现代生产运作管理实务课件
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现代生产运作管理实务培训教材(PPT33张)
3
学习目标 • 技能点
1.熟悉不同运作方式的布局 。 2.进一步了解生产布局类型 。 3.探讨影响布局的因素分析 。 4.进一步掌握设施布局的相关知识 。 5.进一步掌握对可能的布局的评价。
4
主要内容
第一 不同运作方式的布局
第二 生产布局类型 第三 影响布局的因素分析 第四 设施布局
5
第一不同运作方式的布局
8
第一不同运作方式的布局
（2） 分销和仓储区域
• 在企业和非营利性组织里，有时也需要将货品放置在货架 或行李架上，但是它不是为了顾客选择而进行的摆放，而 是为了将来使用而进行的存储 。
• 商品必须能够快速地进入和流出（高流通率），其目标就 是要实现物品放置到货架上的时间和将来查找的时间达到 最小化。流通速度最快的商品放在距离装载卸载地点最近 的地方，流通速度稍慢的商品放在离装载卸载地点稍远的 地方，依此类推。
29
第四设施布局
（4） 非运输因素
除了对运输成本的考虑外，还有一些其他的因素使某两个部门必须紧 挨在一起，或某个部门不能与某个部门紧挨在一起。
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第四设施布局 3、设备和工作区域在部门中的排列
• 如果一个部门有多个工作站和多种设备，就要考虑另外一个层次的细 节问题。每个部门的布局与整体布局类似。
1、设施和布局
• 建筑和设备通常被称作“设施”(facility)，正如“设施” 这个词所隐含的意思，它们应当促进或者使工作更加顺畅。 • 设施加上员工、员工的工作、工作方法和程序，就构成了 整个运作系统。 • 在制造企业中，选址通过影响运输成本、劳动力成本和在 生产过程中一些物料的成本进而影响直接成本 。 • 企业必须确定工厂内部各个部门、工作组和个人工作站的 工作配置，这样才能使工作顺利有效地进行，才能使交流 和协调更为顺畅。这种在工厂内部相关部门之间进行的设 备位置的选择，通常被称为工厂的“布局”。
现代生产运作管理实务第18章
约束决定的，系统约束就是瓶颈 • 资源的“利用"(Utilization)和“活化”(Activation)不是同义词 • 瓶颈上的损失是整个系统的损失 • 非瓶颈资源获得的一小时是毫无意义的 • 瓶颈控制了库存和产销率 • 安排作业计划应同时兼顾所有约束，提前期是作业计划的结果，而不
应是预定值 • 加工批量应是可变的，而不是固定的 • 转运批量可以不等于(在许多时候应该不等于)加工批量 • 安排作业计划应同时兼顾所有约束，提前期是作业计划的结果，而不
整理ppt
13
第二 约束理论
• 1、TOC的管理原则
• 核心问题从来不是表面化的。它们主要通过一系列的UDEs来显示， 这些UDEs相互作用，形成一个网络。
• 排除单个的UDE，提供了一个虚假的安全感觉，而忽视了潜在的核心 问题。这样的方案极可能是短命的，而针对核心问题的方案会同时排 除所有的UDEs。
整理ppt
6
第一 最优生产技术
1、 OPT的目标
（3）三个作业指标T、I、OE与NP、ROI、CF的关系：
企业目标
现在和将来都能赚钱
财务指标
净利润
投资回报率
现金流量
作业指标
产销率
库存
运行费
制造周期
整理ppt
7
第一 最优生产技术
2、OPT的基本思想和9条原则
（1）OPT的基本思想
原材料
A
B
15件／周 20件／周 25件／ 周
整理ppt
5
第一 最优生产技术
1、 OPT的目标
（2）按照OPT的观点，在生产系统中，作业指标也有三个： • 产销率(Throughput，T)。或称有效产出。按OPT的规定，它不是
应是预定值 • 加工批量应是可变的，而不是固定的 • 转运批量可以不等于(在许多时候应该不等于)加工批量 • 安排作业计划应同时兼顾所有约束，提前期是作业计划的结果，而不
整理ppt
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第二 约束理论
• 1、TOC的管理原则
• 核心问题从来不是表面化的。它们主要通过一系列的UDEs来显示， 这些UDEs相互作用，形成一个网络。
• 排除单个的UDE，提供了一个虚假的安全感觉，而忽视了潜在的核心 问题。这样的方案极可能是短命的，而针对核心问题的方案会同时排 除所有的UDEs。
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第一 最优生产技术
1、 OPT的目标
（3）三个作业指标T、I、OE与NP、ROI、CF的关系：
企业目标
现在和将来都能赚钱
财务指标
净利润
投资回报率
现金流量
作业指标
产销率
库存
运行费
制造周期
整理ppt
7
第一 最优生产技术
2、OPT的基本思想和9条原则
（1）OPT的基本思想
原材料
A
B
15件／周 20件／周 25件／ 周
整理ppt
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第一 最优生产技术
1、 OPT的目标
（2）按照OPT的观点，在生产系统中，作业指标也有三个： • 产销率(Throughput，T)。或称有效产出。按OPT的规定，它不是
现代生产运作管理实务第11章34页PPT
9
MRP主要解决以下5个问题：
（1）要生产（含采购或制造）什么？生产（含采购或制 造）多少？（这些数据从MPS获得）
（2）要用到什么?（这些数据根据BOM表获得。） （3）已经有了什么？（这些数据根据物料库存信息，即
将到货信息或产出信息获得。） （4）还缺什么？（这些数据根据MRP计算结果获得。） （5）何时安排（包括何时开始采购制造、何时完成采购
7
3.MRP的计算模型
MRP解决的是相关需求，其中有关字段的计算关系，与 MPS的计 算类似。 MRP是对 MPS的展 开，MRP 要计算不 同产品结 构层次物 料的累加，运用低层码计算可简化计算流程。
