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财务战略分析——蒙牛案例分析一、公司简介内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司，主要生产奶类产品系列，现已在全国15 个省市区建立生产基地20 多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列200 多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。
二、蒙牛发展路线•1999年:蒙牛公司成立，注册资本100万元,埋下基石•1999年8月:股份制改造，增资到1398万元，10个发起人,进入快速成长期•2001年：从内蒙古走向全国•2002年：进军香港市场•2003年：借力航天，行业领跑•2004年：踏上世界牛“寻梦”之路•2005年：勇于追求，实现“乳都”梦想•2006年：获得国际乳业大奖，开启中国牛奶爱心行动•2007年：多元合作，200亿领军乳业•2008年：牛奶安全，取信于民•2009年：跻身世界乳业20强成立仅仅8年多的蒙牛，销售收入就从1999年的119位上升到了2007年的第2位，其中，超高温瞬间灭菌牛奶、液态奶、冰淇淋销量均居全国第一，并成为中国牛奶出口量最大的企业。
三、蒙牛集团财务战略简介（一）蒙牛的融资1．蒙牛第一次融资面世不到半年，资金成为蒙牛发展的巨大瓶颈。
与此同时，蒙牛开始了向民间资本融资，并经历了一场有惊无险的“非法集资”风波。
1999年8月18日，内蒙古蒙牛乳业股份有限公司在内蒙古工商局注册成立，注册资本1398万元，法定代表人牛根生，发起人共10位。
2002年蒙牛将绣球抛向风险资本。
2002年10和2003年10月，摩根、英联、鼎辉分两次向其注入了约5亿元资金。
2002年摩根、英联、鼎辉三家国际投资机构联手向蒙牛的境外母公司（开曼群岛公司）注入2597万美元（折合人民币约约2.1亿），同时取得49%的股权。
2003年10月三家投资机构再次向蒙牛的海外母公司注入3523万美元，折合人民币2.9亿元。
2．蒙牛第二次融资到2003年，蒙牛上市已经水到渠成，丰硕的果实等待着收获。
强强联合的例子【篇一：强强联合的例子】在经历了一天的“停牌之谜”后，中国蒙牛乳业股份有限公司（02319.hk，以下简称蒙牛乳业）于2009年7月6日晚在香港联交所发布公告称，中国最大的粮油食品企业中国粮油食品集团（香港）有限公司（以下简称中粮集团）与私募股权基金厚朴投资管理有限公司（以下简称厚朴投资）共同投资61亿港元成立新公司(中粮与厚朴分别持股70%和30%)入股蒙牛乳业。
相关交易完成后，新公司将持有蒙牛乳业20%的股份，成为蒙牛乳业的第一大股东，而中粮集团将成为蒙牛乳业的实际控制人。
这是迄今为止中国食品行业中最大的一宗股权交易。
一、强强联合对蒙牛乳业的战略意义成立于1999年的蒙牛乳业以持续的科技创新投入和出色的营销手段实现了快速增长。
2002年其营业收入突破21亿元，在全国乳制品企业中的排名由成立时的第1 116位跃升至第4位；2006年其营业收入飙升至162.46亿元,在全国乳制品企业中的排名上升为第2位；2007年9月发布业绩报告，实现营业收入100.21亿元，首次跃居国内同行业首位。
在短短10年时间里，蒙牛乳业从注册资本为900万元的一个乳业末流企业，发展为总资产达60多亿元，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列300多个品种，产品覆盖国内市场并出口到蒙古、东南亚、美国及港澳等国家和地区，其超常规的发展速度和骄人的业绩为世人惊叹。
作为中国乳制品行业的龙头老大，蒙牛乳业此次牵手中粮集团对其自身而言，具有重要的战略意义。
