六西格玛项目的选择要点(很难找到)解读

六西格玛项目选择1. 引言六西格玛（Six Sigma）是一种以数据驱动的质量管理方法，旨在通过减少过程变异性和缺陷来提高组织的绩效和质量。

在实施六西格玛项目之前，组织需要仔细选择适合的项目，确保投入的资源和精力能够得到最大的回报。

本文将介绍六西格玛项目选择的一些重要因素和方法，以帮助组织高效地进行项目选择。

2. 项目选择的重要因素在选择六西格玛项目时，有几个重要因素需要考虑：选择与组织核心业务相关的项目是至关重要的。

这些项目对于组织的运营和绩效具有直接影响，并有可能带来显著的改进。

因此，项目选择的第一步是识别与组织战略和目标密切相关的领域，并将其作为候选项目。

2.2. 数据的可用性和可靠性六西格玛项目需要基于大量的数据和测量结果进行分析和决策。

因此，在选择项目时，需要确保项目所需的数据可靠并且容易获得。

如果数据不完整或不准确，可能会导致项目分析和改进的不准确，进而浪费资源和时间。

六西格玛项目通常需要在一定的时间范围内完成，并且需要投入一定的资源和人力。

因此，项目的可行性和可控性也是选择项目的重要因素。

项目的可行性主要涉及到项目实施的技术、资源需求和可行性分析，以及与其他项目和工作任务的冲突。

项目的可控性则涉及到项目团队的能力和经验，以及项目管理和控制的有效性。

2.4. 预期的结果和收益选择合适的六西格玛项目应该能够带来明显的改进和收益。

在项目选择过程中，需要对预期的结果和收益进行评估和量化，以便能够更好地衡量项目的潜在回报。

3. 项目选择的方法在进行六西格玛项目选择时，可以使用以下方法来辅助决策：3.1. 项目评估矩阵项目评估矩阵是一种常用的方法，用于对候选项目进行评估和比较。

评估矩阵通常包括一系列的评估标准和权重，根据这些标准对项目进行评分，从而得出每个项目的综合评分。

综合评分高的项目具有更高的优先级。

评估标准可以包括项目的关联性、数据的可用性、项目的可行性和可控性等因素。

权重可以根据组织的策略和目标进行设置。

六西格玛黑带实战之项目选择篇好不容易学习六西格玛黑带，奋发图强的完成了2019年的中质协考试并顺利通过，近期又听说考试通过并不能证明自己是六西格玛黑带，还要提交2个六西格玛黑带项目。

项目的第一步就是该如何选择六西格玛黑带项目？什么样的项目才是六西格玛黑带项目呢？今天天行健咨询重点讲解六西格玛黑带如何选择。

一：找六西格玛黑带项目的来源公司战略，工厂计划二：六西格玛黑带项目选择常用工具-战略地图（平衡计分卡）-历史数据分析（控制图帕累托图）-访谈和调查（VOC-CCR-CTQ’s）-对标分析（战略，流程，部门等）-矩阵分析（有标准格式）三：六西格玛黑带项目的基本原则目标切实可行改善目标能够被测量改善对象具体，有一个明确的要解决的问题，而不是一次解决所有问题每个问题的范围适当。

与工厂战略相关，与内外部客户的关键需求相关在一定时间内能够完成的，通常为3~6个月内。

四：六西格玛项目常见错误项目范围不当（太大或者太小：煮沸大海/融化雪山比较常见）项目类型不当（纯技术改造，基础性课题，解决方案和原因明确的）项目目标设定不合理（过高或者过低）相关方参与不够（领导支持，项目和公司战略结合部紧密）五：六西格玛黑带项目和绿带项目有什么区别？六西格玛项目在选择时，经常会碰到很多人问：我这个项目是黑带项目还是绿带项目，那么黑带和绿带项目到底有哪些共同点和不同点？共同点：解决问题的逻辑都是DMAIC；项目选择的原则都符合以上5点；都是在培养解决问题的思维模式；都会用到一些统计学的工具和方法；不同点：项目涉及的范围不同；（根据范围大小界定黑带和绿带）项目投入的资源不同；（根据投入的资源界定黑带和绿带）项目实施的困难度不同；（根据难易程度界定黑带和绿带）项目的财务收益不同；（根据财务收益不同界定黑带和绿带）项目用的统计工具的深浅不同；（根据工具的复杂程度界定黑带和绿带）不同点可以说一箩筐，但这些都不是重点.......，重点是解决业务中的问题，实现KPI指标提升才是关键。

