项目外包管理具体流程图

加强业务外包管理防范业务外包风险——《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》所称的业务外包，是指企业利用专业化分工优势，将日常经营中的部分业务委托给本企业以外的专业服务机构或经济组织（以下简称承包方）完成的经营行为，通常包括研发、资信调查、可行性研究、委托加工、物业管理、客户服务、IT服务等。

随着社会主义市场发展及国际产业分工呈细化趋势，我国业务外包市场必将有较大发展。

适应这种发展趋势，财政部研究制定了《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》，对于规范业务外包行为，防范业务外包风险，具有重要的意义。

本文就此进行解读。

一、业务外包流程业务外包流程主要包括：制定业务外包实施方案、审核批准、选择承包方、签订业务外包合同、组织实施业务外包活动、业务外包过程管理、验收、会计控制等环节。

如下图所示。

该图列示的业务外包流程适用于各类企业的一般业务外包，具有通用性。

企业在实际开展业务外包时，可以参照此流程，并结合自身情况予以扩充和具体化。

业务外包基本流程图二、各环节的主要风险点及管控措施（一）制定业务外包实施方案制定业务外包实施方案，是指企业根据年度生产经营计划和业务外包管理制度，结合确定的业务外包范围，制定实施方案。

该环节的风险主要是：企业缺乏业务外包管理制度，导致制定实施方案时无据可依；业务外包管理制度未明确业务外包范围，可能导致有关部门在制定实施方案时，将不宜外包的核心业务进行外包；实施方案不合理、不符合企业生产经营特点或内容不完整，可能导致业务外包失败。

主要管控措施：第一，建立和完善业务外包管理制度，根据各类业务与核心主业的关联度、对外包业务的控制程度以及外部市场成熟度等标准，合理确定业务外包的范围，并根据是否对企业生产经营有重大影响对外包业务实施分类管理，以突出管控重点，同时明确规定业务外包的方式、条件、程序和实施等相关内容。

第二，严格按照业务外包管理制度规定的业务外包范围、方式、条件、程序和实施等内容制定实施方案，避免将核心业务外包，同时确保方案的完整性。

78．675．83加强业务外包管理防范业务外包风险——财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》所称的业务外包，是指企业利用专业化分工优势，将日常经营中的部分业务委托给本企业以外的专业服务机构或经济组织（以下简称承包方）完成的经营行为，通常包括研发、资信调查、可行性研究、委托加工、物业管理、客户服务、IT服务等。

随着社会主义市场发展及国际产业分工呈细化趋势，我国业务外包市场必将有较大发展。

适应这种发展趋势，财政部研究制定了《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》，对于规范业务外包行为，防范业务外包风险，具有重要的意义。

本文就此进行解读。

一、业务外包流程业务外包流程主要包括：制定业务外包实施方案、审核批准、选择承包方、签订业务外包合同、组织实施业务外包活动、业务外包过程管理、验收、会计控制等环节。

如下图所示。

该图列示的业务外包流程适用于各类企业的一般业务外包，具有通用性。

企业在实际开展业务外包时，可以参照此流程，并结合自身情况予以扩充和具体化。

业务外包基本流程图二、各环节的主要风险点及管控措施（一）制定业务外包实施方案制定业务外包实施方案，是指企业根据年度生产经营计划和业务外包管理制度，结合确定的业务外包范围，制定实施方案。

该环节的风险主要是：企业缺乏业务外包管理制度，导致制定实施方案时无据可依；业务外包管理制度未明确业务外包范围，可能导致有关部门在制定实施方案时，将不宜外包的核心业务进行外包；实施方案不合理、不符合企业生产经营特点或内容不完整，可能导致业务外包失败。

主要管控措施：第一，建立和完善业务外包管理制度，根据各类业务与核心主业的关联度、对外包业务的控制程度以及外部市场成熟度等标准，合理确定业务外包的范围，并根据是否对企业生产经营有重大影响对外包业务实施分类管理，以突出管控重点，同时明确规定业务外包的方式、条件、程序和实施等相关内容。

