人大MBA课件-讲义管理学

将遵守组织价值观要求与
绩效评估和报酬联系在一起
明确以共享价值观为基础
的管理目标，并采取强硬的措 施实现
为实现团队的共 同目标，承诺更投 入的工作和承担更 多责任的义务，从 而体现对坚信价值 观的支持
以共享价值观为基础 管理的操作要点
应该受到尊重和保护，有权要求一个安全和 功利主义 决策应该以绝大多数人的利 健康的环境。基本人权使人们可以按照最有 利于自己的方式行动，从而也使社会受益。 益为基础。即在决策时考虑所有受影响的 根据权利主义，如果一项决策剥夺了个人最 人，然后选择能让最多的人满意的解决方 式，但它可能会忽视少数人的利益和需要。 基本的权利，它就是不道德的。
向所有 “客户”公布
组织的《信念 宣言》 将共享价值观 清晰到任务。如何 对待顾客、如何对 待工作、如何对待 供应商、如何对待 环境、„
塑造 员工 行为
影响 销售 效果
用产品 和服务的 承诺换取 顾客对组 织的信任
建立 团队 精神
高层管理者要成为遵守组
织价值观的表率
聘选那些愿意接受并承诺
遵守组织价值观的人
我们坚信，我们的首要责任是对医生、护士和患者负责，对父亲和母亲负责， 对所有享用我们产品和服务的人负责。 我 我们必须提供高质量的服务以满足顾客的需求。 们 不断努力降低成本，保持合理的产品价格。 的 必须及时准确地回复顾客的订单。 信 必须给予我们的供应商和分销商合理的利润空间。 对我们的员工负责，对世界各地所有与我们一道工作的人们负责。 条 尊重每一个作为独立个体的人。 必须尊重员工的尊严，认可他们的优点。 保证员工的工作安全感。 薪资应当是公正而恰当的，工作环境要整洁、有序、安全。 关心每一位员工，帮助他们履行自己的家庭责任。 必须保证我们的员工能够自由地提出建议和意见。 必须给予所有具备资格的人以公平的雇用发展和晋升机会。 提拔的管理人员必须能够胜任工作，他们的行为必须是正义的和道德的。 对我们生活和工作的社区负责，对国际社会负责。 做优秀的企业公民，支持公益事业和慈善事业，缴纳应当承担的税赋。 促进公民生活、健康和教育水平的提高。 爱护我们有权使用的公共财物，保护环境和自然资源。 我们最后的责任是对股东负责。 经营必须保持合理的利润。 实践新的想法。 必须进行研究，开发创新项目，为错误付出一定的代价。 不仅是对环境 购置新设备，提供新工具，保证不断有新产品问世。 的承诺，而且有 保持一定的存货以备急需。 内在逻辑 严格依照上述原则运营，必须能够保证股东获得合理的回报。

mba课程之管理学第8章8．1 打算的类型依照不同的标准，可将打算分为不同的类型，各种类型的打算不是彼此割裂的，而是由分别适用于不同条件下的打算组成的一个打算体系。

（1）按打算的期限划分如此可分成短期、中期和长期打算。

一样来讲期限在1年以内的称为短期打算，而期限在5年以上的即为长期打算，介于两者之间的称为中期打算。

因此那个划分标准并非绝对，在某些情形下，它还受打算的其他方面因素的阻碍。

（2）按打算范畴的广度划分如此可分成战略打算和作业打算。

应用于整体组织，为组织设立总体目标以寻求组织在环境中的地位的打算，称为战略打算。

因为一个组织的总体目标和地位通常是不轻易改变的，因此这种打算的周期一样都较长，通常为长期打算。

规定总体目标如何实现的细节打算称为作业打算，这种打算的周期通常较短，它与战略打算的最大差别在于：战略打算的一个重要任务是设立目标，而作业打算则是假设目标差不多存在，而提供一种实现目标的方案。

（3）按打算的明确性程度分如此可分为指导性打算和具体打算。

指导性打算只规定一些重大方针，而不局限于明确的特定的目标，或特定的活动方案上。

这种打算可为组织指明方向，统一认识，但并不提供实际的操作指南；具体打算则恰恰相反，要求必须具有明确的可衡量目标以及一套可操作的行动方案。

组织通常依照面临的环境的不确定性和可预见性程度的不同，选择制定这两种不同类型的打算。

（4）按制定打算的组织层次划分如此可分成高层治理打算、中层治理打算和基层治理打算。

高层治理打算一样以整个组织为单位，着眼于组织整体的、长远的安排，一样属于战略打算；中层治理打算一样着眼于组织内部的各个组成部分的定位及相互关系的确定，它既可能包含部门的分目标等战略性质的内容，也可能有各部门的工作方案等作业性的内容；基层治理打算着眼于每个岗位、每个职员、每个工作时刻单位的工作安排和和谐，差不多是作业性的内容。

