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当今世界，经济全球化、文化多元化给全球企业的人力资源管理带来新的课题。
随着区域性合作组织的产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济正日益成为一个不可分割的整体，牵一发而动全身。
这种情况下，传统的管理理念不断受到冲击，作为经济一体化推动力及其自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各种文化的相互了解、相互渗透和不断融合。
跨国公司的管理者们经常会遇到诸如管理制度与价值观迥异的组织如何沟通与合作，不同国籍、文化背景和语言的员工如何共同完成工作等问题。
在市场经济条件下,人力资源被认为是企业拥有巨大经济价值的资源日益受到重视，而人力资源价值评估理论和实践则显得相对滞后。
随着经济的发展，人力资源在企业总资产中所占的比例越来越大,也会越来越引起人们的重视，对人力资源价值评估的要求也越来越多人力资源管理存在众多误区主要表现在：第一、管理理念上的误区。
表现在以劳动人事管理代替人力资源管理，难以有效发挥人的积极性和创造性。
现代化企业的人事管理要充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。
人力资源开发及管理就是要以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来第二、吸引人才方面的误区。
一是重学历轻能力。
二是重能力，轻修养。
三是不能将引进或开发有机结合，而是偏重某一面。
企业获取人才有两种途径：外部引进和内部开发。
只注重外部引进，会挫伤内部职工积极性，只重内部开发，企业会失去活力。
因而两者必须有机结合，才能达到最佳效果。
第三、人才使用方面的误区。
一是企业重视对人才引进和投资，但是忽略施展环境。
二是重使用而轻价值。
人才的价值不仅表现在对社会和企业承担的责任以及做出的贡献，也反映出社会和企业对人才的尊重以及需要的满足。
第四、激励机制方面的误区。
物质激励和精神鼓励是企业常用的两种不同的激励手段。
而我国跨国经营企业在激励机制上，往往重物质激励轻精神激励。
跨国公司人力资源管理人力资源管理是指通过组织、引导和影响员工的工作行为，以实现组织目标的过程。
在跨国公司中，人力资源管理面临着更加复杂和多样化的挑战，需要灵活的策略和措施来应对不同国家、文化和法律环境的差异。
本文将探讨跨国公司人力资源管理的重要性、挑战以及适应性策略。
一、跨国公司人力资源管理的重要性跨国公司的人力资源管理对于公司的全球化发展和长期竞争力至关重要。
人力资源是企业最重要的资产，有效的人力资源管理可以帮助公司吸引、培养和留住优秀的员工，提高员工的绩效和满意度，从而增强企业的竞争力。
1. 跨文化管理能力提升跨国公司人力资源管理首要的任务是了解并适应各国不同的文化背景。
不同国家的员工具有不同的价值观、工作习惯和沟通方式，了解和尊重这些差异是跨国公司成功的关键。
人力资源管理团队需要具备跨文化管理能力，通过培训和沟通，建立文化敏感性，加强团队的协作和合作。
2. 全球人才招聘和选拔跨国公司人力资源管理要更加注重全球人才招聘和选拔。
公司需要广泛寻找人才，跨越国界进行招聘，并通过面试、测评等方式找到最适合的人才。
此外，对于外派和本地雇佣员工的选择也需要根据业务需要和当地法律法规进行权衡和决策。
3. 国际员工关系管理跨国公司需要管理来自不同国家的员工，以建立和谐的员工关系。
这需要制定公平公正的员工政策，保障员工福利权益，并解决员工之间的纠纷和问题。
