企业风险管理及内部控制制度框架教材

学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。

业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。

（3）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。

企业在经营发展过程中应当履行展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。

施不到位，责任不落的总称。

能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。

企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的。

（2）缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实产管理中的薄弱环节，切实采取有效措施加以改进，并关注资产减值迹象，合理确认资产减值损失。

重视各项资致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费。

（3）无形资产缺乏核心技术、权属业拥有或控制的存货、固定资产和无形资产。

企缺，可能导致流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断。

策、概预算编制与审核、项目实质次价高，工程监理不到位，项目资金不对象、范围、方式、条件、程序、担保限额和禁止担保等事项，规范调查评估、审核批准、担保执行等环节的工作流程，按照政策、制度、流程办理担保业务，定期检查担保政策的执行情况及控不力，应对措施不当，可能导致企业承担法律责任。

（3）担保过程中存在舞弊行为，可能导致经办审批等相关人员涉案或企业利益受损。

度，全面梳理各个环节可能存在的风险点，规范工程立项、招标、造价、建设、验收等环节的工贿赂，可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及相关人员涉案。

（3）工程造价信息不对称，技术方人约定，当债务人不履行债务时，依照法律规定和合同协议承担相应法律责任的行为。

企业应的资信状况调查不深，审批不严或越权审批，可能导致企业担保决策失误或遭受的程序和要求，定期检查和评价合同管理中的薄可能导致企业诉讼失败、经济利益受损。

（3）合同纠纷及其他组织等平等主体之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。

内部控制与风险管理手册第一章内部控制概述 (2)1.1 内部控制的概念与目标 (2)1.2 内部控制的原则与框架 (2)第二章风险管理基础 (3)2.1 风险的定义与分类 (3)2.2 风险管理的流程与方法 (4)第三章组织结构与内部控制系统 (4)3.1 组织结构与内部控制的关系 (4)3.2 内部控制系统的设计原则 (5)第四章控制环境 (5)4.1 控制环境的概念与构成 (6)4.2 控制环境的优化措施 (6)第五章风险评估 (7)5.1 风险评估的方法与步骤 (7)5.1.1 风险评估的方法 (7)5.1.2 风险评估的步骤 (7)5.2 风险评估的实践应用 (7)5.2.1 企业网络安全风险评估 (8)5.2.2 数据安全风险评估 (8)5.2.3 实验室公正性风险评估 (8)第六章控制活动 (9)6.1 控制活动的分类与设计 (9)6.1.1 控制活动的分类 (9)6.1.2 控制活动的设计 (9)6.2 控制活动的实施与监督 (9)6.2.1 控制活动的实施 (9)6.2.2 控制活动的监督 (10)第七章信息与沟通 (10)7.1 信息系统的设计与维护 (10)7.2 沟通机制与信息共享 (11)第八章内部监督 (11)8.1 内部监督的组织结构 (11)8.2 内部监督的实施与评价 (12)8.2.1 内部监督的实施 (12)8.2.2 内部监督的评价 (12)第九章风险应对与控制策略 (12)9.1 风险应对的方法与策略 (12)9.2 控制策略的选择与实施 (13)第十章内部审计 (14)10.1 内部审计的职能与作用 (14)10.1.1 内部审计的职能 (14)10.1.2 内部审计的作用 (14)10.2 内部审计的程序与方法 (14)10.2.1 内部审计的程序 (14)10.2.2 内部审计的方法 (15)第十一章法律法规与合规管理 (15)11.1 法律法规对内部控制的要求 (15)11.2 合规管理的实践与挑战 (16)第十二章内部控制与风险管理的持续改进 (16)12.1 内部控制与风险管理的评估与反馈 (17)12.2 持续改进的措施与策略 (17)第一章内部控制概述1.1 内部控制的概念与目标内部控制，作为一种管理活动，存在于组织的管理过程中，旨在通过制定和实施一系列控制措施，合理保证组织的目标得以实现。