绿带培训中六西格玛项目该怎么选？关于六西格玛绿带项目的分类，从不同维度有不同答案，常见的分类依据有以下两种：理解一：一：按照项目研究的流程特点可分为3类第一，六西格玛改善（Six Sigma）项目，通常关注流程输出品质的改进，这些流程包括产品生产制造流程、非制造事务流程和客户服务流程等。

通过项目改善可以优化流程输出的品质指标，降低流程中的劣质成本（COPQ），提升客户（流程服务对象）的满意度。

第二，精益六西格玛改善（LSS）项目，通常关注流程输出的效率问题，如提升产品制造流程生产效率，改善设备总效率（OEE），降低设备故障停机损失，减少生产线换型时间，缩短客户等待时间，消减库存金额等课题均为常见的LSS(精益六西格玛）项目课题。

第三，六西格玛设计（DFSS）项目，通常关注新品研发的全过程，利用DFSS可以优化企业研发流程，跨越式提升新产品品质和可靠性，同时可有效缩短研发周期，显著降低研发成本。

二：按照项目流程范围及资源协调难度亦可分为3类第一，六西格玛绿带（GB）项目，项目实施过程只涉及或界定在部门内的单一流程，需要协调的资源仅限于部门内，项目变数少，管理难度小，易掌控，适合六西格玛方法论或项目管理初学者。

第二，六西格玛黑带（BB）项目，项目实施过程可能涉及多个流程或单一的跨部门流程，需要协调跨部门资源，方法论的运用较深入，项目价值也较绿带项目高。

第三，六西格玛倡导者（Champion）项目，项目实施过程同时涉及多个且跨部门流程，需要跨越多个部门协调资源，方法论的运用深度同黑带项目，但项目价值通常数倍于黑带项目。

理解二：致力质量改善方面，是最常见的类型，多数项目围绕质量开展；2.关注效率提高方面的，比如周期缩短等；3.关心成本节减方面的，通常附加精益（lean）工具等；4.警戒设备故障方面的，一般附带TPM的相关内容；5.倡导先进管理方面的，应用工具相对较少；6.优化服务水平方面的，是新兴的六西格玛领域；根据类型不同，每个阶段对应的方法论、工具等也有所变法。

精益六西格玛项目选择方式通过什么样的选择方式才能找出项目呢？从系统选项的角度来看，通常选项方式分为从上而下、自下而上、行业标杆法等三种。

所谓从上而下选项，又称战略分解法。

这种选项方式一般多由企业经营管理者或高层领导发起项目，主要结合企业的经营发展计划、战略目标、方针及策略地图等进行逐层分解而产生的项目。

例如，某公司BSC中显示出顾客目标“及时交货”问题较多，分解如下图1-3。

及时交货预测准确率生产周期生产能力标准测试方法消费者使用数据的准确性要求变化预测频率生产人员流失、更换材料问题生产停工时间生产效率切换周期流程中断期设备可用率返工分析者的经验规格、基准把握转移方法论的效率项目群自下而上的选项方式就是结合日常业务执行过程中遇到的制约问题或目标指标难以完成的瓶颈问题进行项目选择。

这种选项方式的途径较多，常见的有以下四种情形：（1）从顾客端看过来，通过了解顾客的声音和要求查找项目（参见图1-4）。

（图1-4顾客抱怨查找项目示例）（2） 从企业内部查找隐藏的浪费损失，以潜在大的损失树立项目（参见表1-3）。

显性损失潜在损失目的·可视的成本管理·会计报表上成本的改善及管理·看不见的浪费流程管理·非会计性机会成本的改善及管理 范围 ·现场品质相关费用 ·开发、研究、间接部门与领域品质费用 长处·算出品质成本·按月管理品质成本 ·机会成本金额化 ·扩大项目领域界限 ·未量产前的成本管理·没有经营支持的非最佳化的成本管理·可靠性共通问题的量化（表1-3 潜在损失）（3）挖掘劣质成本（COPQ ）多的地方，将顽固不良等问题立为项目，通常可用柏拉图查找非常紧急的地方，例如，某建筑公司对工人砌墙抹灰工程质量问题进行统计（如下表1-4，图1-5所示）。