在国际员工关系管理中，尊重当地的劳动法律、文化和习俗是非常重要的。
二、跨国公司人力资源管理的挑战跨国公司人力资源管理面临着以下挑战：1. 国别差异和文化冲突不同国家的法律法规、薪酬体系和员工权益保障存在差异，这给人力资源管理带来一定的困难和复杂性。
此外，不同国家的文化差异也可能导致员工之间的冲突和沟通问题。
2. 语言和沟通障碍在跨国公司中，员工来自不同的国家，语言和沟通成为一个重要的问题。
语言障碍可能导致沟通不畅和误解，影响工作效率和工作质量。
3. 法律合规和风险管理跨国公司需要遵守各国的法律法规，并管理不同国家的风险。
跨国公司经营管理论文题目：浅析跨国公司人力资源管理学生姓名学号年级专业2014年六月浅析跨国公司人力资源管理摘要:跨国公司的发展带动了全球经济的一体化，它深刻地影响着世界经济、政治和社会生活。
本文则主要分析跨国公司人力资源管理的主要特征，并根据特征的分析对我国企业人力资源管理提出了启示。
关键字：跨国公司；人力资源管理随着我国经济的进一步发展，我国越来越多的企业正在发展壮大，并逐步开始开拓海外市场。
近年来，可以看到我国公司加快了国际化的步伐，开展了大量的海外并购，正在从一个本土的企业逐渐向跨国集团发展。
但从跨国并购后经营的结果来看，有些企业集团的跨国并购是成功的，有些则是不成功的甚至是失败的。
而其成功与失败的关键因素之一，就是跨国并购后所形成的跨国公司的人力资源管理。
所以研究跨国公司人力资源的管理的特点对我国企业加强人力资源管理的启示，就显得十分的有意义。
一、当代跨国公司人力资源管理的特点跨国的企业人力资源管理是指跨国企业对海外工作人员进行招聘选拔、培训开发、业绩评估和激励酬劳等过程的管理。
实际上，跨国企业人力资源管理与国内企业人力资源管理的基本框架没有改变。
比如，国内企业人力资源管理与跨国企业人力资源管理的研究的基本内容都是关于招聘选拔、培训开发业、绩评估和激励酬劳等内容的管理。
但是，在对这些内容管理的过程中，跨国企业人力资源管理又有其个性特征。
1、人力资源管理战略化人力资源管理于企业的经营战略紧密结合在一起,为企业战略目标的实现承担责任,做到为企业发展、企业变革服务。
人力资源管理在跨国公司中的战略地位不断上升，并在组织上得到保证，如在华跨国公司均设有人力资源管理委员会，使高层管理者关注并参与公司人力资源管理活动。
同时，人力资源管理不仅仅是人力资源管理职能部门的责任，而是全体员工及全体管理者的责任。
总之，跨国公司把人力资源管理已提到战略高度，通过制定和调整人力资源计划来帮助企业贯彻与执行人力资源的方针政策，推进了人力资源管理战略化。
跨国公司的人力资源管理研究随着全球化的不断推进，跨国公司逐渐成为国际经济舞台上的主角。
这些公司在全球范围内开展业务，必然面临不同国家、不同文化背景的员工管理问题。
因此，人力资源管理在跨国公司中显得至关重要。
首先，跨国公司在人力资源管理方面需要了解不同国家的法律法规和文化背景。
不同的国家有不同的劳动法和就业政策，对管理者提出了更高的要求。
例如，某些国家可能要求在公司解雇员工之前，必须提前通知员工，并支付相应的补偿金。
同时，了解不同文化背景也是为了更好地与员工沟通和合作。
不同的文化有不同的价值观和行为习惯，管理者需要根据员工的文化背景创造一个有利于员工发展的环境。
其次，跨国公司的人力资源管理需要具备全球化的视野和战略性思维。
在全球化时代，公司的竞争不仅仅来自同行业的公司，还来自全球范围内的竞争对手。
因此，跨国公司的人力资源战略需要与公司的国际化战略相一致。
这就要求人力资源管理者具备全球化的视野，了解全球市场的需求和趋势，并根据实际情况制定人力资源政策和计划。
另外，跨国公司的人力资源管理要考虑员工的发展和培训。