窗口政务外包方案1. 背景随着信息化进程的不断推进，各地政务服务逐渐向网上提供一站式解决方案。

但是，由于历史原因和各地信息化发展程度的不同，很多地方的政务服务仍然需要到实体窗口办理。

窗口服务需要投入大量人力、物力和财力，且服务效率不高、服务水平参差不齐、服务满意度不高等诸多问题也制约着政务服务的提高。

因此，建立窗口政务外包方案，将窗口服务外包给专业的服务机构，既可以保证服务质量和效率，又能减轻政府的财政负担和人力资源投入，是当前一个值得探讨的课题。

2. 方案设计2.1 外包管理模式管理外包分为不同的阶段，如下图所示：外包管理流程图由图可见，外包管理分为招投标、业务协调、履约管理、支付结算等几个阶段。

其中，招投标是外包管理的重要环节，需要相关政府部门制定详细的招投标方案，确保各个环节能够合理运作。

业务协调是处理外包中出现的各种问题、投诉等非常重要的环节，应设置统一的业务协调机构来统筹处理各种业务问题和突发事件。

履约管理是确保服务机构按照协议对政府提供合规的服务质量，支付结算是根据服务类型、服务标准等进行合理支付并确保财务监管。

2.2 外包机构选择根据投标方案和评选指标，从多家专业的服务机构中挑选出相对满意的服务机构来完成窗口政务服务的外包。

选择外包机构时，首先应考虑其专业性和能力，其次是服务质量和效率，还应考虑价格和财务能力。

2.3 扫码支付服务扫码支付是目前常用的新型支付方式，政府部门应按需求提供相关的扫码支付服务，为公众提供便捷的窗口政务服务。

扫码支付服务可以在政务服务外包中进行整合，由服务机构来提供。

3. 实施步骤3.1 窗口服务评估与招标政府部门需要对窗口服务的基本情况、历史问题、服务需求等进行评估，并根据评估结果，制订窗口政务外包方案的招标方案。

招标方案中应包括招标公告、招标文件、投标人资格、评标标准和评标办法等内容。

3.2 服务机构评估与筛选政府部门评估各家服务机构的资质、经验、服务水平、价格等能力，并根据评估结果挑选优质的服务机构作为合作对象。

外包过程控制程序1.目的为规范外包过程的质量控制，特制定本程序。

2.适用范围本程序适用于公司现有的产品外包过程。

包括试验外包、测量设备的校准和产品加工外包（以下简称产品外协）和其它服务性外包活动。

其它服务性外包包括委外运输、某些人员培训、技术服务（分析、计算、论证、咨询）、某些设备的维护和工艺装备的委外设计、生产等。

3.术语外包：组织在产品实现过程中、某些过程无法靠自身能力实现或实现成本很高的情况时，委托其他机构实施的过程。

4.职责4.1 副总经理负责外包项目的批准。

4.2 采购部负责本程序的归口管理及合同的监察。

4.3 采购部长的职责4.3.1负责产品外协过程的实施，包括外协计划的编制与审核；4.3.2负责产品外协供应商的选择、资质评价、风险分析、实地考察组织和策划、项目实施、业绩评价的具体实施和外协任务的日常监督管理工作。