8
4.MRP的工作方法
MRP运行是根据MRP执行及使用需要而定的。 一般MRP有两种工作方式：一种是再生产MRP， 它是采用成批处理方式，定期地执行更新计划 交付量的操作，这种操作通常是每周进行一次， 以时间为启动信号；另一种是净改变式MRP，它 可以采用联机处理方式，以库存变动作为更新 计划操作的信号，这是一种永久连续的操作。 两种方式的MRP各有其使用场合和特点。
17
11．2．2 MRP原理概述
MRP运算与制定的基本原理是： （1）由最终产品的主生产计划导出有关物料（组件、材料）
的需求量与需求时间。 （2）根据物料的提前期确定投产或订货时间。
18
MRP所需要的需求方面的数据来源有以下两个：
（1）主生产计划数据。从MPS中得到在何时、应产出何 种产品及数量是多少。这是根据较高层的物品或成品 的需求派生出来的需求。
5
1.MRP的基本概念
MRP是在计算机系统支持下的生产与库存 计划管理系统。MRP的管理方法主要用于 单件小批量或多品种小批量生产的制造 企业。这种企业生产许多产品，每种产 品经过一系列加工步骤完成。
MRP主要解决以下5个问题：
（1）要生产（含采购或制造）什么？生产（含采购或制 造）多少？（这些数据从MPS获得）
（2）要用到什么?（这些数据根据BOM表获得。） （3）已经有了什么？（这些数据根据物料库存信息，即
将到货信息或产出信息获得。） （4）还缺什么？（这些数据根据MRP计算结果获得。） （5）何时安排（包括何时开始采购制造、何时完成采购
7
3.MRP的计算模型
MRP解决的是相关需求，其中有关字段的计算关系，与 MPS的计 算类似。 MRP是对 MPS的展 开，MRP 要计算不 同产品结 构层次物 料的累加，运用低层码计算可简化计算流程。
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4.MRP的工作方法
MRP运行是根据MRP执行及使用需要而定的。 一般MRP有两种工作方式：一种是再生产MRP， 它是采用成批处理方式，定期地执行更新计划 交付量的操作，这种操作通常是每周进行一次， 以时间为启动信号；另一种是净改变式MRP，它 可以采用联机处理方式，以库存变动作为更新 计划操作的信号，这是一种永久连续的操作。 两种方式的MRP各有其使用场合和特点。
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11．2．2 MRP原理概述
MRP运算与制定的基本原理是： （1）由最终产品的主生产计划导出有关物料（组件、材料）
的需求量与需求时间。 （2）根据物料的提前期确定投产或订货时间。
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MRP所需要的需求方面的数据来源有以下两个：
（1）主生产计划数据。从MPS中得到在何时、应产出何 种产品及数量是多少。这是根据较高层的物品或成品 的需求派生出来的需求。
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1.MRP的基本概念
MRP是在计算机系统支持下的生产与库存 计划管理系统。MRP的管理方法主要用于 单件小批量或多品种小批量生产的制造 企业。这种企业生产许多产品，每种产 品经过一系列加工步骤完成。
现代生产运作管理实务第15章课件
零件的容器从上道工序的出口存放处运到下道工序的人口 存放处时，传送看板就附在容器上。当下道工序开始使用 其人口存放处容器中的零件时，传送看板就被取下，放在 看板盒中。当下道工序需要补充零件时，传送看板就被送 到上道工序的出口存放处相应的容器上，同时将该容器上 的生产看板取下，放在生产看板盒中 。
• 每一个传送看板只对应一种零件。由于一种零件总是存放 在一定的标准容器内，所以，一个传送看板对应的容器也 是一定的。
• 20世纪50年代初，看板管理的积极推行者，当时在丰田汽 车公司机械工厂工作的大野耐一，从美国超级市场的管理 结构和工作程序中受到启发，从而找到了通过看板来实现 “非常准时”思想的方法。
• 1953年，丰田公司先在总公司的机械工厂试行了看板管理。 以后，为了全面推行看板管理，丰田公司进行了多年的摸 索和试验，于1962年在整个公司全面实行了看板管理。
丰田的看板控制系统。 4.掌握用看板组织生产的过程和看板数量的确定方法以及如
何实现准时生产。 5.掌握精细生产的主要内容。
• 技能点
1.分析比较推进式系统和牵引式系统，熟练掌握丰田的看板 控制系统及其实施条件。
2.熟知精细生产的基本思想和主要内容。
•现代生产运作管理实务第15章
•2
主要内容
第一 准时生产概述 第二 看板生产系统 第三 实现准时生产的条件 第四 精细生产
3、丰田的看板控制系统
（1）看板
• 生产看板用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件 及其数量。
• 当需方工作地转来的传送看板与供方工作地出口存放处容 器上的生产看板对上号时，生产看板就被取下，放人生产 看板盒内。该容器(放满零件)连同传送看板一起被送到需 方工作地的人口存放处。工人按顺序从生产看板盒内取走 生产看板，并按生产看板的规定，从该工作地的人口存放 处取出要加工的零件，加工完规定的数量之后，将生产看 板挂到容器上。
• 每一个传送看板只对应一种零件。由于一种零件总是存放 在一定的标准容器内，所以，一个传送看板对应的容器也 是一定的。
• 20世纪50年代初，看板管理的积极推行者，当时在丰田汽 车公司机械工厂工作的大野耐一，从美国超级市场的管理 结构和工作程序中受到启发，从而找到了通过看板来实现 “非常准时”思想的方法。
• 1953年，丰田公司先在总公司的机械工厂试行了看板管理。 以后，为了全面推行看板管理，丰田公司进行了多年的摸 索和试验，于1962年在整个公司全面实行了看板管理。
丰田的看板控制系统。 4.掌握用看板组织生产的过程和看板数量的确定方法以及如
何实现准时生产。 5.掌握精细生产的主要内容。
