华为提出面向运营商数字化转型的顶层设计框架

华为公司战略体系设计华为公司战略体系设计华为是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，其业务涵盖电信运营商网络、企业网络、消费者设备以及云服务等领域。

在华为的发展历程中，其成功的背后离不开其强大的战略体系设计。

一、华为公司战略体系设计的基本原则1.1 以客户需求为导向华为公司始终坚持以客户需求为导向，将客户满意度作为企业发展的重要指标。

在产品研发、市场营销和售后服务等方面，都以满足客户需求为核心。

1.2 以技术创新为核心华为公司始终坚持以技术创新为核心，注重自主研发和知识产权保护。

通过不断推进技术创新，提高产品质量和性能，增强市场竞争力。

1.3 以人才引领为支撑华为公司始终坚持以人才引领为支撑，注重人才培养和激励机制建设。

通过建立完善的人才管理体系，吸引和留住高素质人才，不断提升企业核心竞争力。

二、华为公司战略体系设计的基本内容2.1 企业愿景和使命华为公司的企业愿景是“让信息化成为人类生活的基石”，其使命是“持续创造价值为客户、实现员工发展、回报股东、造福社会”。

2.2 企业战略华为公司的企业战略包括三个方面：以ICT技术推动数字化转型，以全球化布局拓展市场，以生态伙伴共赢实现可持续发展。

2.3 产品矩阵华为公司的产品矩阵涵盖电信运营商网络、企业网络、消费者设备和云服务等领域。

其中，电信运营商网络包括移动网络、固定网络和云核心网等；企业网络包括数据中心网络、校园网和智能办公等；消费者设备包括手机、平板电脑和笔记本电脑等；云服务包括公有云、私有云和混合云等。

2.4 组织架构华为公司的组织架构采用分层管理模式，由董事会、执行委员会、CEO办公室、业务单元和职能部门等构成。

其中，业务单元包括运营商网络、企业网络、消费者业务和云服务等。

2.5 人才管理华为公司的人才管理体系包括人才储备、人才选拔、人才培养和激励机制等方面。

其中，人才储备主要通过校园招聘、社会招聘和内部晋升等方式选拔优秀人才；人才选拔主要通过绩效考核和岗位竞争等方式选拔优秀员工；人才培养主要通过内部培训和海外交流等方式提升员工技能水平；激励机制主要包括薪酬福利、股权激励和荣誉奖励等方面。

运营商如何进行数字化转型在当今以数字化为主导的时代，数字化转型已成为运营商不可忽视的趋势。

数字化转型是指将商业模式、流程、服务和产品转化为数字化形式，以提高业务效率和客户体验，增强企业竞争力并创造更多商业价值。

那么，运营商如何进行数字化转型呢？一、营造数字化文化数字化转型的核心是文化，这意味着珍视和创造数字化转型的文化、愿景和价值观。

这需要领导层从顶层设计开始，推动企业数字化战略的制定和实施。

同时，为员工提供数字化技能培训，鼓励员工创新和探索数字化转型的新模式和方法。

二、建设数字化平台构建数字化平台是整个数字化转型的基础。

这是通过数字化技术来实现企业业务集成，提高业务效率和客户体验的平台。

数字化平台应支持多种数字化技术，如人工智能、物联网、云计算等，并能与第三方数字化平台进行集成，以实现全面的数字化转型。

三、升级网络基础设施网络基础设施对于数字化转型至关重要。

运营商应该按照业务需求加速网络技术的升级。

例如，5G网络可以提供更快、更稳定、更安全的通讯服务，同时，运营商还可以通过5G网络向企业提供定制化服务，为数字化转型提供更多的支持。

四、推进业务数字化业务数字化是数字化转型的核心，是用数字化技术实现业务优化的过程。

运营商可以通过数字化技术对现有业务进一步优化，例如，通过云计算和物联网技术来构建智能化场所，提高运营和管理效率；通过大数据和人工智能技术来构建智能化客户服务系统，提高客户满意度。

五、开放数字化生态数字化转型需要行业内多方的协同推进。

通过开放数字化生态，运营商可以与运营商、客户、供应商、科技公司和创业公司进行合作，创造更多的商业价值。

数字化转型通常需要跨越不同的行业和领域，开放数字化生态可以促进各方面共同发展。

总之，数字化转型已成为当今企业生存和发展的必然趋势，而运营商在这一过程中也不可避免。

通过打造数字化文化、建设数字化平台、升级网络基础设施、推进业务数字化和开放数字化生态，运营商可以实现数字化转型，探索更多数字化商业模式，提高企业竞争力和客户满意度，创造更多的商业价值。

