管理学-第七章

（四）计划要追求效果和效率
在确定计划所要完成的目标前提下，同样可以用制订 和实施计划的成本及其他连带成本（如计划实施带来的损 失、计划执行的风险、机会成本等）来衡量效果和效率。 如果计划能得到最大的剩余，或者如果计划按合理的 代价实现目标，这样的计划是有效的。特别注意的，在衡 量代价时，除了重视时间、金钱和生产的付出外，而且还 要考虑个人和集体的满意程度等因素。
计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提 供一种合理实现方法。 正如哈罗德 · 孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它 把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服 这一天堑。”
无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包 括“5W2H”，计划必须清楚地确定和描述这些内容：
• What——做什么？目标与内容。 • Why——为什么做？原因。 • Who——谁去做？人员。 • Where——何地做？地点。 • When——何时做？时间。 • How——怎样做？方式、手段。 • How much——程度如何？
拟定可行性行动计划——拟定尽可能多的计划 评估计划 选定计划
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6.制定主要计划 将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管 理文件 清楚地确定和描述5W2H的内容 7.制定派生计划
如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等
8.制定预算，用预算使计划数字化 一方面是为了使计划的指标体系更加明确 另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制
第一节
计划的概念及其性质
一、计划的概念
按照汉语的表达逻辑，“计划”一词兼有名次与动词 两种词性。 作为名词，计划是指用文字、数字等多种形式表述的 ，关于组织在未来一定时期内，行动方向、内容和方式安 排的管理文件。 作为动词，计划是指为了确保决策所确定的目标能够 实现，预先进行的行动安排。这项行动安排包括：从时间 和空间两个维度进一步分解决策所确定的任务和目标；选 择任务和目标的实现方式；行动结果的检查与控制等。
海尔的计划
一、目标：进入世界500强。 二、为实现目标制定的计划：分四个阶段，并规定各阶段目 标和实现目标的方法。
1.名牌战略阶段（1984年—1991年） 只做冰验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总 结出一套可移植的管理模式。 2.多元化战略阶段（1992年—1998年） 从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家 电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资 产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做 大，把企业做强。
⑦制定派生计划 ⑧制定预算
注：图中序号表示计划编制的步骤
1.确定目标 目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组 织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准 2.认清现在 认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也 即实现目标的途径
不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神
第七章 计 划
本章小节
1
计划的概念及其性质 计划的类型 计划编制过程
2
3
课前思考
• • • • 何谓计划？ 你是否制定计划？ 你是如何制定计划的？ 计划工作对你的学习、工作乃至人生产生了什么样的 影响？
计划的重要性
– – – – – – – 会做计划是人与动物的主要差别之一 做计划是管理者与一般人的主要差别之一 计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一 计划是指挥的依据 计划是控制的标准 计划是减少浪费的有效方法 计划可把不确定因素的影响降到最小
二、计划与决策
计划与决策的区别：
决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期 内的行动任务的具体安排
计划与决策的联系：
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至 是不可分割地交织在一起的
三、计划的性质
计划的内容 5W+2H
How much? 做什么What to do？ 谁去做 Who to do？ 何时做 When to do？
•所要进行的活动内容 •活动要求 •负责实施计划的部门 和人员 •工作开始和完成时间 •进行有效控制 •对能力及资源进行平衡 •告诉实施计 划的部门和 人员做的程 度
（一）计划是为实现组织目标服务的
计划把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不 同时间段，比如长期、中期、短期等目标及其行动安排， 同时将目标分解为组织内不同层次、不同部门的目标及行 动安排，比如高层目标、中层目标、基层目标等，或者是 人事目标、生产目标等。 组织存在的目的就是为了通过紊而不乱的合作来完成 群体的的目标。因此，组织的各种计划及其各项行动安排 都是以完成组织目标为前提的。
特点
对组织全部活动所作的战略安排，长远性、全局性和较大 的弹性 对组织内某些部门的活动所作的安排，局部性，阶段性的