（5）按组织的职能划分如此可分成生产打算、营销打算、财务打算等。

【最新版】MBA《管理学原理》（全十二讲）《管理学原理》是高等教育中经济与管理类诸多专业的一门主干课程。

通过本课程的学习，要使学生了解管理的本质特征、管理思想的历史和发展，对计划、组织、领导和控制等管理职能有一个清晰的认识，真正领悟管理的真谛。

并且，要求学生系统的掌握管理学的基本原理，能够综合运用管理学的基本理论和方法，认识、分析和解决现实中的管理问题，锻炼和提高学生解决实际问题的能力第一章管理与管理者第二章管理思想及其发展第三章管理与环境第四章决策原理与方法第五章计划原理与方法第六章组织与组织设计第七章组织文化与组织变革第八章组织人员配备第九章领导与领导理论第十章激励原理与方法第十一章沟通原理与方法第十二章控制工作原理与方法第一章管理与管理者第一节管理概述一、为什么需要管理（一）任何集体活动都需要管理，管理是共同劳动的产物1．共同劳动是一种多人之间的协作行为。

2．群体协作需要协调与指挥——管理。

3．共同劳动的效率与效益取决于管理。

（二）管理是现代社会极为重要的社会机能管理是社会的一种普遍现象，广泛适用于社会的一切领域。

小到家庭、企业，大到一个国家，都需要管理，并且管理对其绩效产生极为重要的影响。

（三）管理在社会化大生产条件下得到强化和发展社会化大生产，关系复杂，协作紧密，管理的重要性日益增强。

生产社会化程度的提高，组织规模的扩大，资源配置越来越复杂，工作各环节相互依赖性越来越强，这些都要求更高水平和更大强度的管理。

（四）管理是一切组织与事业成功的关键要素1．管理的核心是人，而人是一切组织与事业成功的决定性要素。

2．管理是成就事业最重要的宝贵资源。

3．管理的关键作用已通过大量组织的事例所证明。

二、管理的含义（一）管理的本质特征例1：某公司为了扭转销售不力的局面，提升销售能手张先生出任销售部经理。

到了年末，销售部业绩虽然较上一年略有下降，但张经理一人完成的订单占部门完成任务总量的53%。

在如何评价张经理工作方面，上级部门意见不一致。

“组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗 和 做事的方式，它影响着组织成员的行为方式。” 1.组织文化的功能：凝聚、激励。“文化也是生产 力” 2.组织文化的内容：物质文化（表层）；精神文化 （核心）；制度文化（纽带） 3.组织文化的培育：领导者的倡导；管理者的营 造；员工的认可。
第三讲 管理的基础
第五讲 组织职能
二、组织结构与组织形态
1.组织结构：组织内部对工作的正式安排，组织结构的改变即 是组织设计，其中要涉及六类要素: ①工作专门化（分工） ②部门化：将若干职位组合在一起的方式。（职能、产品、地区、 过程、顾客等部门化） ③指挥链：从组织高层延伸到基层的一条职权线。（职权、职责、 统一指挥） ④管理跨度：管理者直接指挥的下属人员的数量界限。 ⑤集权与分权 ⑥正规化：各项工作标准化、员工行为受规则和程序约束的程度。 2.组织结构形态（直线、职能、直线职能、矩阵、事业部虚拟、 无边界、网络等形态）
第四讲 计划职能
两个误解： ①计划职能不等同于计划工作 ②曾经的计划经济不能说明我们的计划水平很高
计划职能包括三个环节： 一、预测：对未来活动进行的事先预计和测算。 “凡事预则立，不预则废” ①调查研究（历史与现状） ②分析预测（未来）
第四讲 计划职能
二、决策：为使未来的行动目标优化或至少达到 某种满意的程度，在两个或两个以上备选 方案中选取一个最优方案的过程。 1.决策的特征：目标性、抉择性、满意性 2.决策的原则：科学性、民主性 3.决策的程序：发现问题、确定目标、拟定方 案、比较选择方案、执行方案、检查处理 4.决策的方法：定性方法、定量方法
第四讲 计划职能
三、计划： “为了实现企业的经营方针和经营战略，使企业能够适应未来环 境 的变化，正确地选择未来行为所作出的决策和安排。” 1.计划的目的（明确方向、降低不确定性、有效安排资源、实施前馈控制） 2.计划的内容（what、why、when、where、who、how） 3.计划的类型（战略与作业、短期与长期、综合与单项） 4.计划的制定 ①原则：弹性、限制、贡献 ②程序：确定目标、预测未来、审核资源、拟定方案、确定方案、 编制预算、事后评价 5.目标管理：“组织成员共同确定组织目标并依据这些目标达成与否来评 估 员工绩效的过程” ①要素：确定目标、参与决策、明确期限、绩效反馈 ②优点：绩效明显、弹性管理、提高士气、强化沟通 ③缺点：目标难定、假设不定、决策费时

