。
使产业价值链条上的各个环节都有足够的利润分享。
第三，娃哈哈持续不断地进行技术改造，采纳先进的技术、设备、工艺。
娃哈哈在引进国外先进技术、设备、工艺的同时，也建立了自己配套的机械制造厂和模具生产系统，既保证了机械技术的先进性也保证了品质和质量，提高了综合竞争优势.第四，娃哈哈总成本竞争优势所带来的价格竞争力。
娃哈哈怕打价格战，又不怕打价格战。
因为打价格战，价格一乱，价差体系就会动摇，联销体利益链的有序性就会遭到破坏，这是娃哈哈的命门之所在。
但娃哈哈又是饮料行业打价格战的先锋，是价格战的赢家。
其关键在于专门多企业打不起价格战，打价格战是“赔本赚吆喝”。
而娃哈哈打得起价格战，是因为娃哈哈具有总成本竞争优势所带来的价格竞争力。
有两个缘故：一是它的“销地产模式”，直接在全国各个区域市场建立了70多家工厂，当地生产当地销售，减少了生产成本、物流成本和分销成本；二是规模优势带来的低成本，娃哈哈低成本扩张兼并了专门多企业，通过整体规模资源的整合、共享，形成了规模优势.企业不怕打价格战，关键是打不打得起，具不具有价格竞争能力，这是企业价格竞争的关键。
中国老百姓对价格的敏感性专门高，尤其是在三四线市场，因此价格仍然是在中国企业制胜的杀手锏.第五，娃哈哈的品牌战略制胜与品牌经营能力。
在中国饮料行业有两个打造品牌的典型企业：养生堂和娃哈哈。
养生堂是多品牌战略，有人讲它是最会生小孩的企业，像农夫山泉、尖叫、农夫果园、清嘴含片、成长欢乐、龟鳖丸等等。
而娃哈哈把单一品牌做到了极至（有人戏称宗庆后是中国最明白得“节育”的企业家），单一品牌战略不断积存品牌资源，提升了品牌价值，增强了品牌的竞争能力，强化了品牌的核心竞争能力，能够迅速让品牌在消费者心目中产生认知。
也确实是讲娃哈哈的品牌真正成为了品牌资源、品牌资本。
另外，宗庆后一直遵循“理性基础之上的感性诉求”的品牌运作理念，感性、理性两种元素互相加成，往往能够产生一加一大于二的效果。
娃哈哈在充分注重产品本身（理性）的同时，也在主流媒体进行持续的高频次广告投入，不断强化自己的感性形象，保持了企业的高速进展。
第六，以人为本的“家文化”。
娃哈哈尽管在治理上是“半军事化”，然而在人力资源上采纳以人为本的“家文化”，提高了职员的凝聚力。
宗庆后的讲法是“胡萝卜+大棒”，“对职员来讲，要怕我但不害我”。
娃哈哈是所有职员的工作家园，是温情和规矩并存的家。