表1-4缺陷 空鼓 平整度 垂直度 其它 缺陷数10975客户投诉报告汇集客户审核记录收集脑力激荡确定的问题汇总 确定关键客户问题公司经营中遇到的问题确定项目（图1-5 砌墙抹灰工程质量缺陷Pareto 图）（4） 查找过程或业务的瓶颈问题，将瓶颈问题识别为项目，（如：图1-6）（图1-6 瓶颈问题的识别与选项之例）工序A工序B 工序C直通率：劣质成生产能60%99% 95% 0.1元/件500件/天0.3元/件 0.05元/件 1200件/天1000件/天 项目一项目二 项目三行业标杆法选项是基于同行业在某方面做得优秀之处而提出的项目课题。

一、概述在当今全球化竞争激烈的市场环境下，企业提高产品质量和服务水平，降低成本，提高客户满意度和员工满意度已成为其生存和发展的必由之路。

而六西格玛项目作为一种管理方法，通过提供高质量的产品和服务，降低用户的满意度，提高效率和利润率，已成为企业实现这些目标的有效途径。

而在实施六西格玛项目时，筛选和选择合适的项目至关重要。

本文将从3M原则的角度出发，探讨六西格玛项目的筛选和选择。

二、六西格玛项目筛选和选择的重要性1. 提高项目成功率筛选和选择合适的六西格玛项目可以提高项目的成功率。

在众多的项目中，要找到真正对企业的核心问题产生影响的项目并不容易。

如果选择了一个不重要的项目，不仅浪费了资源，也会严重影响整个项目的推进和实施；而选择了一个真正对企业核心问题产生影响的项目，可以有效解决问题，为企业带来实实在在的利益。

2. 提高资源利用率六西格玛项目的资源包括人力、物力、财力等各方面的资源。

一旦选择了不合适的项目，就会造成资源的浪费，严重影响企业的经济效益。

而选择了合适的项目，可以最大限度地利用资源，提高资源的利用率，节约成本，提高效率。

3. 全面改善业务流程六西格玛项目的最终目的是改善业务流程，提高质量和效率。

选择了合适的项目，可以有效改善业务流程，提高产品和服务的质量，提高客户满意度，提高企业的核心竞争力。

三、六西格玛项目筛选和选择的3M原则1. Measure（衡量）六西格玛项目的第一步是衡量。

在筛选和选择项目时，需要明确衡量的标准和方法。

衡量的标准主要包括对企业核心问题的影响程度、项目实施的难易程度、资源的投入和收益率等方面。

通过具体的数据和事实进行衡量，可以让项目选取更加客观、科学。

2. Match（匹配）在衡量的基础上，需要进行匹配。

匹配主要是将项目和企业的战略目标进行匹配，选择那些更加符合企业战略目标，对企业发展更有益的项目。

还要匹配项目的资源需求和企业的资源能力，确保企业能够支持项目的实施。

应该选择怎样的六西格玛项目？
实践证明，通过使用六西格玛，企业能够提升自身的生产效率和产品质量，最终实现企业的可持续发展。

然而，对于企业来说，应该选择怎样的六西格玛项目成了头等难题。

本文，天行健六西格玛顾问将对此进行分析。

首先，在选择六西格玛项目时，我们需要考虑项目的目的。

不同的企业有着不同的目的，因此，选择的六西格玛项目也应该与企业的目的相匹配。

比如，如果企业希望提高生产效率并降低成本，那么就应该选择一项针对生产过程的六西格玛项目。

而如果企业希望提高产品质量并增强客户满意度，那么就应该选择一项针对产品品质的六西格玛项目。

其次，在选择六西格玛项目时，我们还需要考虑项目的范围。

不同的六西格玛项目涉及的范围也不同，有些是局部性的，而有些则是全面性的。

在选择时，我们需要根据企业的实际情况进行权衡。

如果企业的问题比较集中，那么局部性的六西格玛项目就能够得到很好的解决。

而如果企业的问题比较广泛，那么全面性的六西格玛项目则更为适合。

最后，在选择六西格玛项目时，我们还需要考虑项目的风险。

特别对于初学者来说，应该选择那些风险较低的六西格玛项目进行实施。

这些项目不仅适合初学者，而且能够快速得到反馈和成果，从而增强学习的信心与动力。

总之，无论是选择六西格玛项目还是其他任何的管理工具，都需要根据企业的实际情况进行选择。

在选择时，要考虑项目的目的、范围和风险等因素，从而找到最适合自己的项目。

只有正确地选择了六西格玛项目，企业才能够在竞争中获得优势，并实现可持续的发展。

六西格玛项目选择方法六西格玛管理是通过有组织、有计划的实施六西格玛项目来实现其经济效益的，同时也是通过六西格玛项目的实施来促进人们观念和行为方式的转变的。

六西格玛项目选择原则1.六西格玛项目的定义项目是指由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标。