（1） 美国麦当劳是如何在中国获得成功的? （2） 中国菜系怎样才能形成国际品牌?
7
案例2 ：中国科技奇迹/联想在中国
说明：2019年4月12日，美国哈佛大学商学院讨论案例
背景：
1984年中国科学院计算所七位科研人员集体创办联想； 1985－1992 年通过代理国际计算机知名品牌开始壮大； 1992年在广东开始建立生产基地，并且在香港上市； 1994年开始推出联想家用品牌； 2019年成功转型。
芬兰的诺基亚公司和瑞典的爱立信公司都向由荷兰 飞利浦电子公司拥有和经营的这家公司购买计算机芯 片。那些芯片是诺基亚和爱立信在全世界销售的移动 电话的核心，现在供应一下子中断了。
飞利浦电子公司需要数周的时间才能使工厂恢复 正常。由于全世界手机生意兴旺，诺基亚和爱立信都 等待不起。
18
诺基亚和爱立信的反应：截然不同
爱立信的动作慢多了。从开始它对处理这个问题 的准备就比较差。与诺基亚不同的是，它没有其他供 货商供应需要的芯片（RFC）。结果，爱立信的一种 重要新产品缺少数百万个芯片。公司负责人说，他们 至少损失4亿美元的收入，尽管保险公司可能赔一部分。
14
请研讨以下问题
（1） 海尔管理三级跳的诀窍是什么？ （2） 怎样借鉴海尔的成功经验？
15
背景材料一
表一 企业存活率(%)以民营、私营企业为例
代表行业
存活年数1978至2019年
建筑房地产 加工业
2年以上 83.1 83.2
2－4年 67.9 74.6
4－6年 34.5 39
零售业
79.8
68.2
11
请研讨以下问题
结合联想与柳传志的管理艺术，为 自己的企业发展提出好的建议。

领导高目标 工作 人际关系
环境较好
领导低目标
人际关系
低LPC型领导
工作
高LPC型领导
环境较差
图11-2 领导目标与环境的关系
表11-1 菲德勒模型 人际关系系 好 好 好 好 差 差 差 差
工作结构
职位权力
简单
强 I
简单
弱 II
复杂
强 III
复杂
弱 IV
简单
强 V
简单
弱 VI
复杂
强 VII
复杂
弱 VIII
五、激励的一般形式和实务
• 激励的一般形式
– 工作激励、成果激励、批评激励、培训教育激励
• 当代若干激励实务
– 绩效工资：通用汽车，取消年度补贴，改为绩效工资， 员工人数的10%、25%、55%、10%强化工资差别 – 分红：单位绩效打破预设目标时进行，鼓励协作和团 队工作 – 员工持股计划：P&G – 总奖金：需真正反映公司繁荣时才有效 – 知识工资 – 灵活的工作日程
– 美国管理学家大卫.麦克兰（David McClelland） – 三种需要：成就的需要——企业家、依附的需要整合者（品牌 管理人员和项目管理人员）、权力的需要 – AT&T的十六年跟踪研究：权力需求强烈——逐步晋升，高成就 需求+弱权力需求——职业生涯的顶峰（较低的组织层次）
（1）人类的需要是以层次的形式出现的，且 低 （2）个人的需要分五层 ——简单明了、易于理解、具有内在逻辑性
3
4
9, 9 9, 9团队型管理 工作的完成来自于员工的 共同奉献，由于组织目标 的“共同利益关系”而形 成了相互的 依赖，创造了 信任和尊重的关系
心 5 6 人 7 8 9

mba课程之管理学第9章9．1 领导的内涵9．1．1 领导的定义领导是一种阻碍力，是对人们施加阻碍的艺术和过程，从而使人们热情地，热心地为实现组织或群体的目标而努力。