• 技能点
1.分析比较推进式系统和牵引式系统，熟练掌握丰田的看板 控制系统及其实施条件。
2.熟知精细生产的基本思想和主要内容。
•现代生产运作管理实务第15章
•2
主要内容
第一 准时生产概述 第二 看板生产系统 第三 实现准时生产的条件 第四 精细生产
3、丰田的看板控制系统
（1）看板
• 生产看板用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件 及其数量。
• 当需方工作地转来的传送看板与供方工作地出口存放处容 器上的生产看板对上号时，生产看板就被取下，放人生产 看板盒内。该容器(放满零件)连同传送看板一起被送到需 方工作地的人口存放处。工人按顺序从生产看板盒内取走 生产看板，并按生产看板的规定，从该工作地的人口存放 处取出要加工的零件，加工完规定的数量之后，将生产看 板挂到容器上。
现代生产运作管理实务第1章PPT学习教案
第21页/共24页
22
实训项目 运作模式分析
实训目标：
1、培养分析生产运作模式的能力。 2、熟悉生产运作管理的内容。
实训要求：
1、实地调研一家企业，或搜集一家企业的生产运作资料，总结该企业 生产管理的做法及生产模式的特点。
2、分析该企业外部经营环境和内部生产能力状况，判断该企业能力与 需求是否匹配。
现代生产运作管理实务第1章
会计学
1
第一部分 现代生产运作管理基本概念 第一章 生产运作与管理基础知识
●学习目标 ●主要内容 ●思考与训练
第1页/共24页
2
学习目标 知识点
1.理解社会组织的三项基本职能(生产、理财和营销)及其关系。 2.掌握生产运作管理的定义。 3.了解生产运作的分类，比较流程式生产和加工装配式生产的特点。 4.理解供需协调以及能力与需求匹配问题。 5.了解生产运作管理的历史发展和生产运作管理的发展趋势。
（1）连续性生产与离散性生产
按工艺过程的特点，可以把制造性生产分成两种：连续性生产与离 散性生产。
连续性生产又称流程式生产，是指物料均匀、连续地按一定工艺顺 序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。
离散性生产是指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改 变形态和性能，最后形成产品的生产 。其中由多种零件组装成不同 型号规格的多种产品 的生产称为加工装配式生产。
第6页/共24页
7
第一 社会组织的基本职能——生产运作管理 2、生产的概念及其扩展
按照马克思主义的观点，生产是以一定生产关系联系起来的人们利用劳动资料，改变劳动对 象，以适合人们需要的过程。
过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的制造称作“Production”(生产)，而把提供劳 务的活动称作“Operations”(运作)。现在，他们将两者均称为“Operations”。
22
实训项目 运作模式分析
实训目标：
1、培养分析生产运作模式的能力。 2、熟悉生产运作管理的内容。
实训要求：
1、实地调研一家企业，或搜集一家企业的生产运作资料，总结该企业 生产管理的做法及生产模式的特点。
2、分析该企业外部经营环境和内部生产能力状况，判断该企业能力与 需求是否匹配。
现代生产运作管理实务第1章
会计学
1
第一部分 现代生产运作管理基本概念 第一章 生产运作与管理基础知识
●学习目标 ●主要内容 ●思考与训练
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2
学习目标 知识点
1.理解社会组织的三项基本职能(生产、理财和营销)及其关系。 2.掌握生产运作管理的定义。 3.了解生产运作的分类，比较流程式生产和加工装配式生产的特点。 4.理解供需协调以及能力与需求匹配问题。 5.了解生产运作管理的历史发展和生产运作管理的发展趋势。
（1）连续性生产与离散性生产
按工艺过程的特点，可以把制造性生产分成两种：连续性生产与离 散性生产。
连续性生产又称流程式生产，是指物料均匀、连续地按一定工艺顺 序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。
离散性生产是指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改 变形态和性能，最后形成产品的生产 。其中由多种零件组装成不同 型号规格的多种产品 的生产称为加工装配式生产。
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第一 社会组织的基本职能——生产运作管理 2、生产的概念及其扩展
按照马克思主义的观点，生产是以一定生产关系联系起来的人们利用劳动资料，改变劳动对 象，以适合人们需要的过程。
过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的制造称作“Production”(生产)，而把提供劳 务的活动称作“Operations”(运作)。现在，他们将两者均称为“Operations”。
现代企业生产与运作管理(ppt 82页)
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21
第二节 企业选址
•本节导入 •讲授内容 •思考与训练 •本节小结 •资料链接
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22
本节导入
鞍山市市长谷春立会见了家乐福中国
执行委员会北方地区总经理顾飞亚一行， 就家乐福在鞍山的落户工作，交换意见。
谷春立向顾飞亚介绍了鞍山经济尤其 是商贸业发展和拓展城市发展空间等有关 情况，他说，作为国际知名的商业集团， 家乐福在鞍山具有巨大的发展潜力，鞍山 市将在项目选址等方面优先为家乐福落户 鞍山创造条件，积极推进项目建设，相信 通过双方的共同努力，家乐福将在鞍山实
指导 原则
分类