给定部门或个人的具体行动计划，个体性、可重复性和较 大的刚性 ≥5年计划 1年～5年 ≤1年：年度计划、季度计划、月度 对计划执行者不具有严格的约束力，是一种参考性的计划
涉及的 组织活 动范围
•
丁谓是宋朝初期的宰相。虽然他曾经因为替寇准擦胡子 上的米饭而颇受诟病，但几乎所有的人都知道，他是中国历 史上少有的管理大师之一。
北宋真宗祥符年间，京都汴梁的皇宫内失火，宫殿被焚 毁。丁谓受命重建宫室。在交通不便的条件下，要在紧迫时 间内完成如此浩大的工程，很不容易。
•
•
丁谓考虑到取土路途遥远，先命人在皇宫前的大街上 挖凿取 土，将挖出来的土烧制成砖瓦。没过几天，大街就 被挖成了一条大沟；接着，丁谓又下令把京城附近的汴河决 开，把河水引入沟中，用船把大量的建材直接运到宫前，十 分快捷。
星巴克的面试题
假设您是一家咖啡店的店经理，你发现店内同时出现 下列状况： • • • • 许多张桌子上有客人离去后留下的空杯未清理。 有客人正在询问店内卖哪些品种，他不知如何点咖啡。 已有客人点完成咖啡，正在收银机旁等待结帐。 有厂商正准备要进货，需要店经理签收。 请问，针对上述同时发生的情况，你要如何排定处理 之先后顺序，为什么？
甲组刚走了两三公里时就有人叫 苦了，走到一半时,有些人几乎 愤怒了，他们抱怨为什么要大家 走这么远，何时才能走到。有的 人甚至坐在路边，不愿再走了。 越往后人的情绪越低，七零八落， 溃不成军
启示
关于计划的谚语
计划并不能保证你成功，但能让你为将 来作好准备。 一年之计在于春，一日之计在于晨。 凡事预则立，不预则废 未雨绸缪 有备无患 人无远虑,必有近忧 “好的开始是成功的一半。”
表现会相同吗
曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别 向10公里外的三个村子行进。
乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经 走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半 的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三 的路程时，大家又振作起来，加快了脚步 丙组一边走一边留心看 里程碑。每看到一个里 程碑，大家便有一阵小 小的快乐。这个组的情 绪一直很高涨。走了七、 八公里以后，大家确实 都有些累了，但他们不 仅不叫苦，反而开始大 声唱歌、说笑，以消除 疲劳。最后的两三公里， 他们越走情绪越高，速 度反而加快了。因为他 们知道，要去的村子就 在眼前了
（二）计划是管理活动的基础
未来的不可预知性和环境的变化使行动有如深海航行 ，如果我们想要时刻都朝正确的方向航行，那么我们必须 明确自己的位置，明确自己行动的目标，这要求组织内部 的上上下下时刻都明确组织的目标和行动安排，而不至于 被日常琐事和一连串的转弯所迷失方向。计划工作的目的 就是统一所有成员的思想及路径，促使组织目标实现。
3.研究过去 不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的 是探讨过去通向现在的一些规律。
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4.预测并有效地确定计划的重要前提条件 前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动 过程中的可能情况 限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设 条件
5.拟定和选择可行性行动计划
第二节
分类标准 时间长短
计划的类型
类型 • 长期计划 • 短期计划 • 业务计划 • 财务计划 • 人事计划 • 战略性计划 • 战术性计划
职能空间 综合性程度 （涉及的时间长短和涉及的范围广狭） 明确性 程度化程度
• 具体性计划 • 指导性计划
• 程序性计划 • 非程序性计划
分类 标准
类型 战略计划
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故事案例
美国通用汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件 放在各种颜色不同的公文夹中。 红色的代表特急； 绿色的要立即批阅； 桔色的代表这是今天必须注意的文件； 黄色的则表示必须在一周内批阅的文件； 白色的表示周末时须批阅； 黑色的则表示是必须他签名的文件。
问题： 这个故事对你有什么启发？
课后案例：丁谓建宫
3.国际化战略阶段（1998年—2005年） 产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经 销商网络与售后服务网络，Haier 品牌在国际上获得一定的 知名度、信誉度与美誉度。 4.全球化品牌战略阶段（2006年— ） 为适应全球经济一体化的形势，海尔集团进入全球化品 牌战略阶段—在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。 如何实现：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力，从单一 文化转变到多元文化，实现持续发展。
•计划实施的地点
何地做Where to do？ 为什么做Why to do？ •制定措施/政策/规则
•计划的原因和目的 •论证可行性 •平衡生产能力 •平衡派生计划
怎么做How to do？
•了解环境条件和限制 •合理安排实施空间
•合理分配/集中使用资源
完整的计划应由目标、任务、方针措施、实施者、步骤、预算等要素构成
（三）计划具有普遍性和秩序性
管理人员涵盖从最高管理人员到一线的基层管理人员 的任何管理阶层，所有的管理人员都要制定计划。虽然计 划工作的特点和广度因管理人员所处的部门、层级而异， 但是全体管理人员所必需的一项基本职能即为计划。当然 ，计划工作的普遍性中蕴含着一定的秩序。这种秩序随着 组织与组织性质的变化而变化。