9．1．2 领导职能领导的职能归结起来要紧是处理三方面的关系。

－（1）处理与人的关系领导工作第一是做人的工作。

在工商企业的所有资源中，第一位是人力资源，治理是以人为本的治理。

领导面对的是人，是通过一系列的措施，了解、把握人的需要，从而有目的地引导、指挥和和谐人的行为，千方百计地通过提高职员的满足度来调动人的积极性。

可见领导与鼓舞有着专门紧密的关系。

领导在处理与人的关系中，一项专门重要的工作是识人和用人，即发觉人的长处，用好人的长处。

世间没有完人，每个人均有长处，也有短处，识人、用人的关键在于发觉人的长处，敢于、善于用人的长处。

（2）处理与事的关系作为一个组织或群体，均有一定的存在目的，为实现目的要进行大量工作。

领导的一个职能确实是处理这些事务，专门表现在制定各种决策，进行现场指挥，使各项作有条不紊地进行。

（3）处理与时刻的关系一方面领导需合理安排个人和组织的时刻，有打算、有条理地依照轻重缓急原则安排组织的各项活动，从而充分有效地利用时刻，达到组织目标；另一方面，领导是面向以后的工作，需要推测以后，走在时刻的前面，真正做到把握时机，使组织连续进展。

9．2 权力权力是领导阻碍力的来源与基础。

9．2．1 权力的类型领导是一种阻碍力，阻碍力来源于权力，因此专门有必要对权力作一研究。

在组织中，权力可分为两大类七种，组织中的权力可分为职位权力和非职位权力两大类。

（1）职位权力职位权力是因为在组织中担任一定的职务而获得的权力，要紧有三种：合法权、奖赏权和惩处权。

●合法权确实是组织中等级制度所规定的正式权力，被组织、法律。

传统适应甚至常识所认可。

它通常与合法的职位紧密联系在一起。

某公司的老王，经群众举荐和组织考核，被上级组织正式任命为该公司的经理，老王担任公司经理，在其位就可谋其政，为实现公司目标而实施合法的权力。

Planning –MRP 12. Lean Production 13. Supply-Chain Strategy 14. Synchronous
Manufacturing and Theory of Constrains
Chapter 3 Project Management
3.1 Definition of Project Management
• 战略聚焦与战略取舍
– 骑墙战略的后果——美国大陆航空的例子(P.27)
盈亏平衡分析
PQ=I C,I
CvQ
F
Q
Q
Q0
F0 P Cv
盈亏平衡分析的几个一般结论
• 盈亏平衡点的高低反映了企业的抗风险能力。盈亏平衡点越低， 企业对产业周期性波动的抗风险能力越高。
• 盈亏平衡点与固定成本成正比，要降低盈亏平衡点，必须降低固 定成本。
• 盈亏平衡的杠杆效应。即：超过盈亏平衡点，盈利增长的速度超 过收入增长的速度；低于盈亏平衡点，亏损加大的速度超过收入 下降的速度。
• 亏损产品能不能生产？只要收入超过盈亏平衡点，凡是能够提供 贡献毛益（价格减可变成本为正，即PCV>0）的产品，只要市场 有销路，生产能力有富余，就可以生产。这时，其贡献毛益就全 部是利润，因为固定成本已经被盈亏平衡点吸收了。
3. 实施阶段
• 工程实施 • 活动协调 • 进度控制
• 预算控制 • 阶段评审 • 下马决策 • 修订计划
4. 完成阶段
• 竣工
• 文件整理 • 验收 • 移交 • 解散组织
项目组织结构
项目协调
1. 职能式组织
职能经理
职员 职员 职员
总裁 职能经理
职员 职员 职员