企业风险管理及内部控制制度框架企业风险管理及内部控制制度框架企业面临各种风险和挑战，在竞争激烈的市场环境中生存和发展。

为了保障企业追求长期稳定的发展和实现战略目标，企业需要建立一套有效的风险管理及内部控制制度框架。

一、风险管理制度风险管理制度是企业管理的基础，旨在识别、评估、处理和监控企业面临的各类风险。

1. 风险识别与评估企业应该建立一套完善的风险识别与评估机制，通过对不同风险的识别和分析，明确风险的来源、影响和可能造成的损失，并进行风险的优先级排序。

这样可以使企业在资源有限的情况下，能够合理地配置资源并进行重点管理。

2. 风险处理与控制企业应该根据风险的性质和程度，制定相应的风险处理与控制策略。

这包括风险避免、减轻、转移和承担等策略。

通过合理的风险处理与控制措施，保护企业的核心利益和资产安全。

3. 风险监控与反馈企业应该建立有效的风险监控机制，定期对风险进行监测和评估，及时发现和纠正风险问题。

企业还应该建立风险报告和风险反馈机制，及时向决策层和相关部门汇报风险状况和应对措施的执行情况。

二、内部控制制度内部控制制度是保障企业运作有效性和可靠性的重要手段，旨在规范和管理企业内部各个环节的行为。

1. 内部控制环境企业应该建立健全的内部控制环境，包括明确的组织结构和职责分工、完善的人员配备和培训机制，以及清晰的管理层面对控制的支持和重视程度等。

只有在良好的内部控制环境下，企业才能有效地进行内部控制管理。

2. 风险识别与评估企业应该建立内部风险识别与评估机制，通过风险识别工作，及时发现潜在的风险隐患，并进行风险评估，评估风险的潜在影响和可能造成的损失。

这样可以在风险出现之前采取相应的控制措施，防范风险的发生。

3. 控制活动与控制手段企业应该制定明确的控制活动和控制手段，对企业各个环节进行控制和监督。

这包括制定合理的制度和规范，建立授权和审批流程，制定制度和政策，确保企业各项工作的合规性和规范性。

4. 信息与沟通企业应该建立合理的信息与沟通机制，确保信息的传递和交流畅通。

企业风险管理教材企业风险管理教材第一章：企业风险管理概述1.1 企业风险管理的定义和重要性1.2 企业风险管理的目标和原则1.3 企业风险管理的基本框架第二章：风险识别与评估2.1 风险识别的方法和工具2.2 风险评估的方法和指标2.3 风险分级与排名第三章：风险处理与控制3.1 风险处理策略的选择3.2 风险控制措施的制定和实施3.3 风险应急预案的制定和演练第四章：风险监控与溯源4.1 风险监控的方法和手段4.2 风险信息的收集和分析4.3 风险溯源与责任追究第五章：案例分析与实操演练5.1 典型风险案例分析5.2 风险管理实操演练5.3 风险管理的成功案例分享第六章：企业风险管理体系建立6.1 风险管理职责与组织结构6.2 风险管理规范和流程6.3 风险管理工具和系统第七章：风险文化与内控建设7.1 建立积极的风险文化7.2 内部控制的作用和要求7.3 风险教育与培训第八章：风险传导与转移8.1 风险传导的途径和效应8.2 风险转移的方式和限制8.3 风险管理保险的选择和使用第九章：全球化背景下的企业风险管理9.1 全球化带来的新风险和挑战9.2 跨国企业风险管理的策略和方法9.3 国际风险管理标准与实践第十章：未来发展趋势与展望10.1 互联网和信息技术对风险管理的影响10.2 创新型企业风险管理的发展趋势10.3 风险管理与企业可持续发展的结合结语企业风险管理教材是企业员工和管理人员必备的学习资料，通过系统地学习和实操，能够帮助企业更加全面和科学地管理风险，提高企业的抗风险能力和竞争力。

本教材以概念介绍、案例分析和实操演练相结合的方式进行，旨在帮助读者深入理解企业风险管理的理论和实践，并能够应用到实际工作中去。

在风险管理的过程中，企业要始终保持风险意识，并积极主动地进行风险识别、评估、处理和监控。

同时，企业还需要建立完善的风险管理体系和内部控制机制，培养良好的风险文化，并在需要的时候进行风险转移和保险保障。

(精编)企业风险管理整合框架第二章《企业风险管理——整合框架》基本理论一、《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）的颁布1992年COSO发布的《内部控制——整合框架》虽然被许多企业采用，但理论界和实务界纷纷提出改进建议，认为其对风险强调不够，使得内部控制无法与企业风险管理相结合。

2001年，COSO委托普华永道开发一个对于管理层评价和改进他们所在组织的企业内部控制的简便易行的框架。

在此期间出现了安然公司破产事件、美国国会2002年出台了《2002公众公司会计改革和投资者保护法案》（萨班斯——奥克斯利法案），该法案是继美国《1933年证券法》、《1934年证券交易法》以来又一部具有里程碑意义的法律，该法案强调了公司内部控制的重要性，从管理层、内部审计以及外部审计等几个层面对公司内部控制做了具体规定，并设置了问责机制和相应的惩罚措施，成为继20世纪30年代美国经济危机以来，政府制定的涉及范围最广、处罚最严厉的公司法律。

2004年，Treadway 委员会下属的发起组织委员会(COSO)发布了《企业风险管理——整合框架》（ERM）①，该框架是在1992年COSO委员会颁布的内部控制框架基础上，吸收各方风险管理研究成果基础上提出的，是内部控制整体框架的延伸和扩展，一经推出，就迅速得到了推广。

这个框架的显著变化是将内部控制上升至全面风险管理的高度来认识。

COSO发布《企业风险管理——整合框架》的目的与当初发布风险管理框架的目的相似，是由于实务界存在对统一的概念性指南的需要。

COSO希望新框架能够成为组织董事会和管理者的一个有用工具，用来衡量组织的管理团队处理风险的能力，并希望该框架能够成为衡量企业风险管理是否有效的一个标准。

二、企业风险管理的定义《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）指出，“全面风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理层和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项、管理风险，以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证”。