华为企业数字化从蒸汽革命到电力革命，再到信息革命，每一次工业革命，都带来了生产力的极大提升。

如今，人类正迈向以数字技术为代表的第四次工业革命，数字化转型已成为企业提升竞争力、实现可持续发展的必由之路。

2022年11月7日，主题为“释放数字生产力”的华为全联接大会2022在深圳举办。

会上，华为中国政企业务总裁吴辉分享了华为基于多年的探索和实践，总结出的行业数字化转型方法论和企业转型成功秘诀。

转型之路有坎坷？需要迈过三道坎当今时代，数字化转型的必要性已无须多言，但随着数字化建设的持续推进，一些挑战与瓶颈也开始不断暴露出来，例如，部分企业特别是中小企业现有数字化基础和转型条件较为薄弱，无法支撑业务实现快速发展;数字化转型战略不清晰，缺乏整体规划;转型没有触及企业经营的核心，难以提升竞争力;直接照搬其他企业数字化转型方案，实施后成效甚微;专业数字化人才储备不足，不能很好地将数字技术与业务进行融合……在吴辉看来，企业面临的这些挑战可归结为六个字：不全、不稳、不狠。

不全，顶层设计不够系统。

许多企业缺少数字化顶层设计，导致数字化转型找不到业务切入点、找不准场景、对不准目标。

不稳，架构不稳。

数字化已经从办公系统发展到业务支撑系统，再深入到生产业务系统，但技术与业务场景存在差距，需要及时调整适配企业的技术架构治理体系。

不狠，落实举措不到位。

企业数字化转型进入了深水区，惯性大、转身不容易，落实数字化战略需要在意识、组织、文化、方法和模式的转变上持续投入。

总的来说，数字化转型绝非一蹴而就，它涉及全方位的转变。

这就要求企业能够站在更高的层面，以全局视角，持之以恒地推进数字化转型走深、走实。

将困难留给自己，将简单留给客户实际上，在企业数字化转型道路上，华为既是陪伴者，也是先行者。

依托在ICT领域三十多年的技术深耕，以及在服务客户过程中积累的大量行业经验，华为总结出了一套数字化转型成功的方法论：一是意愿牵引：企业愿景是人的一种意愿的表达，如果企业决策者没有意识到数字化转型的急迫性与重要性，那么数字化转型的开展将举步维艰。

产品经理学习资料之产品设计——如何制定企业数字化转型的顶层设计？对于一家企业来说，同样如此。

数字化时代已经到来，企业面对这一全球趋势，需要做出怎样的应对措施？答案就是数字化转型。

一方面，企业通过数字化转型，可以对现有业务进行优化，利用数字化手段提质、降本、增收、提效，加速管理模式升级，提升运营水平；另一方面，还可以在此基础上深化企业的创新能力，有机会发展出新的业务模式，开辟新的收入来源，同时经过企业上下游、外部生态的数字协同和价值创造，一起推动企业的高质量发展。

但是，企业数字化转型如何展开？第一步从哪里开始？许多管理者都一筹莫展。

其实，正如我在《数字突围》中描述的：“数字化转型属于“一把手”工程，它是一个自上而下的过程。

”企业要展开数字化转型，就要从顶层设计的制定开始。

把控好顶层设计，企业数字化转型，就已经成功了三分之一。

想要制定数字化转型的顶层设计，决策者不能照本宣科，需要立足当下，着眼未来，采用科学方法完成整体规划。

正如我一直强调的那样，企业要“以用户为核心，以数据为驱动，连接企业内外部资源”，来展开数字化转型。

一、如何制定数字化顶层设计？企业数字化转型的顶层设计制定，需要分步骤、分层面的统合展开。

接下来，我将从数字化转型的远景目标、基础评估、转型框架、转型路径、转型关键指标、数据支持等六个方面，为大家剖析企业数字化的顶层设计，每个步骤到底应该如何制定。

1. 数字化转型远景目标《礼记·中庸》记载：“凡事预则立，不预则废。

”意思是无论做任何事，事先有准备就会成功，否则就会失败。

所以，企业数字化转型的第一步，就是根据企业自身特点，建立远景目标，为数字化转型指引方向，打一场有目标、有准备的“硬仗”。

远景目标之所以重要，是因为数字化转型属于长期工程，不能一蹴而就，它是一个不停迭代，持续进化的过程。

因此，企业应对自身状况进行缜密、认真分析，立足企业的资源禀赋，结合未来企业、行业、产业发展的趋势，以及整个产业的数字化进程和领域政策，来确认企业数字化转型远景目标。