的念头。
为什么要学习管理？
改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益 (1) 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们
成为有效的管理者。 (2) 对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部
运作方式.
5
第一章 管理者与组织导论
管理的概念
管理，同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在 计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
43
第四章 组织的基础
44
权力
传统的观点： 1、组织中所固有的权力是影响的唯一源泉 2、职权与职责对等(职责 行职责 终职责 3、职权关系形式 直线职权 参谋职权 现代的观点： 1、权力未必与一个人在组织中所处的地位完全相关,职权
不是影响力的唯一源泉. 2、权力的来源基础 强制权力 一种依赖于惧怕的力量. 奖赏权力 带来正确,有利结果的权力. 合法权力 与职权同一概念. 专家权力 来自特殊技能,知识,专长的一种影响力 感召权力 对所拥有人独特智谋或个人特质的一种确
(4)“事实”有限时；(5)事实不足以明确指明前进道路时；(6)分析性数据用 途不大时；(7)当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每一个的评价都 良好时；(8)时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。
26
决策的类型
（1）程序化决策：运用例行方法解决的重复性决策。 （2）程序：是管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤，唯一
23
近年来的趋势：趋向一体化
60年代初提出管理学的统一框架，包括：（将各种管理方式 进行综合）
①过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。按 过程方法：管理者从事计划、组织、领导和控制的工作。

基业长青
保存核心刺激进步 •HP——尊重和关心每个员工/每天上午 10点送水果和甜点给员工 •沃尔玛——超出顾客期望/门口招呼顾客 •波音——领导航空工业，永为先驱/致力 于大型喷气式客机 •3M——尊重个人的首创精神/科技人员 15%的时间可以自选研究 •默克——我们从事挽救和改善生命的事 业/致力于特定的疾病
基业长青
•造钟不是报时 •利润之上的追求 •保持核心刺激进步 •胆大包天的目标（刺激进步） •教派般的文化（保存核心） •择强汰弱的进化（刺激进步） •自家成长的经理人（保存核心） •起点的终点（刺激进步）
基业长青
保存核心刺激进步 •一家公司即使拥有世界上最珍贵、最有 意义的核心理念，如果只是无所事事，或 是拒绝改变，世界也会抛弃它。 •不要包核心理念与文化、战略、战术、 作业、政策或其他非核心理念混为一谈 •进步的驱动力——是一种内部动力，源 自人类一种深层的冲动，一种探索、创造、 发现、希望、成功、改变和改善的冲• 不需要具体内容（只要 符合理念，就不会背离）
• 表明追求进步的驱动力， 可以带来重大、激烈和 革命性的变化
从优秀到卓越
优秀业绩
黑匣子里 是什么？
卓越业绩
从优秀到卓越
积蓄力量
实现 跨越
第五级经理人 先人后事 训练有素的人
直面残酷 的现实 刺猬理念
训练有素的思想
追求卓越
——扬长避短，专心本行
•基于事实的结论：优秀公司不断开 发新产品和跨入新行业，但它们不愿 意向陌生的领域投资。 •业务范围有所扩展，但仍专心于自 己的核心 技术，就能够胜人一筹。
追求卓越
——体制简单，班子精干
•矩阵、多维立体的组织结构的问题 •优秀公司是结构起作用的关键是一维 性，要么产品、要么地域、要么职能， 突出重点。 •优秀公司的公司级班子人数少，一般 不超过100人（百人法则），他们更多 地是到现场解决问题，而不是在办公室 里层层设卡、发号施令。

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并且，要求学生系统的掌握管理学的基本原理，能够综合运用管理学的基本理论和方法，认识、分析和解决现实中的管理问题，锻炼和提高学生解决实际问题的能力第一章管理与管理者第二章管理思想及其发展第三章管理与环境第四章决策原理与方法第五章计划原理与方法第六章组织与组织设计第七章组织文化与组织变革第八章组织人员配备第九章领导与领导理论第十章激励原理与方法第十一章沟通原理与方法第十二章控制工作原理与方法第一章管理与管理者第一节管理概述一、为什么需要管理（一）任何集体活动都需要管理，管理是共同劳动的产物1．共同劳动是一种多人之间的协作行为。