• 五大原则
• 制造型 • 服务型
返回
19
资料链接
• 生产和运作活动是创造社会财富的源泉
产品和服务是企业在市场当中竞争力量的最终依托，企业的兴衰归 根到底取决于它能否提供质量过硬、价格合理、交货及时、服务优良的 产品。因此，生产管理在企业全部管理活动当中始终处于基础和核心位 置。一个真正的企业家和管理者一定会把生产当作头等大事来抓，因为 企业的生产和运作活动是创造社会财富的主要源，是企业活动的基础， 是提高企业经济效益的主要环节。企业资产的价值是在生产过程中创造 的，任何忽视生产管理的观念和行为都将受到市场的惩罚。须知，世界 上任何成功的企业都是靠实实在在的产品和服务支撑的，都不是靠策划、 包装出来的，特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大， 产品和服务的技术密集程度不断提高，产品的生产过程和服务过程日趋 复杂，市场需求日益多样化、多变化，经济发展全球化，使产品和服务 在世界范围内的竞争日益激烈。
接近原材料 产地
原料笨重而低廉，如水泥生产，钢铁冶金 原料易变质的企业，如水果罐头厂； 原料运输不便的企业，如屠宰厂
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第二节 企业选址
•本节导入 •讲授内容 •思考与训练 •本节小结 •资料链接
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本节导入
鞍山市市长谷春立会见了家乐福中国
执行委员会北方地区总经理顾飞亚一行， 就家乐福在鞍山的落户工作，交换意见。
谷春立向顾飞亚介绍了鞍山经济尤其 是商贸业发展和拓展城市发展空间等有关 情况，他说，作为国际知名的商业集团， 家乐福在鞍山具有巨大的发展潜力，鞍山 市将在项目选址等方面优先为家乐福落户 鞍山创造条件，积极推进项目建设，相信 通过双方的共同努力，家乐福将在鞍山实
指导 原则
分类
• 五大原则
• 制造型 • 服务型
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资料链接
• 生产和运作活动是创造社会财富的源泉
产品和服务是企业在市场当中竞争力量的最终依托，企业的兴衰归 根到底取决于它能否提供质量过硬、价格合理、交货及时、服务优良的 产品。因此，生产管理在企业全部管理活动当中始终处于基础和核心位 置。一个真正的企业家和管理者一定会把生产当作头等大事来抓，因为 企业的生产和运作活动是创造社会财富的主要源，是企业活动的基础， 是提高企业经济效益的主要环节。企业资产的价值是在生产过程中创造 的，任何忽视生产管理的观念和行为都将受到市场的惩罚。须知，世界 上任何成功的企业都是靠实实在在的产品和服务支撑的，都不是靠策划、 包装出来的，特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大， 产品和服务的技术密集程度不断提高，产品的生产过程和服务过程日趋 复杂，市场需求日益多样化、多变化，经济发展全球化，使产品和服务 在世界范围内的竞争日益激烈。
接近原材料 产地
原料笨重而低廉，如水泥生产，钢铁冶金 原料易变质的企业，如水果罐头厂； 原料运输不便的企业，如屠宰厂
现代企业生产运作管理教材.pptx
应性） • 7．生产过程的单向性 • 8．自动化 • 9．电子化 • 10．专门化
生产类型
• 1．按产品使用性能分类，可分为通用产品和 专用产品两大类。
• 2．按生产工艺特征分类，可分为流程型和加 工装配型。
• 3．按产品生产的重复程度和工作地专业化程 度分类，可分为大量生产、成批生产和单件小 批生产三种基本类型。
• 优点是：对产品品种变化的适应能力强；工艺和设备 管理方便，有利于提高设备利用率和工人熟练程度， 生产系统的可靠性较高。
• 缺点是：半成品运输路线长；产品在加工过程中停顿 等待时间较长；资金占用增加；生产单位之间协作联 系频繁，管理复杂。
对象专业化原则
• 以产品（或零件、部件）为单位设置生产单位，将 加工某种产品（零部件）所需的设备、工艺装备和 工人放到一个厂房或一个区域内。
• 流水生产的主要优点是：能使产品的生产过程较好地符 合连续性、平行性、比例性以及均衡性的要求。可以提 高劳动生产率，缩短生产周期，减少在制品占用量和运 输工作量，加速资金周转，降低生产成本，能及时地提 供市场大量需求的产品；还可以简化生产管理工作，促 进企业加强生产技术准备工作和生产服务工作。
的重要新课题
生产制造过程的组织
• 一、生产过程概述 • 1．生产过程 • 生产过程是每个
工业企业最基本的 活动过程。任何产 品都必须经过一定 的生产过程才能制 造出来。
• 2．生产过程的组成 • （1）生产技术准备
过程 • （2）基本生产过程 • （3）辅助生产过程 • （4）生产服务过程
生产制造过程的组织
• 生产运作系统的维护是根据企业环境因素或 生产运作系统环境因素的变化情况，对生产 运作系统进行相应的调整，使其能够适应环 境变化，能提供具有足够竞争力的产品或服 务，实现价值增值
生产类型
• 1．按产品使用性能分类，可分为通用产品和 专用产品两大类。
• 2．按生产工艺特征分类，可分为流程型和加 工装配型。
• 3．按产品生产的重复程度和工作地专业化程 度分类，可分为大量生产、成批生产和单件小 批生产三种基本类型。
• 优点是：对产品品种变化的适应能力强；工艺和设备 管理方便，有利于提高设备利用率和工人熟练程度， 生产系统的可靠性较高。
• 缺点是：半成品运输路线长；产品在加工过程中停顿 等待时间较长；资金占用增加；生产单位之间协作联 系频繁，管理复杂。
对象专业化原则
• 以产品（或零件、部件）为单位设置生产单位，将 加工某种产品（零部件）所需的设备、工艺装备和 工人放到一个厂房或一个区域内。
• 流水生产的主要优点是：能使产品的生产过程较好地符 合连续性、平行性、比例性以及均衡性的要求。可以提 高劳动生产率，缩短生产周期，减少在制品占用量和运 输工作量，加速资金周转，降低生产成本，能及时地提 供市场大量需求的产品；还可以简化生产管理工作，促 进企业加强生产技术准备工作和生产服务工作。