六西格玛项目是指由职责明确的团队通过运用六西格玛方法，在规定时间内，寻找最佳方案并实现预定目标的特定过程。

2.六西格玛项目的选择原则（1）有意义、有价值六西格玛项目要支持顾客满意的改善；六西格玛项目要支持企业战略目标的实现；六西格玛项目目标要有挑战性；六西格玛项目要强调过程的改进；六西格项目要为企业带来较大的经济效益。

六西格玛质量的定义有两个基本点：一是产品或服务让顾客满意直至忠诚；二是减少直至没有缺陷。

（2）可管理六西格玛项目欲解决的问题应清晰且可测量；六西格玛项目的范围应清晰可控；六西格玛项目应得到管理层的支持和批准。

六西格玛项目选择流程1.确定项目的大方向Y根据卓越模式评估，找出自己存在差距的方面，可作为项目的方向；根据公司或部门的“平衡计分卡”确定项目的方向；根据与主要竞争对手的分析结果比较，确定主要改进方向；根据对顾客声音的分析，确定主要项目方向。

20世纪90年代出现的“平衡计分卡”，是20世纪最有影响的75个经营理念之一。

（1）平衡计分卡是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰教授和来自波士顿的顾问大卫·诺顿共同开发的。

（2）平衡计分卡就是通过构建由财务、顾客、内部业务流程、学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评价体系，对企业的战略适应性和当今商业环境制胜的必要因素进行实时监控，即简单而有效地将组织的战略转化为绩效评价目的、指标、目标和初始行动，从而克服了传统以财务报表为基础的绩效评价制度的片面、静态与滞后性。

它包括三个部分：评价系统、战略管理系统和沟通工具。

（六西格玛管理）关于西格玛项目的选择六西格玛管理系列讲座之八关于6西格玛项目的选择6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。

因此，6西格玛项目的实施不论于获得实际效益仍是于变革企业文化上均有着十分重要的意义，特别是企业于导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功和否仍关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。

能够说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的壹个关键环节。

什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem）”。

我们能够将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC或DFSS），于规定的时间内寻找最佳解决方案且实现预定目标的问题。

壹个好的6西格玛项目应当：第壹：支持顾客满意程度的改善。

所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-CriticalCustomerRequirements）的实现。

第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。

实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的壹种有效手段，每壹个6西格玛项目均应当和企业发展战略相连接。

或者说，通过6西格玛项目，于企业和未来的战略目标之间架起桥梁。

第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。

6西格玛要解决的问题且不限于产品质量问题，它们仍包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。

但不论对哪壹种问题，均必须清晰地定义什么是“缺陷”。

也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接受的”，什么是“不好”、是“不可接受的”，以及测量方法。

第四：有挑战性的目标。

壹般来说，每个6西格玛项目均要将“缺陷”降低70%-80%。

因为，每个6西格玛项目均要实现过程业绩的突破性的改进。

这个目标是项目团队必须努力实现的。

福建企业六西格玛管理咨询项目选择注意事项项目选择是一个重要的过程，在明确各个项目原则的前提下，下一步的工作就是进一步确定具体的项目，使项目主题准确、切实可行，一般来说，要经过四个步骤。

一、确定项目的大方向即项目的Y项目方向是项目的顶层目标和具体来源，是项目所归属的该类活动的作用结果。

只有选择正确的项目方向，才能在正确的方向上做正确的事，进而通过实施项目达到正确的目标。

项目的方向通常和企业的经营目标和经营过程有着密切联系，可以直接从各项企业指标中分解，也可以是中间过程的详细要求，具体来说，可以从以下几个方面进行考虑:1、根据对顾客声音的分析确定主要项目的方向市场的要求最重要的部分来自顾客，顾客的声音理所当然地成为企业各项经营措施的主要出发点和依据，分析顾客的需求和市场的形势，成为项目选择的主要方向。