华为管理体系框架
华为公司一直以“自主创新”为核心战略，而这得益于其高效、灵活的管理体系框架。

华为的管理体系框架包含了五个核心部分：
1. 顶层设计：华为的顶层设计是一个指导公司战略、组织架构以及业务运营的框架。

它包括了华为的公司愿景、使命、价值观、战略规划等内容。

2. 组织架构：华为的组织架构是一个高度灵活的框架，可以根据业务需要和公司战略进行调整。

组织架构包括了公司的业务部门、职能部门和矩阵式管理。

3. 流程管理：华为的流程管理包括了项目管理、流程再造、流程标准化、流程量化等方面。

通过流程管理，华为可以提高效率，降低成本，增强竞争力。

4. 绩效管理：华为的绩效管理是基于目标管理、绩效考核和激励机制的。

通过绩效管理，华为可以实现目标的有效执行，激励员工发挥最大潜力。

5. 人才管理：华为的人才管理是一个完整的人才发展生命周期管理系统。

它包括了招聘、培训、晋升、流动、离职等方面。

华为通过人才管理，不断培养和吸引优秀人才，提升企业核心竞争力。

华为的管理体系框架是一套高效的管理工具，使得华为能够快速适应市场变化，保持行业领先地位。

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积极培育未来产业 加快形成新质生产力■ 工信部赛迪研究院无线电管理研究所（未来产业研究中心）副所长　彭健习近平总书记在黑龙江考察调研期间，提到一个令人耳目一新的词汇——“新质生产力”。