4.4质量部的职责4.4.1负责检测外包、试验外包供应商的选择、资质评价、风险分析、业绩评价的具体实施和外包任务的管控。

4.4.2负责产品外协的质量检查和控制。

4.5 技术部的职责4.5.1负责技术服务供应商的选择、资质评价、风险分析、项目实施、业绩评价的具体实施和外协任务的日常监督管理工作。

4.5.2负责产品外协中产品重要度分类、验证要求及外包产品的技术标准（接收标准）。

4.6其它方面的外包，按照“职能相近”的原则，由公司内部与外包内容相近的业务负责。

5 工作流程及内容5.1公司的外包过程分类产品外包的所有过程：技术开发外包，生产外包、检测外包和其它服务类外包。

技术开发类外包：包括分析、计算、论证等。

生产外包：即产品或零（组）件的生产外包，工艺装备的委外设计、生产可参照执行。

检测外包：检测工序外包、试验外包、和测量设备的校准和周期检定外包。

其它服务类外包：委外运输、某些人员的培训、设备维护外包。

5.2典型外包流程详见附件1：外包过程流程图5.3 产品外协过程5.3.1 产品外协分类产品外协按其对产品后续加工质量及最终产品质量的影响分为三类：a) Ⅰ类产品外协：定制成件、关重件、特殊工艺件、组件；b) Ⅱ类产品外协：除上述Ⅰ类产品定义以外的外协件。

项目实施管理流程及考核办法为了规范项目实施管理流程，加强对项目实施成本、进度、质量的控制，提高项目实施用户满意度，促进项目经理加强自我管理意识和规范，更好的完成公司下达的项目实施任务，特制定本制度。

一、公司业务流程总则：项目施工管理实行项目经理负责制，项目经理任命后，项目统一由项目经理负责组织协调现场勘察、深化设计、实施计划、成本预算、采购计划、劳务分包、施工管理、验收、回款等。

行业部、财务部、商务部、工程技术部负责相关过程的审核，计划配合执行、过程监督、考核等。

1.项目实施启动1)客户经理拿到中标通知书并签订合同后，提交项目实施申请，并提供合同复印件、利润分析表（包括商务、采购、施工成本分析）给到财务部、商务部、工程技术部。

2)工程技术部收到项目实施申请后，任命项目经理（或由行业部指定）并组织召开项目协调会。

客户经理提交项目相关商务要求与注意事项；售前工程师提交招标文件、设计方案、清单、图纸等相关设计资料。

3)项目经理与售前工程师进行设计方案、设备清单、施工图纸等相关技术交底。

4)项目经理组织相关人员进行项目现场勘察，并对照招标文件及投标设计方案、清单、图纸进行项目的深化设计（深化设计需要行业部、售前部、商务部、工程技术部审批），提交现场勘察报告及深化设计方案。

5)项目实施最终方案、清单、图纸用户、监理的会审。

6)项目经理提交项目施工计划及预算，并经行业部、财务部、商务部、工程技术部审核，最终由公司审批（施工计划及预算审批过后，由行业部、财务部、商务部共同按照此计划对项目经理进行监督考核）。

7)项目施工进场前的准备，设备、材料的采购及施工外包的签订。

8)项目经理组织项目组人员进行相关技术和安全的培训。

2.项目施工管理1)项目经理向用户或监理进行施工组织设计报审及开工报告办理。

2)项目经理向用户或监理进行设备、材料进场报验。

3)材料员通过入库、出库流程进行设备、材料的管理（设备安装、调试记录）。

外包生产质量管理流程目的随着公司的持续成长，业务和经营重心的明确，公司产品的生产过程委托给更专业高效的制造厂商负责完成。

制定本流程是为指导公司外包生产的质量控制和管理过程。

范围适用于本公司所有产品的外包生产。

质量管理流程一．前期准备：1.1 了解承包厂质量管理体系质量组织结构，质量管理流程，生产质量标准和规范，实施状况检查1.2 建立适合我方产品的质量规范和标准及相应组织确立相应的质量组织和人员，相关质量标准和规范，生产流程，生产工艺。

1.3 生产和质量培训组织生产和质量相关人员进行培训。

熟悉我方产品特点特性，相应的检查测试方式方法，生产和包装储运的要求……等。

输入：产品三维结构图和爆炸图，物料清单，物料验收标准和检测说明、成品验收标准和调试检测手册、包装储运规范、总装SOP初稿、相关人员输出：合适的质量管理组织，合格的质量管理员和作业员，满足需要的标准和规范，基本合适的生产流程和工艺文件。