2、根据与主要竞争对手的分析比较确定主要项目的方向市场化的核心来自竞争，超越竞争对手是直接的工作选择。

因此通过对竞争对手的具体特性和现状甚至发展目标进行分析界定，可以圈定自身的经营目标。

3、根据“平衡计分卡”确定项目的方向“平衡计分卡”是21世纪重要的战略管理工具，从客户、财务指标、内部流程和学习成长等几个维度全面评估企业的各层次管理过程。

因此根据“平衡计分卡”的具体分解结果可以直接引出项目要求。

4、根据卓越绩效模式评估找出存在差距的方向作为项目的方向对照卓越绩效管理的各项准则，审视企业自身现状，发现需要提高的地方，进而选择作为项目的方向，通过这个过程的不断循环和扩展，使企业整个组织走向卓越。

二、确定影响项目方向Y的主要方面Y并确定本项目针对哪个方面进行改善项目方向Y是各种综合因素的反映，涉及方面较广，一般难于针对Y直接进行改进，需要进一步分析影响Y的主要方面，通过逐层分解确定要改进的主要方面Y或者几个方面Y1、Y2、Y3等。

对Y进行分解的过程实际是项目梳理过程在具体指标层次的体现，项目梳理的方法依然适用，可以采用技术分析的办法，也可以采用价值流分析或群策群力的方式。

精益六西格玛管理咨询项目选择及术语1、项目的选择有效的项目选择是决定你的精益 6西格玛工作的效果的关键因素。

为什么这样说呢 ? 有些精益 6西格玛项目之所以没有能够发挥出它们应有的力量, 是因为黑带把自己当成了一群杰出的牛仔, 他们为项目争夺稀缺的资源, 而这些项目可能没有得到损益经理或流程负责人的批准。

精益 6西格玛架构能够有效地阻止问题发生、确保黑带通过合适的项目在适当的时间里交付成果。

然而, 确保第一个项目成功是很重要的, 这样精益 6西格玛项目才能靠自己的力量发展得更壮大、有获得更高净现值的机会。

项目的选择必须对交付的价值和相应的付出加以平衡。

项目选择有如下几个步骤 :①在精益 6西格玛行动的开始阶段, 可能在企业中会存在一些机会。

只要为这些机会确定范围和优先级即可;②在转化事件的开始阶段,可能会要求损益经理、冠军和其他人开始思考项目选择的标准, 并集思广益,想一些关于项目的新点子;③在推行精益 6西格玛行动的第一年中, 你会越来越依赖于价值流图。

价值流图是一种能够确定影响力最大的项目的工具。

所有这些方法都是很有效的, 都有助于得到理想的结果; 但是只有价值流图才能准确的找到时间陷阱和最终的最大的浪费源。

因此实际上, 你最初的几个黑带项目不大可能产生那样明显的收获, 但是它们会使你的企业在第二波和第三波项目中变得更有效率, 从而在股东价值方面产生显著的增长。

2、项目选择的一些术语①价值流将客户需求转化为可交付的产品和服务的一系列活动。

整个价值流的改进需要开展多个项目。

②具有产生高净现值潜力的价值流这种价值流一旦改进以后,就能显著提高股东价值,并成为公司成功的关键因素。

例如 :改善某产品的成本定位。

③机会一个界定清楚的想法,可能由多个项目构成。

例如 :减少工厂进行某产品装配成本。

④项目可以由精益 6西格玛团队实施的一种想法,并在很大程度上满足已建立的筛选标准。

例如 :减少工厂进行某产品的装配过程中的浪费。

六西格玛改进项目（IFSS）的选择六西格玛项目改进的成功，取决于项目的选择，实施六西格玛策划，可以保证项目的正确选择。

有效的策划应该选择对客户、员工以及组织最有效益的项目直接切入。

在项目的执行过程中，问题的界定往往较问题的分析更困难，因为许多项目团队经常不能确定其项目是否符合组织的关键需求。

倘若不能谨慎地踏出改进项目的第一步，日后虽然大家都很努力，但却可能弄错方向。

因此，在项目开始准备阶段，就要下一番功夫，认真策划，以确保6sigma改进项目的成功。

一、6sigma项目选择原则挑选6sigma项目要具备两个原则：1、有意义的：项目要真正有利于顾客和企业经营，项目才是有意义的，摘苹果的比喻，恰好体现出这个原则。