2．群体协作需要协调与指挥——管理。

3．共同劳动的效率与效益取决于管理。

（二）管理是现代社会极为重要的社会机能管理是社会的一种普遍现象，广泛适用于社会的一切领域。

小到家庭、企业，大到一个国家，都需要管理，并且管理对其绩效产生极为重要的影响。

（三）管理在社会化大生产条件下得到强化和发展社会化大生产，关系复杂，协作紧密，管理的重要性日益增强。

生产社会化程度的提高，组织规模的扩大，资源配置越来越复杂，工作各环节相互依赖性越来越强，这些都要求更高水平和更大强度的管理。

（四）管理是一切组织与事业成功的关键要素1．管理的核心是人，而人是一切组织与事业成功的决定性要素。

2．管理是成就事业最重要的宝贵资源。

3．管理的关键作用已通过大量组织的事例所证明。

二、管理的含义（一）管理的本质特征例1：某公司为了扭转销售不力的局面，提升销售能手张先生出任销售部经理。

到了年末，销售部业绩虽然较上一年略有下降，但张经理一人完成的订单占部门完成任务总量的53%。

在如何评价张经理工作方面，上级部门意见不一致。

mba课程之管理学第2章我爱e书网::// 5iebook /第2章治理的差不多问题2．1 资源与资源配置2．1．1 资源的有限性每个组织所拥有的资源尽管在数量、质量、种类上都不尽相同，但一定是有限的。

组织资源的有限性表现在：●人类社会赖以生存进展的自然资源是有限的，其中许多依旧不可再生的，用一点就会少一点；●组织赖以生存的人文社会资源也是有限的，如人类的知识文化积存是有限的，信息尽管有的人说大爆炸了，但总体上说仍是有限的，组织尚不可知的信息还十分多；●人们从自然界摄取资源后制造的财宝（其价值表现为货币）相关于人们的需求而言也是有限的实际上，后两个方面的有限性全然上取决于自然资源的有限性，其次取决干人们现时认识能力和制造能力的有限性。

资源的有限性与人类认识能力的有限性不仅对每个组织而言是正确的，而且实际上对整个人类社会而言也是正确的，也正因为如此才会有“可连续进展”的议题。

人们认识到资源的有限性，实际上约束了人类的一些不切实际需求的欲望，也约束了人们的行为方式。

对组织资源有限性的明白得：●组织资源的有限性对组织目标的确定有专门大的阻碍组织目标确定后若要实现，必需资源的支撑，假如组织可调动的资源不能支持组织目标的实现，那么组织目标也就确实不能实现。

表面上看组织目标这次未能实现没关系，失败是成功之母嘛，下次再来，然而现实中未必能如此，因为有些事只有一次机会，如航天飞机的发射、防洪抗灾的组织等等。

组织目标的确定必须以组织的有限资源为考虑的动身点，以组织可调动的资源为限。

●所谓组织的有限资源是指组织拥有的所有资源是有限的所谓组织可调动的资源是指组织在实现既定目标中可调动的所有资源。

可调动的资源可能大于组织自己拥有的资源，也可能小于组织自己拥有的资源。

当一个组织拥有与其他组织的紧密合作关系，且在考虑自己偿还能力的条件下，可向其他组织借用或利用它们的资源来为本组织目标的实现而配置，现在，组织可调动的资源大于组织自己拥有的资源，现在组织目标就能够确定得更高一些，从而使组织获得更快更好的进展。

21
3 1 使命陈述的要素
观念
顾客 产品或服务
自我认识
使命
市场
对生存 增长 和盈利的关切
技术
对雇员 的关心
对公众形 象的关切
22
3 1 百事可乐使命陈述
我们的使命是提高股东投资的价值 我 们将通过扩大销售 控制成本和合理投 资来实现这一目标 我们相信;我们在商 业上取得成功的条件是：对消费者提 供高质量产品与价值；提供安全 卫生 经济以及环保产品；在坚持公正与诚 实的同时为我们的投资者提供公平的 回报
THEM
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6 标高超越活动
—好处
• 企业产品 过程和服务大幅度改善 • 企业正确认识自身在市场中的真实地位和差距
• 学习并应用更好的方法减少缺陷 提高质量 降 低成本;更好地满足顾客需要
• 利用外部信息建立有效的目标;使企业变得更 有竞争力
• 激发企业中的个人 团体和整个组织的潜能 • 打破障碍;促进变革
关键的举措 Key initiatives: 六西格玛质量 Six sigma quality 全面运转周期缩短 Total cycle time reduction 产品 生产和环境方面处于领导地位
Product manufacturing and environmental leadership
一般环境
任务环境
内部 结构 资源 文化
战略设计 使命
目标 战略 政策
战略实施
战略控制
项目 预算 方法
绩效
27
3 4摩托罗拉 Motorola举例 —使命 目标和措施
我们的根本目标——可以理解为使命 顾客完全满意
为 顾客服务
Our fundamental objective: TCS