的重要新课题
生产制造过程的组织
• 一、生产过程概述 • 1．生产过程 • 生产过程是每个
工业企业最基本的 活动过程。任何产 品都必须经过一定 的生产过程才能制 造出来。
• 2．生产过程的组成 • （1）生产技术准备
过程 • （2）基本生产过程 • （3）辅助生产过程 • （4）生产服务过程
生产制造过程的组织
• 生产运作系统的维护是根据企业环境因素或 生产运作系统环境因素的变化情况，对生产 运作系统进行相应的调整，使其能够适应环 境变化，能提供具有足够竞争力的产品或服 务，实现价值增值
现代生产运作管理实务第2章精品PPT课件
第一模块 第二单元
现代生产运作管理基本概念 生产运作策略选择
●学习目标 ●主要内容 ●重点内容网络图
学习目标
• 知识点 1.理解企业战略和战略管理的重要性和基本内容。 2.明确企业战略和运作策略的关系及三种竞争战略对运作策
略的要求。 3.掌握生产运作策略的内容。 4.熟悉生产运作策略实施要点。 • 技能点
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谢谢大家
荣幸这一路，与你同行
It'S An Honor To Walk With You All The Way
讲师：XXXXXX XX年XX月XX日
1. 具备选择生产运作策略的技能。 2.能根据要求对产品或服务进行选择、设计和开发。 3.具备生产运作系统设计的能力。
主要内容
第一 企业战略和企业管理 第二 生产运作策略选择 第三 生产运作策略的实施
第一 企业战略与战略管理
1、企业战略
• 定义：指在商品经济条件下，企业根据经营环境的变化、发展趋势， 为求得生存、发展、实现企业的经营发展目标，对企业经营作出的全 局性、方向性和长远性的决策。
产运作系统有哪些要求? • 生产运作总体战略包含哪些内容? • 产品选择需要考虑哪些因素? • 如何确保生产运作策略成功实施？
实训
实训项目 运作策略分析
实训目标：
1、培养分析选择生产运作策略的能力。 2、熟悉生产运作策略的内容。
实训要求：
1、实地调研一家企业，或搜集一家企业的生产运作资料，分析该企业生 产运作总体策略。
2、分析该企业外部经营环境和内部生产能力状况，判断该企业产品或服 务选择是否恰当。
3、结合案例，说说怎么保证生产运作策略成功实施。
成果与检测：
1、每个人都应根据实训要求写一份书面实训报告。 2、由教师对学生报告评定分数。
【优秀版】现代生产运作管理实务第章PPT
10
第二 经济订货批量
（2）库存量变化图
11
第二 经济订货批量
3 经济生产批量模型
• 一般来说，在进行某种产品生产时，成品是逐渐生产出来的。 • 经济生产批量问题 • 经济生产批量模型假设下的库存量变化
p----生产率(单位 时间产量)；
D----需求率(单位 时间出库量)，D<p；
tp----生产的时间； Imax----最大库存量； Q----生产批量；
图10-8提前期内需求的概率分布
16
第四 安全库存
2、服务水平
• （1）整个周期由供货的数量／整个周期的需求量。 • （2）提前期内供货的数量／提前期的需求量。 • （3）顾ห้องสมุดไป่ตู้订货得到完全满足的次数／订货发生的总次数。 • （4）不发生缺货的补充周期数／总补充周期数。 • （5）手头有货可供的时间／总服务时间。 • 取提前期内需求D。不超过订货点ROP的概率作为服务水平
现代生产运作管理实务第10章
第三部分 驱动运作式生产运作管理 第十章 库存管理
●学习目标 ●主要内容 ●思考与训练
2
（2）定性预测法的特点 ●主要内容
σp ——提前期内各单位时间需求量的标准差。 当采购批量小于Q1时，单价为p1； 一次订货量无最大最小限制。
1、培养库存管理的能力。 （4）年平均需求量为D。 当采购批量大于或等于Q2时，单价为p3 。 （1）随库存量增加而增加的费用 价格折扣对于供应厂家是有利的 。
p----生产率(单位时间产量)；
当采购批调量整大于准或等备于费Q2时，单价为p3 。 购买费和加工费 订货提前期1周，单位订货费是14元，单位维持库存费用是每台每年1.
DE——提前期内需求的期望值。
第二 经济订货批量
（2）库存量变化图
11
第二 经济订货批量
3 经济生产批量模型
• 一般来说，在进行某种产品生产时，成品是逐渐生产出来的。 • 经济生产批量问题 • 经济生产批量模型假设下的库存量变化
p----生产率(单位 时间产量)；
D----需求率(单位 时间出库量)，D<p；
tp----生产的时间； Imax----最大库存量； Q----生产批量；
图10-8提前期内需求的概率分布
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第四 安全库存
2、服务水平
• （1）整个周期由供货的数量／整个周期的需求量。 • （2）提前期内供货的数量／提前期的需求量。 • （3）顾ห้องสมุดไป่ตู้订货得到完全满足的次数／订货发生的总次数。 • （4）不发生缺货的补充周期数／总补充周期数。 • （5）手头有货可供的时间／总服务时间。 • 取提前期内需求D。不超过订货点ROP的概率作为服务水平
现代生产运作管理实务第10章
第三部分 驱动运作式生产运作管理 第十章 库存管理
●学习目标 ●主要内容 ●思考与训练
2
（2）定性预测法的特点 ●主要内容
σp ——提前期内各单位时间需求量的标准差。 当采购批量小于Q1时，单价为p1； 一次订货量无最大最小限制。
1、培养库存管理的能力。 （4）年平均需求量为D。 当采购批量大于或等于Q2时，单价为p3 。 （1）随库存量增加而增加的费用 价格折扣对于供应厂家是有利的 。
p----生产率(单位时间产量)；
当采购批调量整大于准或等备于费Q2时，单价为p3 。 购买费和加工费 订货提前期1周，单位订货费是14元，单位维持库存费用是每台每年1.