员工是公司最重要的资产，他们的知识和技能对公司的发展至关重要。
因此，跨国公司必须投入足够的资源来培养和发展员工。
这包括为员工提供专业的培训和发展计划，帮助他们不断提升自己的能力和竞争力。
同时，公司还应该为员工提供广阔的发展空间和机会，让员工能够在公司内部晋升和提升职位。
此外，跨国公司的人力资源管理还要注重员工的福利和关怀。
员工是公司的核心竞争力和发展动力，他们的满意度和忠诚度对公司的长期发展至关重要。
因此，公司应该关心员工的福利，并为员工提供良好的工作环境和福利待遇。
这包括提供有竞争力的薪资和福利，创造一个良好的工作氛围，建立一个员工关怀和激励的体系。
总之，跨国公司的人力资源管理是一个复杂而又关键的任务。
它要求管理者要了解和适应不同国家的法律和文化背景，具备全球化的视野和战略性思维，注重员工的发展和培训，并关心员工的福利和关怀。
跨国公司人力资源战略研究随着全球化进程的不断深入和跨国公司的不断崛起，人力资源管理也成为了跨国公司战略中不可或缺的一部分。
跨国公司人力资源战略的实施，旨在确保公司在全球市场中具有竞争优势，同时也要考虑到本土文化差异等复杂因素。
一、跨国公司的人力资源管理模式跨国公司的人力资源管理可以分为标准化和本地化两种模式。
标准化模式一般由总部统一制定人力资源政策和流程，实现在全球范围内的人才流动和技能转移。
本地化模式则更加注重照顾当地员工的文化和习惯，充分尊重当地劳动法和劳动关系，同时也需要思考公司文化的传承问题。
二、跨国公司人力资源政策制定的重点1. 招聘与培训：公司应该根据本地人才储备与需求情况，制定相关招聘政策，采用符合当地习惯的招聘途径。
对于新员工的培训也需充分考虑到当地文化和语言的差异，构建适应性强的培训计划。
2. 薪酬与福利：公司应该根据当地劳动法规及文化差异制定相关薪酬和福利政策，以保证公司的薪酬公平性和竞争力。
3. 绩效考核：跨国公司应该针对不同职能岗位，设计适宜的绩效考核制度，以奖励优秀员工，提高员工的士气和工作效率。
4. 员工关系：公司应该积极维护和建立良好的劳动关系，有效地预防和解决员工纠纷，提高员工的工作满意度并打造一个稳定和谐的企业环境。
三、跨国公司人力资源管理面临的挑战1. 人才流转与员工稳定性：跨国公司可能面临员工流动性大的问题，尤其是长期在海外工作的员工，公司需要建立完善的人才管理系统，保留优秀员工并吸引本地人才加入公司。
2. 企业文化差异：不同的文化背景和经验会影响员工与企业之间的交流和认知，跨国公司人力资源管理需要考虑到不同文化间的沟通和融合。
3. 本地法律及制度差异：各国家的法律体系和劳动法规不尽相同，跨国公司需要充分了解并严格遵守本地相关法规。
四、跨国公司人力资源管理的趋势1. 薪酬个性化：根据员工个人能力、表现和市场价值给予差异化的薪酬和福利待遇。
2. 多元化和包容性文化：跨国公司需要打造具有包容性和多元化的文化环境，以充分利用员工的差异化优势。
跨国公司的全球化人力资源配置及启示全球化是当今世界经济发展的一个重要趋势，跨国公司作为全球化的主要推动者之一，在不同国家和地区开展业务，需要合理配置人力资源。
本文将探讨跨国公司的全球化人力资源配置，并总结其中的启示。
首先，全球化人力资源配置需要根据不同国家和地区的文化差异和法律法规进行灵活调整。
跨国公司进入新的市场时，需要了解当地的文化背景和价值观念，以便根据当地企业文化调整人力资源管理策略。
同时，不同国家和地区的法律法规也对人力资源管理提出了不同的要求，跨国公司要遵守当地的劳动法规定，确保员工的权益。
其次，全球化人力资源配置需要合理分配人才。
跨国公司拥有全球范围的人才资源池，可以将高层管理人员和专业人才从总部派驻到各个分支机构，以确保公司在全球范围内的顺利运营。