1．缓解资金紧张，充实公司资本。
2008年的“三聚氰胺”事件使蒙牛乳业自食其果，经营上遭遇到了滑铁卢，公司订单大跌，加上撤销下架产品以及在处理原奶和恢复产品销售宣传活动时产生的成本，蒙牛乳业2008年亏损4.617亿元。
“三聚氰胺”事件之后，各乳制品企业充分意识到了奶源的重要性，开始在奶源上“大下功夫”。
然而，奶源建设需要投入巨额资金，且周期较长、风险较大，加上2009年年初特仑苏“omp”事件的影响，蒙牛乳业的财务状况开始恶化，资金比较紧张。
引例——蒙牛在蒙牛集团迅速成长的过程中，除了它在市场销售、企业管理、财务监控、技术创新、人才激励等方面有不少成功的经验外，与国际私募资本联姻，也为它获得快速增长提供了动力。
2002年经过七八个月的接触、讨论和一次又一次的谈判，蒙牛最后选定了三家私募权益基金（Private Equity）机构：摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资有限公司O为自己的合作伙伴。
2002年12月19日，这三家金融机构与蒙牛签订了投资合同，第一轮投资2600万美元，后来第二轮又增加投资3500万美元，这是目前中国乳制品行业接受的最大一笔国际投资。
于此同时，摩根、英联、鼎辉三家国际投资机构的回报率也达到了500%。
蒙牛集团总裁牛根生曾说，“我们的资本线路走了其他企业曾经想也不敢想的道路。
”中国市场上大量存在的中小型企业和创投活动，融资渠道的缺乏导致其在发展中面临着资金瓶颈。
截至2007年底，我国主板上市公司超过1540家，中小板上市公司仅200余家。
，这与我国庞大的企业总数相比还是微不足道的，通过上市进行股权融资对大多数企业来说非常困难。
有分析认为，为了解决这些企业融资困难的问题，中国应发展私墓基金行业。
私募基金必将成为很有发展前途的企业股权融资形式。
蒙牛的私募融资经历能否给尚处于融资困境中的企业带来一些启示呢？要回答这个问题，我们需要知道：蒙牛当初为什么选择引入国际私募权益资本？蒙牛与国际私募投资者们采取了什么样的融资设计？蒙牛和摩根等国际私募投资机构从中都收获了什么？蒙牛乳业私募权益（PE）融资1.案例背景我国是世界上牛奶占有量较低的国家之一。
乳制品行业虽然已经经历了近10年的高速发展，但未来一二十年内需求仍会持续增长。
近年来，人们对于健康、营养的需求呈日益上升的趋势，中国巨大的消费需求基础，使得牛奶的需求逐年上升。
蒙牛适时地抓住了这一历史性的遇，创造了中国乳业市场最大的奇迹。
截至成年，在中国液态奶市场中，销售额最高的三家司依次为蒙牛、伊利和光明乳业，三家公司共中国总体液态奶市场的51.1%。
管理学案例分析：中粮收购蒙牛一．案例背景资料介绍㈠时间：2009年7月㈡主体：中国粮油食品进出口（集团）有限公司内蒙古蒙牛集团厚朴基金厚朴基金（HOPUUSD Master Fund I，L．P）－－－－－－酝酿于2003年，2007年水到渠成。
这家在海外设立、专注于中国的私人股权投资基金，管理资金规模为25亿美元，完全以国际标准的合伙制模式打造，其投资者全部为世界排名前三位的机构投资者。
㈢合并方式：收购－－－－－－中粮联手厚朴基金61亿港币收购蒙牛公司20．03%股权，采取的方式是，中粮集团与厚朴投资共同组建一家新的公司（中粮集团持股70%），分别向蒙牛认购新股，以及向老股东购买现有股份，新公司在分别完成相关收购后将持有蒙牛扩大后股本的20．03%，成为“中国蒙牛”第一大股东。
㈣合并效果：1短期内的效果：蒙牛乳业落实中粮和厚朴基金联手收购后，7月8日，该股以19．06港元跳空低开，之后稳步下行，截至收盘，蒙牛乳业跌7．14%，报收17．94港元，成交4．29亿港元，较前日成交的8．31亿港元萎缩近一半。
周五该股报收于18．18港元，涨0．44%。
分析家认为，目前蒙牛正处于震荡恢复阶段。