DE——提前期内需求的期望值。
现代生产运作管理实务第4章
8
1.表示数据集中趋势的特征值
(1)频数 • 计算各个值反复出现的次数，称之为频数。
(2)
如果产品质量有n个测量数据xi(i=1,2,…，n)，平均
值为：
x 1 n
n i 1
xi
如果测量数据按大小分组，则平均值为
x 1 n
n i 1
f i xi
9
(3) • 数据按大小顺序排列，排在中间的那个数称为中
• 用均方根偏 差 作n为1 i的n1 度Fi量x，i 可x以2 直接比较两组
数据的均方根偏差的大小就可看出两组数据离 散程度的大小。
13
(4)标准偏差
• 测量数据分布的离散最重要的度量是标准偏差，用S表 示。对于大量生产的产品来说，不可能对全部产品进 行检验，通常只对其中一部分产品（样本）进行检验。 当把有限数量产品测量数据按标准方差的公式求得的 样本方差和总体方差作一比较，会发现这个估计值将 偏小。因此，必须用因子n/n-1乘上样本方差来修正， 则样本标准方差S2为
S 2
1 n 1
n i1
( xi
x)2
14
• 把样本标准方差开平方后，可得样本标准偏差为
S
1 n 1
n i1
( xi
x)2
• 当计算样本标准偏差时，随着样本大小n增大， 便愈接近，则标准偏差估计值得误差将会缩小。
15
数据的修整
• 过多的四舍五入会造成误差过大，可采取进位和舍弃机会 均等的修整方法：
41
• (7)
。
统计频数的方法，如表4-7所示。
• (8)
。
以分组号为横坐标，以频数为高度作纵坐标，作
成直方图，如图4-2所示。
42
频数 20 15
1.表示数据集中趋势的特征值
(1)频数 • 计算各个值反复出现的次数，称之为频数。
(2)
如果产品质量有n个测量数据xi(i=1,2,…，n)，平均
值为：
x 1 n
n i 1
xi
如果测量数据按大小分组，则平均值为
x 1 n
n i 1
f i xi
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(3) • 数据按大小顺序排列，排在中间的那个数称为中
• 用均方根偏 差 作n为1 i的n1 度Fi量x，i 可x以2 直接比较两组
数据的均方根偏差的大小就可看出两组数据离 散程度的大小。
13
(4)标准偏差
• 测量数据分布的离散最重要的度量是标准偏差，用S表 示。对于大量生产的产品来说，不可能对全部产品进 行检验，通常只对其中一部分产品（样本）进行检验。 当把有限数量产品测量数据按标准方差的公式求得的 样本方差和总体方差作一比较，会发现这个估计值将 偏小。因此，必须用因子n/n-1乘上样本方差来修正， 则样本标准方差S2为
S 2
1 n 1
n i1
( xi
x)2
14
• 把样本标准方差开平方后，可得样本标准偏差为
S
1 n 1
n i1
( xi
x)2
• 当计算样本标准偏差时，随着样本大小n增大， 便愈接近，则标准偏差估计值得误差将会缩小。
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数据的修整
• 过多的四舍五入会造成误差过大，可采取进位和舍弃机会 均等的修整方法：
41
• (7)
。
统计频数的方法，如表4-7所示。
• (8)
。
以分组号为横坐标，以频数为高度作纵坐标，作
成直方图，如图4-2所示。
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频数 20 15
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9
第二 网络计划方法
1、网络计划方法的产生
网络计划方法是项目计划管理的重要方法。网络计划方法 起源于美国。 • 1957年，美国杜邦化学公司首次采用了一种新的计划管理 方法，即关键路线法(Critical Path Method，CPM) 。 • 1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹潜 艇时，应用了被称为计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique，PERT)的计划方法 。 • 20世纪60年代初期，网络计划技术在美国得到了推广 。 • 1965年，著名数学家华罗庚教授应用统筹法 。
11
第二 网络计划方法
解 • 项目分解就是将一个工程项目分解成各种活动(作
业，工序，任务)。在进行项目分解时，可采用 “任务分解结构”(Work Breakdown Structure， WBS)。WBS类似于产品结构，它将整个项目分 解成任务包(Work Package)，再将任务包分解成 主要成分，最后再分解成具体活动。WBS有助于 管理人员确定所要做的工作，便于管理人员编制 预算和作业计划。
10
第二 网络计划方法
2、网络计划方法的优点
网络计划方法是继20世纪初甘特(Henry L Gantt)发明甘特 图以来，在计划工具上的最大进步。甘特图法是传统的作 业计划方法。将甘特图与网络图进行比较，可以看出，网 络图有以下优点： • 通过网络图，可使整个项目及其各个组成部分一目了然。 • 可足够准确地估计项目的完成时间，并指明哪些活动一定 要按期完成。 • 使参加项目的各单位和有关人员了解他们各自工作及其在 项目中的地位和作用。 • 便于跟踪项目进度，抓住关键环节。 • 可简化管理，使领导者的注意力集中到可能出问题的活动 上。
8
第一 项目管理的概述
（2）建设阶段
• 建设阶段是工程实施的重要阶段，不同性质的项 目有不同的建设目标和条件。建设阶段包括项目 的规划、确定作业计划和控制决策。
（3）运行阶段