二．生产过程质量管理2.1 物料质量，仓库管理定期查验库存物料质量数量，储存情况。

重点是非标、定制物料和A类物料2.2 制造过程跟进及质量控制点关键的制造环节和容易发生缺陷的工序工位列入质量控制点，现场检查纠正；生产中的统计和失效分析。

合格品进入总装程序。

2.3 总装管理及质量控制点在过程中按照SOP文件实施，按要求在总装过程的质量控制点进行检查。

纠正质量不符合项，改进不合理不完善处。

2.4 整机运行检测和调试设备运行调试，特性指标参数检测，软件硬件故障分析上报处理。

2.5 包装储运合格品按照包装储运规定，进行恰当的包装、储存，按照发货计划将成品发送给指定的客户。

输入：产品三维结构图和爆炸图，物料清单，物料验收标准和检测说明、成品验收标准和调试检测手册，油漆色板，丝印文件、产品图纸，包装储运规范，总装SOP，接线图，相关生产物料输出：合格成品、改进的工艺和流程三. 成品验收按照公司关于外包生产的成品验收规定执行。

标准的项目管理完整流程图从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤：1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。

在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。

2、产品可行性分析报告指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。

在这里，要对风险进行评估。

风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。

如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。

新技术，一般是需要先期做一些知识储备。

使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。

以上过程产生项目经理。

以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。

3、初步设计由项目经理负责编写。

在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。

产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》；在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。

在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。

并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。

4、硬件详细设计在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。

在这里，对可靠性设计进行分析，硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单；提交给生产部门，做PCB和采购物料；提交原理图给软件工程师。

公司外包业务管理制度第一章：总则第一条为规范公司外包业务管理，提高外包运营效率，提升服务质量，特制定本制度。

第二条外包业务管理制度适用于公司内所有外包业务，包括但不限于人力资源、财务、市场营销、IT等方面的外包服务。

第三条公司应当按照合同约定，组织并监督外包服务供应商履行合同义务，确保外包业务稳定、高效运作。

第四条公司应当建立完善的外包业务管理机构，明确责任部门和人员，负责外包业务的全面管理和监督。

第五条公司应当加强外包服务供应商的培训和监督，确保其按照公司要求提供外包服务。

第六条公司应当加强对外包员工的管理，包括但不限于加强沟通、监督工作进度、保护员工权益等。

第七条公司应当建立健全的外包业务管理制度，不定期进行评估和调整，以确保其有效性和适用性。

第八条员工在参与外包业务过程中应当遵守公司相关规定，确保外包服务供应商的合法权益。

第九条公司应当建立外包业务信息备份及保密制度，确保外包数据的安全性和机密性。

第十条公司应当建立外包业务险管理机制，及时应对外包项目中的风险事件。

第二章：外包业务的管理流程第十一条外包业务管理包括外包业务需求管理、供应商选择、合同签订、外包服务实施、监控评估等环节。

第十二条公司应当建立外包业务需求管理流程，明确外包具体工作内容、时间节点、质量要求及成本预算等。

第十三条公司应当根据外包需求，按照公司统一标准进行供应商选择，并制定评估标准和程序。

第十四条公司与供应商签订外包合同时，应当明确双方权利义务、服务内容、合同期限、违约责任等事项。

第十五条外包服务实施阶段，公司应当加强对外包服务供应商的监督管理，确保其按照合同履行义务。

第十六条公司应当建立外包业务监控评估制度，对外包服务提供商的绩效进行定期评估，并根据评估结果调整管理措施。

第三章：外包业务管理的制度建设第十七条公司应当建立外包业务管理制度，明确部门职责、权限和流程，确保外包业务顺利开展。

第十八条公司应当建立外包需求管理制度，包括外包需求收集、审核、评估、优化等环节。

5.1供应商管理作业流程:6、流程说明：6.1供应商的寻找.6.1.1采购人员应开展市场调查、开发新的材料供应商，收集新供应商的相关资料。

6.2供应商资料建立：6.2.1由采购人员记录新供应商名称、物料品名、规格、供应商电话、地址、联系人等相关基本资料。

6.3供应商送样：6.3.1供应商依据我公司提供之技术规格图纸制作样品，自行检验，并附检验报告及规格书送我司采购人员，若为环保材料供应必须附RoHS测试报告，若为安规器件供应商须附相关安规证明，化工材料附物质安全资料表MS党史。