此外，跨国公司还可以通过人才流动的方式，将不同国家和地区的员工调动到不同的团队，以实现经验和知识的共享。
再次，全球化人力资源配置需要同时兼顾全球标准化和本地化。
跨国公司在全球范围内要统一一些关键的人力资源管理政策和制度，以确保员工的公平性和一致性，例如薪酬制度、绩效评估等。
然而，在某些方面，跨国公司也需要根据当地的需求和市场情况进行本地化调整，例如招聘方式、培训内容等。
最后，跨国公司的全球化人力资源配置给我们带来了一些启示。
首先，了解和尊重当地的文化差异是实现全球化人力资源管理成功的关键。
其次，建立全球范围的人才资源池，实现人才的有效配置和流动，有助于提高全球范围内的竞争力。
此外，平衡全球标准化和本地化需求，既能确保整体一致性，又能适应当地的特殊情况。
总的来说，跨国公司的全球化人力资源配置是一个复杂而挑战性的任务，需要考虑多种因素并找到平衡点。
只有合理配置人力资源，才能使跨国公司在全球范围内实现协同发展，并在全球化竞争中获得持久的竞争优势。
在全球化的背景下，人力资源管理在跨国公司中的作用日益重要。
全球化人力资源配置的目标是使跨国公司在各个国家和地区实现整体竞争力的提升。
跨国公司人力资源战略跨国公司人力资源战略随着全球化和国际化的快速发展，跨国公司已成为当今世界经济中不可或缺的重要组成部分。
作为一种跨越国界的组织形式，跨国公司需要制定适合不同国家和文化环境的人力资源战略，以确保员工的高效运作和企业的持续发展。
人力资源战略是跨国公司成功运营的关键之一。
在制定人力资源战略时，跨国公司应考虑以下几个方面：一、全球一体化人力资源管理：跨国公司的人力资源战略应与公司的整体战略紧密结合，形成一种全球一体化的管理模式。
公司应设立统一的人力资源部门负责跨国的人力资源管理，确保各个分支机构之间的员工管理一致性和资源共享。
二、本地化人力资源管理：跨国公司需要根据不同国家和地区的法律、文化和市场条件制定相应的人力资源战略。
公司应在吸纳本地员工方面保持灵活性，注重本地文化的尊重和理解，提供适合当地员工的培训和发展机会。
三、员工多样化管理：跨国公司应着眼于人力资源的多样化管理。
在招聘和选拔员工时，要充分考虑员工的种族、性别、文化背景等因素，避免歧视。
通过提供多样化的培训和职业发展机会，增强员工的多元化管理能力和适应能力。
四、全球人才流动：跨国公司的人力资源战略应鼓励全球人才的流动。
公司可以通过跨国调动、国际交流、甚至外派等方式，让员工在不同国家和地区之间进行经验的交流和分享，提高员工的全球视野和适应能力。
五、薪酬和福利政策：跨国公司应制定公平合理的薪酬和福利政策，根据员工的地理位置和职位等因素进行调整。
在制定薪酬和福利政策时，公司应考虑到不同国家和地区的实际情况和法律要求，确保员工的合理权益。
六、员工参与和激励：跨国公司应注重员工的参与和激励。
公司可以通过设立员工参与制度、建立员工激励机制和提供良好的工作环境等方式，激发员工的工作积极性和创造性，提高员工的工作满意度和忠诚度。
总之，跨国公司要确保人力资源的战略和运作符合不同国家和地区的实际情况和要求，形成一种全球一体化的人力资源管理模式。
谈跨国公司的人力资源开发摘要：针对跨国公司的人力资源开发问题，本文先对跨国公司进行了界定，并围绕定义分析了跨国公司人力资源开发的新特点。
并依据跨国公司的经营环境和特点，分析了跨国公司内部进行人力资源开发的思路和方法后，重点介绍了保罗·埃文斯等人提出的作为胜任力的全球心智模式的开发，即主要通过国际转移和国际任务来开发胜任力。
关键词：跨国公司；人力资源开发；胜任力；全球心智模式在世界经济全球化时代，组织生存环境变得更加纷繁复杂与快速多变，尤其是作为当今世界经济活动主要组织者的跨国公司，面对着前所未有的全球复杂的管理环境、信息网络化的力量、知识与创新的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击，每一种挑战和冲击都对组织内人力资源开发提出了新的要求。