• 运行阶段不仅要求能维持正常的生产，而且需要 改造和更新。否则，经过一段时间后，产品老化、 落后，缺乏竞争力，企业也缺乏自身发展的能力。
13
第二 网络计划方法
（2）确定各种活动之间的先后关系，绘制网络图 项目分解成活动之后，要确定各种活动之间的先 后次序，即一项活动的进行是否取决于其他活动 的完成，它的紧前活动或紧后活动是什么。活动 之间的关系通常有以下几种，如下页图14-1示。
14
第二 网络计划方法
15
第二 网络计划方法
（3）估计活动所需的时间 活动所需的时间是指在一定的技术组织条件下， 为完成一项任务或一道工序所需要的时间，是一 项活动的延续时间。根据活动性质的不同，活动 时间有两种估计方法。 1）单一时间估计法
• 单一时间估计法是指对各种活动的时间仅确定一 个时间值。这种方法适用于有同类活动或类似活 动时间作参考的情况，如过去进行过、偶然性因 素的影响又较小的活动。采用单一时间估计法作 出的网络图也称为确定型网络图。
4
第一 项目管理的概述
1、项目的定义
“项目”是一系列独特的、复杂的并相互关联的活 动，这些活动有着一个明确目标或者目的，并且 必须在特定的时间、预算内，依据规范完成。 项目是具有明确生命周期的一次性任务，需要多 种知识、技术的配合和部门的协调，据此可以将 项目定义为在规定时间内，由专门组织起来的人 员运用多种知识共同完成的，有明确目标的一次 性工作。
7
第一 项目管理的概述
3、项目管理的内容
项目管理包括立项、建设和运行三个阶段的管理。 （1）立项阶段
立项阶段是整个项目管理的初始阶段，它关系到项目要不 要上的问题。忽视立项管理，造成大量重复建设，导致经 济结构不合理，这种情况在我国并不少见 。为了做到立 项正确，需要进行可行性研究，充分听取各方面专家的意 见，进行科学决策。
现代生产运作管理实务
1
第四部分 第十四章
订单驱动式生产运作管理 项目管理
●学习目标 ●主要内容 ●思考与训练
2
学习目标
• 知识点
1.了解理解项目的定义、项目管理的定义，树立项目管理理念 。 2.熟悉网络计划方法的优点、箭线型网络图的构成、箭线型网络圈的规
则。 3.了解网络计划方法的产生 。 4.掌握网络计划方法的步骤、箭线型网络图的绘制、网络时间参数的计
算以及关键路线的确定方法 。
• 技能点
1.熟悉项目管理的理念和内容。 2.能够进行项目任务分解，分析确定各种活动之间的先后关系，绘制网
络圈。 3.熟练掌握项目活动时间估算，确定关键路径，并进行网络计划优化。
3
主要内容 第一 项目管理的概述 第二 网络计划方法 第三 网络时间参数 第四 网络计划优化
12
第二 网络计划方法
一般可以从以下几个角度进行项目分解： • 按项目的结构层次分解，如建设火电站需要制造锅炉、汽
轮机、发电机以及辅机；制造锅炉需要制造水冷壁、汽包、 空气预热器等；而制造水冷壁需要对钢管进行加工。 • 按项目的承担单位或部门分解，如设计、施工、验收等。 • 按工程的发展阶段分解，如分成论证、设计、试制等。 • 按专业或工种分解，如机械、电气、装配、焊接等。 • 以上几种项目分解的方式可以混合使用，使工程进展的一 定阶段与一定的部门发生联系。
5
第一 项目管理的概述
项目的特点可以概括如下： • 所有的这些活动有一个基本的进度安排和一个固
定的完成期限，有开始时间和活动完成的截至时 间，不会无期限的进行下去。 • 任何一个活动都伴随着一个目标或目的，而且在 完成目标或目的后，原有的活动就不再进行。 • 所有活动的完成都依赖于不同专业背景或不同知 识层次的人员参加，从而确保工作目标的完成。
6
第一 项目管理的概述
2、项目管理的定义
与项目的概念相对应，项目管理可以说是在一系列项目活 动中应用一系列知识、技能、工具和技术，以满足或超过 利益相关者对项目的需求。项目管理解决的是在冲突中寻 求平衡，这些冲突的主要表现如下： • 范围、时间、成本和质量的冲突。项目周期的缩短可能会 引发成本的上升和质量的下降。而同样为了压缩成本，质 量也可能会直接受到影响等等。 • 不同需求和期望的项目人员之间的冲突。 • 明确表示出来的需求和未明确表达要求之间的冲突。
第二 网络计划方法
1、网络计划方法的产生
网络计划方法是项目计划管理的重要方法。网络计划方法 起源于美国。 • 1957年，美国杜邦化学公司首次采用了一种新的计划管理 方法，即关键路线法(Critical Path Method，CPM) 。 • 1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹潜 艇时，应用了被称为计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique，PERT)的计划方法 。 • 20世纪60年代初期，网络计划技术在美国得到了推广 。 • 1965年，著名数学家华罗庚教授应用统筹法 。
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第二 网络计划方法
解 • 项目分解就是将一个工程项目分解成各种活动(作
业，工序，任务)。在进行项目分解时，可采用 “任务分解结构”(Work Breakdown Structure， WBS)。WBS类似于产品结构，它将整个项目分 解成任务包(Work Package)，再将任务包分解成 主要成分，最后再分解成具体活动。WBS有助于 管理人员确定所要做的工作，便于管理人员编制 预算和作业计划。
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第二 网络计划方法
2、网络计划方法的优点