掉在地上，唾手可得的苹果（项目）不作为6sigma项目选择的对象；同样，挂在山顶的苹果，需要对现状作彻底的改变，也不宜作为six sigma改进项目。

选择经过努力跳一下，就可以实现的，才是我们认为有意义的项目。

2、可管理的：项目的规模应该使团队有能力完成，便于管理——也就是说，团队以后工作的五个步骤（DMAIC 界定、测量、分析、改进、控制）都能够在这个范围内得以实施。

二、6sigma项目评估流程要提高6西格玛项目成功的概率，必须遵循下面几个步骤：1、对企业进行充分的SWOT分析；内部劣势/外部威胁方面，必须回答以下问题：*我们在那些方面没能满足顾客的需求？客户抱怨最多的是什么？*我们在哪些方面落后于竞争对手？*我们的市场将走向何方？*新的顾客需求是什么？*是什么障碍阻止我们实现战略目标？*为了给顾客惊喜，我们需要推出那些新产品、服务？2、制定项目选择标准；要对六西格玛项目进行客观选择，就要制定出科学的6西格玛项目评选标准。

3、确定潜在项目，并描述项目的实际现状和未来目标，找出影响结果Y的关键因素X；*项目的现状是什么？与项目的潜在目标有差距吗？*找出项目的逻辑关系并加以说明。

4、挑选改进业绩显著的项目；要满足一下三个条件：*目前业绩与理想业绩有较大的差距；*问题的肇因不明朗；*没有显而易见的解决方案。

六西格玛绿带培训管理项目课题的选择六西格玛绿带是六西格玛改善项目实施的主导者，六西格玛绿带培训是在企业推进的中坚力量，也是六西格玛管理改善文化的传播者。

在确定六西格玛管理项目课题时通常要考虑以下问题:一、优选项目如果有很多CTQ需要改进，而且改进资源有限，则应根据组织的战略发展需要和改进项目给组织带来的绩效，选择优先改进的机会。

可采用帕累托优先级指数(Pareto priority index,PPI)进行优先级排序；对六西格玛管理项目带来的收益或节约的费用、成功的可能性、项目花费的成本和项目花费的时间等方面进行综合考虑，用计算项目PPI的方法来优选项目。

二、确定项目确定六西格玛绿带管理项目的方式有两种:一是直接将顾客的CTQ确定为改善项目，例如:将缩短返修品处理时间作为改进项目；二是通过矩阵图，找出影响顾客CTQ的相关流程，确定一个或几个流程的改善为改进项目。

1、进行完整的问题陈述。

言简意赅地定义问题并使之量化。

2、确定项目课题名称。

3、描述项目目标。

做到SMART:Specific具体的Measurable可测的Attainable可行的Relevant相关的(与企业战略一致的)Time Bound有时间限制的三、SMART原则是对六西格玛项目进行评估的重要方法1、项目目标必须具体降低库存量就不是一个具体的目标，没有指出是什么类型的库存，在制品、原材料还是产成品，不同类型的库存成因是不同的，不能一概而论。