一、概述（一）跨国公司国际企业管理专家John Daniels和Lee Badebaugh在合著的《国际企业：环境与经营》一书中指出：国际企业是从事两个或两个以上国家间的业务往来的组织。
从广义上讲，凡从事国际间商务经营活动的企业都称之为国际企业。
它具有以下特征：以共同的所有制为纽带互相连结；依赖于共同的资源组合（如货币、信用、信息系统、商标和专利）；受控于某个共同的战略。
国际企业又被称为跨国公司、多国公司、国际公司或全球公司。
（二）跨国公司人力资源开发的新特点企业的国际化经营意味着必须追求战略一体化与市场活动本土化的统一。
为了兼顾全球效率与当地市场反应的灵活性，国际企业要根据不同的多国环境制定战略目标和规划，跨国公司面对的这些问题使其内部的人力资源管理呈现出一些新的特点：第一，环境复杂性。
经济、社会、自然环境的不同，造成跨国公司面对的环境更不确定。
跨国公司需要因地制宜，有针对性地调整管理思想和实践，提供差异化的人力资源管理。
第二，文化多元性。
文化多元性是跨国公司国际经营中面对的重大问题，因此有必要进行多元化文化管理，即如何在使用原有的、已经证明有效地人力资源管理经验以保证公司绩效的基础上，适应当地文化，减少文化冲突的风险。
跨国公司人力资源配置的综述
一、当前跨国公司全球化人力资源配置的主要趋势与特点
(一)人力资源配置理念由以民族为中心转向以全球为中心
地区中心主义体现了跨国公司地区人才战略管理的特点，人员可以到外国任职，但只能在一个特定的区域内，地区经理不可能被提拔到总公司任职。
而全球中心主义的配置方式是从世界范围看待它的经营管理，无论是总公司还是子公司，它们的每一个部分都在运用本身的竞争优势做出贡献。
采取全球中心主义人才配置方式的典型代表之—可口可乐。
可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。
公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。
(二)先进的薪酬制度成为人力资源配置的重要激励机制
跨国公司制定国际薪酬政策具有激励性，调动性，公平性。
而这种薪酬激励机制在总经理报酬上体现的最为明显。
以美国企业为例，大多数企业会以高工资收入和认购股权两种做法来提高CEO和其他高层管理者的报酬。
统计数据显示:在最近的五年中，美国企业的高层管理者报酬更是飞速增长，惠普的首席执行官年总收入为0.8一0.9亿元，通用电气首席执行官的年总收入高达1.6亿美元之多。
此外，认购股权也成为一种提高高层管理者报酬的重要方式。
(五)培训与开发成为优化人力资源配置的重要方式许多跨国公司都有自己的培训
理念和战略，其培训与开发的主要方式:
1.建立专业学校进行培训。
摩托罗拉大学，麦当劳大学以及迪斯尼大学、爱立信管理学院等都是专为母公司培训各种国际化人才的场所。
2.送出去培训，跨国公司定期将公司员工送回母公司或世界著名院校接受培训。
2000年以来，雀巢公司陆续将中国公司重要骨千送到世界著名的瑞士洛桑国际管理学院参加特别培训。
3.储备新生力量。
微软公司为了保持人才战略的可持续性，尤其注重在大量优秀高校毕业生中选拔人才。
4.设立奖学金制度。
如联合技术公司根据奖学金计划负责支付员工的全部学习费用，并向完成学业获得相应文凭的员工赠送一定额度的公司股票。
二、跨国公司人力资源配置的现状及特征