6.4样品审查与确认：6.4.1采购人员接收到供应商提供的样品、物料承认书、RoHS测试报告、安规证明、检验报告，填写《样品评估报告》等送交技术部（电芯使用的五金、化工等材料、电池包装材料、电路板材料交技术部）。

技术部将样品检验后的评估结果记录于《样品评估报告》中，具体操作请参照《供应商送样评审办法》6.5供应商报价：6.5.1样品经我公司确认合格后,PMC部应知会供应商并要求供应商对此物料报价。

6.6价格确认：6.6.1PMC部经询价、比价、议价后，将最后与供应商商定价格呈PMC经理确认，报呈副总经理以上人员批准，PMC部将最终确认之价格知会供应商,若供应商认可，我公司将组织相关人员对其进行评估；若供应商不认可,则取消此供应商评估资格。

6.7新开发供应商评估：6.7.1在样品及产品价格符合本公司要求后，由品质部SQM 组织PMC部、技术部等部门组成评估小组对供应商生产能力、制程控制能力及质量管理体系进行实地考查与评估，按《供应商评审报告》评分，签署各自评估意见，由副总以上人员决定是否登录为合格供应商。

6.7.2若供应商的物料对我公司产品的性能、安全性等影响较小，则可不进行实地评估，由供应商填写并递交《供应商评审报告》给我司采购部，必要时附供应商相关文件。

6.7.3若第一次评估不合格，***给出具体的评估结果报告，通知供应商限期改善，改善后再向我司申请第二次评估，采购部在接到供应商第二次评估申请后，立即准备第一次评估记录和供应商相关改善资料，由品质部、技术部及采购部评审是否进行第二次评估，如确认需第二次评估，则依6.7.1进行。

外包过程控制程序1 目的及适用范围为了使外包过程得到有效控制，确保外包的产品或服务满足顾客和公司的要求，特制定本程序。

本程序适用于本公司将整体项目进行外包及阶段性整体项目外包的过程控制，其他情况按照采购管理程序进行控制。

适用于采购过程以外的项目整体转包、产成品部分转包、特殊工序转包等过程。

2 术语和定义转移：在合同执行过程中，发生的过程或工序、组部件转移，转包也按照此程序执行。

外包：转移活动中涉及到公司以外组织的活动，如：由内转外、由外转内、由一个供应商转到另一个供应商。

外包分制造过程外包，如:①有加工能力但没时间，②没有加工能力③非制造过程外包，如：运输外包等。

3 规范性引用文件3.1《国际铁路行业标准》3.2《IRIS管理手册》3.3《首件鉴定控制程序》3.4《采购管理程序》3.5《不合格品控制程序》4 职责4.1总经理4.1.1负责外包合同的批准。