网络计划方法是继20世纪初甘特(Henry L Gantt)发明甘特 图以来，在计划工具上的最大进步。甘特图法是传统的作 业计划方法。将甘特图与网络图进行比较，可以看出，网 络图有以下优点： • 通过网络图，可使整个项目及其各个组成部分一目了然。 • 可足够准确地估计项目的完成时间，并指明哪些活动一定 要按期完成。 • 使参加项目的各单位和有关人员了解他们各自工作及其在 项目中的地位和作用。 • 便于跟踪项目进度，抓住关键环节。 • 可简化管理，使领导者的注意力集中到可能出问题的活动 上。
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第一 项目管理的概述
（2）建设阶段
• 建设阶段是工程实施的重要阶段，不同性质的项 目有不同的建设目标和条件。建设阶段包括项目 的规划、确定作业计划和控制决策。
（3）运行阶段
• 运行阶段不仅要求能维持正常的生产，而且需要 改造和更新。否则，经过一段时间后，产品老化、 落后，缺乏竞争力，企业也缺乏自身发展的能力。
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第二 网络计划方法
（2）确定各种活动之间的先后关系，绘制网络图 项目分解成活动之后，要确定各种活动之间的先 后次序，即一项活动的进行是否取决于其他活动 的完成，它的紧前活动或紧后活动是什么。活动 之间的关系通常有以下几种，如下页图14-1示。
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第二 网络计划方法
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第二 网络计划方法
（3）估计活动所需的时间 活动所需的时间是指在一定的技术组织条件下， 为完成一项任务或一道工序所需要的时间，是一 项活动的延续时间。根据活动性质的不同，活动 时间有两种估计方法。 1）单一时间估计法
• 单一时间估计法是指对各种活动的时间仅确定一 个时间值。这种方法适用于有同类活动或类似活 动时间作参考的情况，如过去进行过、偶然性因 素的影响又较小的活动。采用单一时间估计法作 出的网络图也称为确定型网络图。
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第一 项目管理的概述
1、项目的定义
“项目”是一系列独特的、复杂的并相互关联的活 动，这些活动有着一个明确目标或者目的，并且 必须在特定的时间、预算内，依据规范完成。 项目是具有明确生命周期的一次性任务，需要多 种知识、技术的配合和部门的协调，据此可以将 项目定义为在规定时间内，由专门组织起来的人 员运用多种知识共同完成的，有明确目标的一次 性工作。
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第一 项目管理的概述
3、项目管理的内容
项目管理包括立项、建设和运行三个阶段的管理。 （1）立项阶段
立项阶段是整个项目管理的初始阶段，它关系到项目要不 要上的问题。忽视立项管理，造成大量重复建设，导致经 济结构不合理，这种情况在我国并不少见 。为了做到立 项正确，需要进行可行性研究，充分听取各方面专家的意 见，进行科学决策。
现代生产运作管理实务
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第四部分 第十四章
订单驱动式生产运作管理 项目管理
●学习目标 ●主要内容 ●思考与训练
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学习目标
• 知识点
1.了解理解项目的定义、项目管理的定义，树立项目管理理念 。 2.熟悉网络计划方法的优点、箭线型网络图的构成、箭线型网络圈的规
则。 3.了解网络计划方法的产生 。 4.掌握网络计划方法的步骤、箭线型网络图的绘制、网络时间参数的计
算以及关键路线的确定方法 。
• 技能点
1.熟悉项目管理的理念和内容。 2.能够进行项目任务分解，分析确定各种活动之间的先后关系，绘制网
络圈。 3.熟练掌握项目活动时间估算，确定关键路径，并进行网络计划优化。
3
主要内容 第一 项目管理的概述 第二 网络计划方法 第三 网络时间参数 第四 网络计划优化
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第二 网络计划方法
一般可以从以下几个角度进行项目分解： • 按项目的结构层次分解，如建设火电站需要制造锅炉、汽
轮机、发电机以及辅机；制造锅炉需要制造水冷壁、汽包、 空气预热器等；而制造水冷壁需要对钢管进行加工。 • 按项目的承担单位或部门分解，如设计、施工、验收等。 • 按工程的发展阶段分解，如分成论证、设计、试制等。 • 按专业或工种分解，如机械、电气、装配、焊接等。 • 以上几种项目分解的方式可以混合使用，使工程进展的一 定阶段与一定的部门发生联系。
5
第一 项目管理的概述
项目的特点可以概括如下： • 所有的这些活动有一个基本的进度安排和一个固
定的完成期限，有开始时间和活动完成的截至时 间，不会无期限的进行下去。 • 任何一个活动都伴随着一个目标或目的，而且在 完成目标或目的后，原有的活动就不再进行。 • 所有活动的完成都依赖于不同专业背景或不同知 识层次的人员参加，从而确保工作目标的完成。
6
第一 项目管理的概述
2、项目管理的定义
与项目的概念相对应，项目管理可以说是在一系列项目活 动中应用一系列知识、技能、工具和技术，以满足或超过 利益相关者对项目的需求。项目管理解决的是在冲突中寻 求平衡，这些冲突的主要表现如下： • 范围、时间、成本和质量的冲突。项目周期的缩短可能会 引发成本的上升和质量的下降。而同样为了压缩成本，质 量也可能会直接受到影响等等。 • 不同需求和期望的项目人员之间的冲突。 • 明确表示出来的需求和未明确表达要求之间的冲突。