新质生产力和未来产业的内涵高度统一，都高度依赖于创新驱动、都强调开辟发展新领域新赛道、都着眼塑造发展新动能新优势。

21世纪以来，全球科技创新进入空前密集活跃期，新一轮科技革命和产业变革正在重构全球创新版图、重塑全球经济结构。

尤其是当前百年变局和世纪疫情交织叠加，世界进入新的动荡变革期，积极培育未来产业加快形成新质生产力，将成为增强国际竞争力和激发全球经济增长新动能的重要举措。

新质生产力和未来产业的内涵高度统一一是都高度依赖创新驱动。

从生产力的角度看，改革开放以来，“科学技术是第一生产力”的创造性论断有力推动了我国社会生产力的发展。

进入21世纪，新一轮科技革命和产业变革加速演进，创新对社会生产力发展的关键作用进一步凸显。

站在“两个一百年”奋斗目标的历史交汇点上，新质生产力的提出，更稳固了科学技术第一生产力的地位。

从未来产业的角度看，未来产业是发展成熟度相对较低，发展潜能极大，高度依赖于基础研究、原始创新和颠覆性创新的前沿产业。

一方面，新一轮科技和产业革命的发展重点聚焦多学科、多技术的交叉融合，将创造出融合多领域先进技术的系统化、集成化新产品。

另一方面，人工智能等数字技术推动各领域加快数字化、网络化、智能化转型升级，传统产业在“未来化”跃升中可能衍生出新的未来产业。

此外，通过促进未来产业与传统产业深度融合，可实现产业链上下游协同创新。

二是都强调开辟新领域新赛道。

从生产力的角度看，新质生产力有别于传统生产力的一大特征就是涉及领域新。

传统的生产力主要体现在生产工具、生产方式和劳动组织等方面，新质生产力则更注重科技创新、智能化、信息化等新兴领域的应用和发展。

在信息革命基础上孕育兴起的第四次科技革命，以大数据、区块链及人工智能等新领域新赛道为代表的生产力，将为经济持续发展提供强劲动力。

华为公司架构及部门职能华为公司架构及部门职能华为作为全球知名的通信技术供应商和终端设备制造商，其公司架构和部门职能是业界关注的热点之一。

本文将从组织架构、业务部门和管理机构三个方面对华为公司的架构及部门职能进行介绍。

一、组织架构华为公司的组织架构分为顾问委员会、董事会和执行委员会三个层级。

其中，顾问委员会是由华为的前任高管和知名专家组成，为公司提供咨询服务。

董事会负责公司的决策和监督工作，由华为的创始人任正非担任董事长。

执行委员会则是华为公司的管理核心，由CEO郭平和其他高管组成，负责管理和指导公司的日常运营。

此外，华为公司还设有华为技术有限公司和华为投资控股有限公司两家公司，前者主要负责公司的研发核心部门和产品供应链管理，后者则负责华为对其他企业的投资和管理。

二、业务部门华为公司的业务部门主要分为三大板块：运营商业务、企业业务和消费者业务。

1. 运营商业务部门华为公司的运营商业务部门主要负责为全球各地的运营商提供通信设备和解决方案。

这个部门主要分为以下几个子部门：网络产品线、运营商解决方案部门、全球技术服务部门等。

华为在这个领域的主要竞争对手包括爱立信、诺基亚等知名企业。

2. 企业业务部门华为的企业业务部门主要提供云计算、物联网、企业网络等综合解决方案，这个部门主要为全球各地的企业提供服务。

华为在这个领域的发展也非常迅速，成为了国际市场上的重要供应商之一。

3. 消费者业务部门华为消费者业务部门则主要负责为全球消费者提供智能手机、平板电脑、智能穿戴等消费者类产品，这个部门也是华为近年来崛起的关键因素之一。

华为消费者业务部门主要竞争的对手有苹果、三星等大型跨国企业。

三、管理机构华为公司的管理机构主要包括人力资源部、财务部、法务部、行政部、品牌及传播部等职能部门。

这些部门主要负责公司的人力资源管理、财务管理、法律事务、行政事务和品牌宣传等工作。

同时，华为公司也注重创新和研发，在公司中设置有一些研发部门和研究机构，例如华为技术有限公司和华为技术研究院等，这些部门对公司的创新及发展起到至关重要的作用。

浅析“东数西算”背景下运营商算力网络架构方案目录一、内容简述 (2)1.1 背景介绍 (3)1.2 研究目的与意义 (3)1.3 文献综述 (4)二、相关技术与理论基础 (5)2.1 云计算与大数据 (7)2.2 算力网络 (8)2.3 东西部协同计算 (10)三、“东数西算”战略概述 (11)3.1 战略背景 (12)3.2 战略目标与任务 (13)3.3 战略布局与实施路径 (15)四、运营商算力网络架构方案设计 (16)4.1 总体架构设计 (17)4.2 数据中心布局与优化 (19)4.3 算力资源管理与调度 (20)4.4 网络传输与安全策略 (21)4.5 监控与运维体系构建 (23)五、方案优势与挑战分析 (24)5.1 优势分析 (25)5.2 挑战与应对策略 (26)六、案例分析与实践经验借鉴 (28)6.1 国内外典型案例介绍 (29)6.2 经验教训总结与启示 (30)七、结论与展望 (31)7.1 研究结论 (32)7.2 发展前景与建议 (33)一、内容简述随着数字化进程的加速，算力已成为支撑社会经济发展的重要资源。

国家“东数西算”工程的启动，旨在构建全国一体化的大数据中心，优化算力资源配置，促进东西部协同发展。

在此背景下，运营商作为算力网络的建设和运营主体，需要构建高效、灵活、安全的算力网络架构方案。

架构目标与原则：阐述运营商算力网络架构方案的目标是实现算力的高效调度和灵活分配，保障数据的安全性和可靠性，同时考虑到可扩展性和经济性。

网络架构设计：描述运营商在“东数西算”背景下如何设计算力网络的整体架构，包括数据中心的布局、传输网络的构建、计算资源的整合等方面。

技术创新与应用：探讨在算力网络架构中应用最新的技术，如云计算、大数据、人工智能等，以提升算力的处理能力和效率。

安全与隐私保护：分析在“东数西算”过程中如何确保数据的安全性和用户隐私不被泄露，包括数据加密、访问控制、安全审计等措施。

华为公司业务变革与IT治理实践华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。

一、华为公司的治理架构华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。

公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。

董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。

监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为：1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。

2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成16个地区部，地区部下有代表处（170）。

3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。

华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标，但权重有所不同。

区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,产品与解决方案更注重竞争力。

同时，为了防止相关的战略层有短期行为，还有15%的战略考核，不能只看今天，要看未来。

华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织，我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务，他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。