收购后，扣除相关开支，蒙牛乳业公司可以收到30．58亿港元资金，公司有意用此款项扩充现有业务，或把握上游行业的整顿和奶制品行业的发展而出现的合适的投资机会或其他机遇。
2预计的长远效果：◆正面影响：（1）中粮和蒙牛两个具有社会责任感的食品龙头企业结成战略联盟，也将大大推动中国食品安全的建设进程。
（2）从产业链来看，从原料到市场，能加快衔接到餐桌的一体化。
（3）中粮集团入股蒙牛，是中粮集团丰富现有产品品类，介入更多与中国经济成长和中国人生活消费增长相切合的相关领域的重要举措，有利于实现中粮现有食品品类与乳业在品牌消费品业务上的协同，将大大提升中国食品在全球市场中的整体竞争力。
（4）有助于蒙牛借助中粮更快的向全球化市场迈进，也能更直接的享受政府的优惠政策，获得条件更加宽松的贷款支持。
强强联合的例子【篇一：强强联合的例子】在经历了一天的“停牌之谜”后，中国蒙牛乳业股份有限公司（02319.hk，以下简称蒙牛乳业）于2009年7月6日晚在香港联交所发布公告称，中国最大的粮油食品企业中国粮油食品集团（香港）有限公司（以下简称中粮集团）与私募股权基金厚朴投资管理有限公司（以下简称厚朴投资）共同投资61亿港元成立新公司(中粮与厚朴分别持股70%和30%)入股蒙牛乳业。
相关交易完成后，新公司将持有蒙牛乳业20%的股份，成为蒙牛乳业的第一大股东，而中粮集团将成为蒙牛乳业的实际控制人。
这是迄今为止中国食品行业中最大的一宗股权交易。
一、强强联合对蒙牛乳业的战略意义成立于1999年的蒙牛乳业以持续的科技创新投入和出色的营销手段实现了快速增长。
2002年其营业收入突破21亿元，在全国乳制品企业中的排名由成立时的第1 116位跃升至第4位；2006年其营业收入飙升至162.46亿元,在全国乳制品企业中的排名上升为第2位；2007年9月发布业绩报告，实现营业收入100.21亿元，首次跃居国内同行业首位。
在短短10年时间里，蒙牛乳业从注册资本为900万元的一个乳业末流企业，发展为总资产达60多亿元，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列300多个品种，产品覆盖国内市场并出口到蒙古、东南亚、美国及港澳等国家和地区，其超常规的发展速度和骄人的业绩为世人惊叹。
作为中国乳制品行业的龙头老大，蒙牛乳业此次牵手中粮集团对其自身而言，具有重要的战略意义。
1．缓解资金紧张，充实公司资本。
2008年的“三聚氰胺”事件使蒙牛乳业自食其果，经营上遭遇到了滑铁卢，公司订单大跌，加上撤销下架产品以及在处理原奶和恢复产品销售宣传活动时产生的成本，蒙牛乳业2008年亏损4.617亿元。
“三聚氰胺”事件之后，各乳制品企业充分意识到了奶源的重要性，开始在奶源上“大下功夫”。
然而，奶源建设需要投入巨额资金，且周期较长、风险较大，加上2009年年初特仑苏“omp”事件的影响，蒙牛乳业的财务状况开始恶化，资金比较紧张。
蒙牛企业会计案例分析一、案例简介一直以来，在农业基础上发展起来的农产品加工企业与其它轻重工业相比明显处于弱势地位，蒙牛集团就是这样一个建立在畜牧业基础上的企业。
蒙牛自从2000年左右创立以来至今，以火箭般的速度完成了从一家不知名的小企业到中国乳业巨头的转变。
本文是从蒙牛的材料成品、营销模式、人事管理等几个方面出发，初步探讨了蒙牛在成长过程中所运用的一些发展战略及战略特点，并简要分析了“蒙牛思维”的构成。
该公司形成了一套具有蒙牛特色的完善的科学的管理制度和激励机制及管理理念，具备了稳定的更具市场发展前景的销售网络和一支过硬的熟悉业务的经营管理队伍，可以说蒙牛乳业是近代企业中一个十分成功的案例。
二、蒙牛的某势、布局、定位（一）市场操作蒙牛刚成立的时候非常困难，虽然有了一点点流动资金，但无疑却是一个“三无公司”：一无市场，二无工厂，三无奶源，等于什么都没有。
别的企业先有产品，再有市场。