4.2副总经理4.2.1负责外包、内部转移申请的批准。

4.2.2负责外包、内部转移可行性评估、过程风险控制要求的批准。

4.3.物资管理部4.3.1负责组织项目经理、质保部、技术中心对转移进行可行性评估、转移过程风险控制要求分析；转移过程质量要求。

4.3.2负责根据外包过程质量要求、外包过程风险控制要求，补充完成外包申请单，编制采购计划；负责与分供方确定首件鉴定/检验的日期及沟通协调工作。

4.3.3负责与外包方签订外包合同并组织实施，办理相关费用预算和结算手续。

4.3.4负责与外包方办理相关物料、产品的交接。

4.4质保部4.4.1必要时，负责与外包方签订《产品质量协议》并组织实施。

4.4.2负责按外包风险控制要求对产品组件/零部件实施检验。

4.4.3配合物资管理部对产品组件/零部件生产外包进行可行性评估，制定该外包过程的质量要求、风险控制要求。

4.4.4负责首件鉴定，并编制FAI报告。

4.5技术中心4.5.1配合物资管理部对外包加工申请单的外包进行可行性评估、外包过程质量要求、外包过程风险控制要求分析。

外包加工流程控制1. 引言外包加工流程控制是为了确保产品或服务能够按照既定的标准和质量要求，有效地完成外包加工过程。

本文档将详细介绍外包加工流程控制的各个环节，包括流程设计、供应商选择、质量控制、进度管理等，以帮助企业更好地管理和优化外包加工过程。

2. 流程设计2.1 需求分析在开始外包加工流程之前，首先需要进行需求分析，明确产品或服务的要求、产量、交货时间等。

这有助于确保整个外包加工过程能够满足企业的需求。

2.2 流程规划根据需求分析结果，制定外包加工流程图，明确各个环节的责任主体、工作内容和联系方式。

流程图应包括以下内容：- 原材料或半成品供应- 生产加工- 质量检验- 包装与物流- 售后服务3. 供应商选择3.1 供应商评估对外包供应商进行评估，主要包括以下几个方面：- 企业资质：检查供应商的营业执照、税务登记证、组织机构代码证等。

- 生产能力：了解供应商的生产设备、技术水平、人员配置等。

- 质量控制：评估供应商的质量管理体系、质量认证、抽检报告等。

- 交货能力：考察供应商的产能、库存管理、物流配送等。

- 信誉度：查阅供应商的口碑、客户评价、历史合作案例等。

3.2 供应商选拔根据评估结果，选拔合适的供应商进行合作。

可以采用招标、竞争性谈判等方式，选拔出最具竞争力的供应商。

4. 质量控制4.1 质量管理体系确保供应商具有完善的质量管理体系，包括质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等。

4.2 质量检验在外包加工过程中，进行严格的质量检验，确保产品或服务符合企业要求。

质量检验包括但不限于以下环节：- 原材料或半成品入厂检验- 生产过程抽检- 成品出厂检验4.3 质量反馈与改进对于检验过程中发现的问题，及时反馈给供应商，并共同探讨改进措施，以提高产品质量。

5. 进度管理5.1 生产计划与供应商共同制定生产计划，明确生产任务、交货时间等。

5.2 进度跟踪定期跟踪生产进度，确保供应商按照计划完成生产任务。

工序外协过程流程图工序外协过程控制程序1．目的对工序外协过程进行控制，确保外包过程产品符合规定要求。

2．适应范围本程序适应于需要外包进行的氮化、氧化、调质、淬火、镀锌（铬）、冲压等零件的加工控制。

3．职责3.1制造部负责自制零部件需工序外协项目的提出、协调、过程管理和供方管理。

3.2 相关生产车间负责外委零件的提供和数量控制。

3.3 质量部各车间检验员负责外委件出厂和入厂的质量检验和试验。

4．活动程序和要求4.1 自制零部件由于特殊原因或不具备生产条件需要工序外协时，由制造部填写QR7.4-06《工序外协申请表》，经技术部签署意见后报生产总经理审批（重大工序外协由制造部填写《供方推荐表》，会同技术部、质量部对外协单位进行评审），一式三份，制造部自存一份，送有关车间、质量部各一份。

4.2 生产车间按生产计划将自检合格的产品交检验员检验合格后，填写《自制半成品出库单》一式三份，检验员签字后自存一份，转制造部二份，制造部依据《自制半成品出库单》办理出门手续，并将一联《自制半成品出库单》交与外协厂家，作为加工完成后入库（交验）的凭证。

4.3 外委加工完成后，外协厂（或制造部）将加工件与《自制半成品出库单》一起交原零件所在车间并通知检验员进行检验，如检验合格，由车间填写《入库单》，检验员签字后转制造部，由制造部办理相应入库手续。

《入库单》一式四联，车间自存一联，其余三联交制造部，制造部自存一联，分发加工单位、财务部各一联。

4.4 在过程活动中，发生的不合格品或与原提供数量不符等，均由责任方承担，由检验员开具《不合格品计算通知单》，按《不合格品控制程序》执行。

5．本程序由质量部负责解释。

附流程图编制：李友谊审核：批准：。