(一)从东道国角度看股在发达国家的跨国公司分部人员本土化程度普遍高于设在其他国家和地区的分部在斯堪的纳维亚地区(包括挪威、瑞典、丹麦和冰岛四个国家)、西欧、加拿大以及澳大利亚和新西兰等发达国家或地区，东道国人员担任跨国公司国外分支机构总经理的比例明显高于拉丁美洲、非洲、远东和中东地区。
其中，斯堪的纳维亚地区东道国人员担任总经理的比例明显高于其他地区，达854%;西欧次之，为67.3%;而非洲、远东和中东地区的本土化比例仅分别为41.5%、39.8%和33.3%。
东欧地区的本土化比例则出人意料的高，达到61.5%。
(二)从母国角度看来自不同国家或地区的跨国公司在人员配置方面表现出很大的差异我们以美国、日本和欧洲的跨国公司为例。
美国跨国公司国外分支机构人员本土化程度最高，日本跨国公司国外分支机构依然倾向于使用外派人员，欧洲不同国家的跨国公司国外分支机构本土化程度差别明显，但基本上居于美日两个极端之间。
(三)从发展阶段角度看处于市场导向的跨国公司倾向于使用本土人才而处于全球阶段的公司更倾向于忽略国籍差别世界上的跨国企业发展程度参差不齐，其人员配置的本土化程度也有很大的区别。
目前大多数跨国公司都处于市场导向阶段，此时跨国公司在跨国经营中，对当地市场的反映相当灵敏。
大部分全球阶段的行业、如计算机、化工、家用电器、石油天然气以及汽车业人员本土化比例都比较低，尤其以汽车业为典型。
而大部分处于国际阶段，实行多国国内战略导向行业人员本土化比例都高于平均水平，如食品和造纸行业。
金融业管理人员本土化程度最低，其原因可能在于跨国公司希望通过母国人员对金融业实施有效的控制，而当地市场知识的重要性则促使跨国公司在广告代理、商务和管理服务业大量启用东道国人员担任管理职位。
(四)从人员配置的层次上看跨国公司更倾向于在高职位上使用母国外派人员，同一级别的不同职位的人员配置也有所不同一般说来，跨国公司在高级管理职位上总是大量地使用母国外派人员，在中级管理职位上更多地使用东道国人员，而在低级管理职位上则主要是启用东道国人员，基本上不使用或仅使用少量外派人员。
三、提升跨国公司人力资源配置的策略
大力实施国际化人才战略，构建国际化人才体系，努力培养和造就一批精通国际规则，具有国际化经营能力，以及具有世界一流研发水平的专业人才和管理人才队伍将是中国企业实施全球化战略的关键。
(一)打破人才国界，收录国际人才
中国企业应该打破狭隘的民族人才意识，立足全球人才为我所用，尤其是对企业高管人才和研发人才的选用。
(二)充分利用资源实施人才
本土化战略注重对本地人员的选用和提拔，在普通员工中首先实现本土化的基础上逐步向公司高层管理人员过渡。
(三)开展人才培训计划焙育国际化人才
如今，中国许多企业已经建立了自己的大学，如上海大众建立了培训中心，海尔建立了海尔大学，实践证明，这对培训企业职工是十分有效的，应在此基础上加强与跨国公司联合办学，不断拓展企业员工外向型经济的知识。
一方面在高校加强设立相关专业培养从事跨国经营的专业人才，另一方面通过实际岗位培训、海外学习锻炼、与跨国公司合作建立人才培训基地不同方式获得跨国经营的知识。
(四)建立科学有效的薪酬激励机制
目前，中国企业高管人员的薪酬水平与跨国公司相距甚远。
不仅如此，大中型国有企业薪酬由上级政府决定，往往同工不同酬。
因此，应改革现行人事工资制度，用市场化的薪酬制度强化对企业高管人员和员工的激励。
尤其是对公司总经理应采用提高工资收入、股权激励
等方式提高总经理的分配水平，使之与公司效益结为一体。
事实上，跨国企业的人力资源管理能否获得成功的影响因素有很多，如文化差异、人力资源状况、相关法律法规等，而我个人认为人力资源的合理配置是最关键的影响因素之一。
因此，采取合理化的配置模式，尤其是注重国际化的人力资源配置、相关政策和机制的建立、采取行之有效的人力资源管理策略，是非常重要的。
作者：潘攀单位：湖北大学。