牛根生提出来“先建市场，再建工厂”。
他的计划是把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。
他看到有许多乳品企业不景气，这些企业并不缺乏厂房和生产设备，他们缺少的是先进的市场开拓经验和规范的管理理念。
牛根生将这种资源整合能力发挥到了极致，首先，牛根生先拿出300万元承包、租凭、托管内蒙和其他地方的乳制品企业，进行技术改造和设备更新，为自己生产产品。
第二，同时又拿出300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。
几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”。
第三，另外300多万元，则用来建自己的工厂。
蒙牛的市场分布于全国最具竞争力的北京、深圳、上海、香港，集中优势兵力首先在高端市场树立品牌可取事半功倍的效果。
（二）工厂布局第一个工厂，蒙牛选择建在呼和浩特和林格尔县盛乐经济园区。
一是刚刚建立的园区，地价低；二是荒野一片，便于拓展；三是地处国贫县，人们渴望致富；四是官员勤政，思想解放。
蒙牛财务管理案例分析引言蒙牛作为中国乳制品行业的领军企业之一，一直致力于提供高质量的乳制品及相关产品。
在蒙牛的成功背后，财务管理起着至关重要的作用。
本文将通过对蒙牛财务管理的案例分析，深入探讨蒙牛所采取的财务管理措施及其对企业发展的影响。
资金筹集与运营作为一家市值过千亿的乳制品企业，蒙牛在资金筹集和运营方面具备强大的实力。
首先，蒙牛通过多元化的资金渠道实现了资金筹集的多样化，包括发行股票、发行债券以及银行贷款等方式。
这样的筹资方式使得蒙牛能够获得稳定的资金来源，并能够在各种市场环境下灵活应对。
其次，蒙牛在资金运营方面采取了科学的财务管理措施。
通过严格的资金预算和现金流管理，蒙牛能够及时监控企业的资金状况，并做出相应的调整。
此外，蒙牛还通过合理的财务风险管理，有效降低了财务风险，保护了企业财务安全。
财务报告与透明度蒙牛坚持高度透明的财务报告，通过及时、准确的财务信息披露，为投资者和利益相关者提供了可靠的参考。
蒙牛的财务报告准确authens，且符合国际会计准则，且在核心财务指标上及时刊发公告，并发布详细的财务分析报告。
透明度的提高使得蒙牛能够建立良好的投资者关系，增强市场信心。
同时，公开透明的财务报告也对公司内部的财务管理产生了积极影响。
通过使财务数据对所有内部人员可见，蒙牛能够激励内部员工更加努力地为公司创造价值，使财务目标得到更好的实现。
财务分析与决策支持蒙牛在财务分析和决策支持方面表现出色。
通过科学的财务分析，蒙牛能够深入了解企业的财务状况和运营情况，为管理层决策提供有力支持。
蒙牛财务分析团队通过利润分析、资产负债表分析、现金流量分析等手段，全面评估企业的盈利能力、偿债能力和支付能力。
在财务决策方面，蒙牛注重科学数据的支持，确保决策的准确性和可靠性。
通过严格的预算编制和预算执行，蒙牛能够保持财务决策的稳定性和合理性，并为企业的未来发展提供有力保障。
风险防范与内部控制蒙牛在财务管理中重视风险防范和内部控制，以保护企业的财务安全和稳定性。
.高级财务管理结课论文论文题目：中粮并购蒙牛的案例分析年级专业：学生姓名：学号：指导教师：评阅教师：吉林农业科技学院摘要在国资委积极推进国企改革的今天，作为迄今为止食品行业第一大收购案——中粮集团收购蒙牛乳业显然成为国企集团转型的典型代表。
基于这一背景，仅从杠杆收购的角度，分析了其对此次收购可行性和收益性的影响。
通过对该案例的分析可以为今后国企的整合并购提供一些经验和思路。
关键词: 中粮蒙牛并购一、中粮并购蒙牛背景介绍（一）、主并企业中粮集团有限公司(简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”)，是中国最大的粮油食品进出口公司，又是实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场。