有的六西格玛绿带培训项目目标可能比较容易量化，有的就比较困难，如顾客满意本身就是一个难以量化的指标，但是现在一般采用问卷调查和统计分析工具把它量化出来。

六西格玛项目目标不能量化，就难以考核目标是否达成。

3、项目提出的指标必须是可行的是通过项目组的努力可以达到的，项目目标既要有挑战性，又要有可行性。

一般在制定目标时，要考虑历史上的本流程的最佳水平以及与同行最佳水平比较的结果。

4、项目的目标必须与企业的战略相联系，与战略的大方向保持一致或者能够支持企业战略目标的实现。

六西格玛黑带项目选题原则一：从缺陷中挖掘机会！
如何选择合适的六西格玛黑带项目，确保其在企业中发挥最大的效益，是一项充满挑战的任务。

本文，深圳天行健六西格玛咨询公司将为大家详细解析六西格玛黑带项目的选题原则，希望能够帮助大家更好地把握六西格玛的实践要领。

选题的原则之一就是从缺陷中挖掘机会。

在组织中，缺陷往往是存在的，但我们不能仅仅停留在发现问题的阶段，而是要将问题转化为机会。

通过对缺陷的分析和研究，我们可以发现其中隐藏的机会。

比如，如果某个产品在生产过程中经常出现质量问题，我们可以通过分析这些问题的原因，找出改进生产流程和质量控制的方法，从而提高产品质量。

另外，从缺陷中挖掘机会还可以帮助我们优化流程和提高效率。

如果某个部门在工作中存在着繁琐的流程和重复的工作，我们可以通过分析这些问题，找出简化流程和自动化的方法，从而节省时间和资源。

此外，从缺陷中挖掘机会还可以帮助我们创新和突破。

在组织中，存在着各种各样的问题和难题，通过分析这些问题，我们可以找到解决问题的新方法和新思路，从而推动组织的发展和进步。

综上所述，通过分析和研究缺陷，找出其中的机会，我们可以改进和创新，提高组织的绩效和竞争力。

因此，在选题过程中，我们应该注重从缺陷中挖掘机会，将问题转化为机会，为组织的发展开辟新的道路。

这些问题，选择六西格玛项目时一定要注意！
在六西格玛项目选择过程中经常会出现一些问题和错误，例如：
（1）项目欲解决的问题与企业发展重点或关键顾客需求等没有联系，因此体现不出项目价值，无法得到管理层的支持和承诺，此类问题不适合选为六西格玛项目。

（2）项目改进内容不是针对顾客的CTQ，项目实施后看不到对Y 的改善，不见成效，此类问题也不适合选为六西格玛项目。

（3）没有针对Y进行分析、分解，直接将Y作为改进项目，造成因素太多，项目太大，抓不住重点，项目难以达成目标，应该将Y分解成若干个具体的六西格玛项目。

（4）欲解决的问题原因已经明确，行动措施已经初步确定，此种问题应该立即采取行动，而不需要再选作六西格玛项目，避免比葫芦画瓢走过场，搞形式主义。

（5）项目衡量指标不明确或项目目标没有挑战性，此类问题浪费资源、无意义，不适合选为六西格玛项目。

（6）项目难度太大，超出项目团队的能力或授权，不适合选为六西格玛项目。

（7）项目改进空间太小，预期收益太低，企业得不到适当的回报，此类问题也不适合选为六西格玛项目。

六西格玛顾问认为：好的开始是成功的一半，选择好的项目是企业六西格玛管理成功的关键。

初次导入六西格玛管理的企业在考虑选择什么项目时，可能不是那么顺利，会占用一些时间，甚至会有一些反复的过程，然而，这却是六西格玛管理活动中必不可少的一项重要工作，多花一些时间也很必要。

六西格玛绿带项目选择篇了解质量管理学发展史的人一定能看出六西格玛管理并不是独立发展起来的新兴管理论，六西格玛管理的理念与工具同ISO9000中的PDCA与TQM全面质量管理思想等管理法都有着千丝万缕的联系。

可以说，六西格玛管理是集百家之大成，放之四海皆准的方法。

虽然六西格玛是适用性极强的管理体系，但就象许多管理方法都有着不同的针对性一样，六西格玛项目也需要在具备一定实施条件。

因此，我们必须对项目有所取舍。

尤其是在我们初次尝试六西格玛绿带项目时，对六西格玛绿带项目的适用性判别将很大程度地决定六西格玛绿带项目开展得顺利与否。

就自身经验来看，我认为首个六西格玛绿带绿带项目应小而精，尽量避免大而全的现象。

这是由于我们作为入门者，各方面水平十分有限，项目铺得太开容易出现关注点分散、结构混乱，甚至形成以卵击石的尴尬。

其次，我们选择六西格玛绿带项目应处于企业近期关注点与改进方向之上，而不要属于远期战略位置。

因为企业的发展规划是循序渐进的，资源的也是有限的，它很难将一个关注远景的绿带项目提到战略地位，并为它而改变目前的方针去投入过多资源来消除实施风险。

相比之下，聚焦近期问题的项目往往具有很强实际意义，资源投入量与实施风险也会小的多，并能获得更多人员的支持与实质性的帮助。

这些来自外界的协助，将成为绿带项目的催化剂与助燃剂，使我们的力量得以充实。

再次，我们应针对那些闭合的流程实施改进。

所谓的闭合流程，既是指那些可以被重复操作，所有步骤均为预设的流程，这样的流程是循环体，具有很强的再现性与重复性，将六西格玛工具运用在其身上是再适合不过了。

临了，我们还应考虑六西格玛绿带项目涉及层面的宽广度与个人控制范围的均衡问题。

如果项目涉及的层面均能受控于项目组，那我们的执行力势必提高，管理效率也会加强。

反之，各种阻力将不同程度地造成执行延后甚至使项目中途夭折。