华为面向客户的组织结构设计体系华为面向客户的组织结构设计体系是指华为为了更好地服务客户，构建了一套专门的组织结构设计体系。

华为一直以客户为中心，致力于为客户提供高质量的产品和服务。

在面向客户的组织结构设计体系中，华为主要包括以下几个方面的内容：首先，华为建立了以客户为中心的组织结构。

华为将客户放在首要位置，建立了专门的客户服务部门，负责与客户沟通、协调和解决问题。

这个部门通常由客户服务经理和客户服务团队组成，他们负责了解客户需求，及时反馈客户意见，保证客户满意度。

其次，华为在组织内部建立了客户分析和研究团队。

这个团队负责收集客户的反馈意见和需求，分析客户的行为和偏好，为产品和服务的优化提供数据支持。

通过客户分析和研究，华为能够更好地了解客户，提升产品和服务的质量。

另外，华为还建立了客户关系管理系统。

这个系统可以帮助华为对客户进行分类和管理，建立客户档案，记录客户的购买历史、偏好和需求，以便更好地为客户提供个性化的服务。

客户关系管理系统也可以帮助华为建立客户忠诚度，提升客户满意度。

此外，华为还注重建立客户导向的企业文化。

华为强调全员参与客户服务，倡导员工以客户为中心，不断提升客户体验。

华为的员工都被要求要了解客户需求，提供高效的解决方案，为客户创造价值。

总的来说，华为面向客户的组织结构设计体系是一个以客户为导向的管理体系，通过建立客户服务部门、客户分析和研究团队、客户关系管理系统以及客户导向的企业文化，华为致力于为客户提供更优质的产品和服务，提升客户满意度和忠诚度。

这一体系的建立，有助于华为更好地理解客户，满足客户需求，提高市场竞争力，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。

华为的“企业数字化转型1234法”
华为在2019年发表了白皮书《企业数字化转型方法论》，正式提出了：企业数字化转型
“1234法”。

来源：华为《行业数字化转型方法论》
该方法论包含4个部分：
一个战略。

就是要把企业数字化转型战略，定为企业的一级战略，进行全局谋划，配备战略级资源的支持。

二个保障。

通过组织转型，激发组织活力；通过文化转型，创造转型氛围。

三个核心原则。

战略统筹、技术业务驱动、自主&合作并行作为三个核心原则。

将核心原则贯穿转型全过程，保证转型始终在正确的道路上。

四个关键行动。

包括顶层设计、平台赋能、生态协同、持续迭代，通过四个关键行动控制转型关键过程。

企业数字化转型如何做好数据治理？数据治理，这个词是近年来的大热门。

企业都知道数据治理很重要，它是数字化转型的基础。

数据找不到、看不懂、不准确、不及时，都会成为企业数字化转型路上的重大阻碍。

数据治理，就是用统一的数据管理规则，确保数据质量，让企业的数据清洁、完整、一致。

可是，到底怎么才能做到这些呢？各部门之间数据语言不通，形成“数据孤岛”，怎么才能打通它们？有了足够多的数据，又该如何“治理”？怎么把控数据的质量？怎么让数据能被用起来？这些问题困扰着很多企业，华为之前也都遇到过。

下面我们一起来看看，华为公司面对那些数据治理难题时具体是怎么做的。

数字治理谁来做？我想先问你一个问题，企业的数据治理工作应该谁来做？你会发现，大多数企业会把它当成一个IT问题，所以就交给IT部门去做。

但事实上，数据治理不是IT问题，而是业务问题。

为什么这么说？我来给你讲一个关于鸡蛋的例子。

欧洲市场上售卖的鸡蛋，每一个上面都有一个编码，相当于这枚鸡蛋的身份证号。

那一串数字代表什么呢？第一个数字，说的是母鸡饲养的方式，后面跟着的是生产国的代码，再加上具体出产地区、农场的代码，就是这个身份证号了。

别小看这几个数字，它们背后的规则是很严谨的。

就拿第一个数字“母鸡饲养方式”来说，有0、1、2、3四个级别，0代表生态饲养，这背后是什么规则呢？养鸡的场地室内每平方米最多6只母鸡，每只母鸡还必须保证室外活动，每只至少要有4平米的活动区域。

这还不算，农场饲养母鸡总数还不能超过3000只。

符合上面这几条，这只鸡蛋的身份证才能被打上0这个数字。

1代表野外饲养，刚刚说的那些指标就降低了一些，母鸡的活动范围小了，农场养鸡总数多。

2代表地面饲养，指标就更低一些，母鸡是不能外出活动的，3代表笼中饲养。

你看，从0到3，是有非常严格的相应的指标规定的，不是随意制定的标准。

而且，这个鸡蛋的身份证号，全欧洲通用。

为什么讲这个例子？我是想说，如果你把鸡蛋身份证号的工作直接交给IT部门，他们能完成吗？不能，因为他们技术再先进，也没有办法准确定义业务，必须是那些走访农场的一线业务人员，了解母鸡饲养环境，了解农场经营状况之后，才能制定出这样的数据标准，才能完成给鸡蛋打上身份证号这项数据管理工作。