中粮集团的历史可以追溯到1952年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久和实力最雄厚的企业，几十年来一直是我国小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。
中粮集团目前旗下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等九大业务板块，拥有中国食品(HK0506)、中粮控股(HK0606)两家香港上市公司，中粮屯河(600737)、中粮地产(000031)和丰原生化(000930)和吉生化(600893)等六家内地上市公司。
作为投资控股企业，中粮集团有效地利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，且名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。
（二）、目标公司内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司(股票代码02319HK,简称蒙牛乳业)，连续第三年稳坐中国乳业头把交椅。
蒙牛乳业创立于1999年8月，为完全由自然人发起的一家民营企业，2004年6月10日蒙牛乳业正式在香港联交所主板市场上市(股票代码2319 HK)，成为第一家在海外上市的中国乳制品企业。
公司在全国15个省级行政区建立了约30个生产基地，带动内蒙古及周边地区新增奶牛110万头，产业链条辐射200多万农牧民。
构建财务共享服务中心提升企业财务管理水平——基于蒙牛集团的案例分析构建财务共享服务中心提升企业财务管理水平——基于蒙牛集团的案例分析摘要：随着经济全球化的发展和市场竞争的日益激烈，企业财务管理面临着越来越多的挑战。
为了提高财务运营效率和质量，越来越多的企业开始构建财务共享服务中心。
本文以蒙牛集团为例，分析了其构建财务共享服务中心的过程和效果，进一步探讨了财务共享服务中心对企业财务管理水平的提升作用。
一、引言财务共享服务中心是一种通过集中管理和整合企业财务活动的组织模式，旨在提高财务管理的效率和质量。
近年来，随着信息技术的快速发展和运营成本的不断上升，越来越多的企业开始意识到构建财务共享服务中心的重要性。
本文将以蒙牛集团为例，探讨财务共享服务中心对企业财务管理水平的提升作用。
二、构建财务共享服务中心的过程蒙牛集团是中国领先的乳制品企业，为了应对经济发展的挑战和提高财务管理水平，蒙牛集团决定构建财务共享服务中心。
构建财务共享服务中心的过程分为四个阶段。
首先，确定构建目标。
蒙牛集团管理层明确了构建财务共享服务中心的目标，包括提高财务运营效率、提升数据分析能力、优化财务流程等。
其次，组织架构设计。
蒙牛集团根据业务需求和团队构成，设计了财务共享服务中心的组织架构。
该架构包括核心团队、业务支持团队、技术支持团队等。
再次，系统建设和流程优化。
蒙牛集团通过引入先进的财务管理系统，实现了财务数据的集中管理和共享。
同时，对财务流程进行了全面优化，提高了工作效率和准确性。
最后，人才培养和知识管理。
蒙牛集团注重培养财务共享服务中心的核心人才，并建立了知识管理体系，保证财务知识和经验的传承和积累。
三、财务共享服务中心的效果通过构建财务共享服务中心，蒙牛集团取得了以下效果。
首先，提高财务运营效率。
财务共享服务中心集中管理了蒙牛集团各个分支机构的财务活动，并通过优化流程和引入先进技术，提高了财务运营效率。
财务报表的编制和分析速度大幅提升，为企业决策提供了及时准确的数据支持。
