物业市场拓展方案
Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】
物业项目拓展方案
为保证公司物业项目拓展工作的有序及正常进行，提高物业项目拓展工作效率，特制定该方案。
一、适用范围
适用于公司各部门/员工与项目拓展有关的组织及其组织行为。
二、职责
（一）总经理负责批准公司项目拓展工作目标。
（二）市场拓展部负责组织物业项目拓展工作，并对物业拓展工作进行指导和评审。
三、公司物业对外拓展的优势
（一）公司物业服务品牌文化效应；
（二）在**市拥有20多个项目，500万平米的管理规模，具有强大后备技术、资源的支持力；
（三）健全的管理制度；
（四）规范的服务标准及要求；
（五）三标一体管理体系基础服务的推行；
四、拓展发展目标
（一）定位
1、数量定位：公司各部门按照公司要求，有能力、有机会的要争取接管更多项目。
2、模式定位：外接项目模式包括项目全权委托、全面顾问咨询等模式，不管采用何种模式对外拓展管理，均属于外接项目有效管理面积。
3、领域定位：中高档型住宅、商业项目、政府机关办公大楼、学校教学楼、医院及大型企业后勤（包括工业园区）等。
4、战略定位：依据星海物业品牌和多年的经验和资源，对外进行项目拓展，不求多，只求精，以达到培养品牌和业务建设的目的。
5、盈利定位：接管任何物业类型项目必须以盈利为前提，根据物业类型及面积的不同进行盈利测算。
（1）建筑面积小于1万平米时，利润不得低于成本测算的15%（含税金）；
（2）建筑面积在1-----5万平米时，利润不得低于成本测算的12%（不含税金）；
（3）建筑面积在5-----10万平米时，利润不得低于成本测算的10%（不含税金）；
（4）建筑面积在10----20万平米时，利润不得低于成本测算的8%（不含税金）；
（5）建筑面积大于20万平米时，利润不得低于成本测算的5%（不含税金）；
（6）工业园区及后勤项目依据项目服务内容洽商实际情况进行测算，但利润不得低于成本测算的10%（不含税金）。
（二）拓展原则：
（1）具有一定盈利的各类物业项目，包括住宅、商业、政府办公楼及学校等，要积极争取接管；
（2）普通项目但对星海品牌发展有一定影响力的，在能保证合同期内收支基本平衡的，也要积极争取接管；
（3）个别盈利不高或略有亏损的项目，但对品牌发展有一定影响力的，经总经理审批同意后，可以接管；
（4）在对外拓展项目中，要积极主动将星海模式引入到项目现场管理中，促进对外拓展项目管理形成常态化；
（5）物业管理配套设施不全，后续管理需投入大量资金的项目不接；（6）外接项目管理，物业服务签约期限不得少于1年，一般建议2-3年，若管理稳定正常，争取延长或续签管理年限；
（7）曾因工程问题引起业主公愤、被媒体多次负面爆光、在业内造成不良影响的开发商的项目不接；
（8）业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接（限于成熟小区）；
（9）以客满意为基础，建立品牌核心价值，规划品牌系统，塑造品牌形象。
五、拓展业务范围
（一）物业管理全委托
服务方式：全委托管理，从物业的前期介入、物业的入伙到物业的日常管理如客户服务、秩序维护、环境管理、公共房屋维护管理、共用设备设施运行维护管理等管理服务均全面进行管理并全权负责，根据服务费收取方式不同，可分为“包干制”和“佣金制”二种。
客户对象：当地缺乏物业管理操作思想的开发商开发的项目、政府项目机构的办公楼、学校园区物业等。
服务特色：
（1）积极的前期介入。从物业管理角度，协助开发商进行项目的规划设计及有关设施设备的选型。
（2）营销推广的配合。以一流的物业管理品牌，帮助开发商增强购房客户对未来生活品质和服务档次的信心。
（3）高品质的物业管理，员工具备高水准的职业道德、专业知识与服务经验；
（4）提供行业内性能价格比的高品质服务；
（5）过硬的技术专家团队，确保大厦和小区各类设施设备的正常运行；（6）客户服务中心的运作模式与“全程沟通亲情服务”服务方式确保管理服务水平；
（7）ISO管理保证体系与信息化平台，保证服务质量和管理效率。（二）顾问管理
常驻式任职顾问方式：将星海物业规范化、标准化的物业管理体系，以顾问模式输出和嫁接，并负责项目日常运作与管理,最终达到顾问服务承诺的指标，使开发商的物业管理迅速达到行业一流水平。
常驻不任职顾问方式：由星海物业派驻专职顾问常驻项目现场对服务项目进行物业管理的咨询、策划、指导,使开发商的小区管理迅速达到行业先进水平,但日常管理由现场管理机构实行。
定期专项顾问：根据合作协议约定,对菜单式的组合、专项式的顾问项目制定服务模式并形成文字外，并定期派驻专业人员到现场进行交流指导，考核制度的适用性等。
客户对象：本市有需求的开发商、物业管理公司等。
服务特色：
（1）帮助客户量身订做符合实际需要的组织架构；
（2）规范业务程序，引入ISO管理体系；
（3）运用物业管理软件，构建高效率的管理平台；
（4）协助选聘人才，培养专业化的物业管理队伍；
（5）控制成本费用，优化物业管理投入产出关系；
（6）确保业主承接查验、入伙、业主大会会议等重大事项的顺利策划和举办。
（三）深层合作经营管理
服务方式：
（1）与友好同行业企业合作，通过达成战略合作伙伴方式进行双赢合作模式，星海物业通过以无形资产与资金投入，及派遣有关人员负责项目管理。双方的收益与风险按照所投入的资金比例进行分配。
（2）与其他企业合资合作进行项目管理的，可先签订战略合作协议，具体项目再单独签订物业服务合同，并以项目合同为最终解释权。
客户对象：缺少专业物业服务的商业综合体或大业主等。
六、拓展洽商要素
（一）先人后事，与对方相关人的关系极为重要，否则很有可能为他人作嫁衣；
（二）要从多方面尽可能掌握对方信息，了解对方的需求，这是确定是否拓展、采取哪种方式的基础；
（三）知己知彼，尽量了解竞争对手的强项弱势，取长补短；
（四）要以内部了解和外部公关的方式，以方案的制作质量为基础，小事多作让步，大事让情不让理，以退为进；
（五）签定顾问合同时应同时正确引导对方，明确顾问内容及条款（尤其是我方的义务、费用标准）；
（六）如对方提出的顾问项目或要求与法律相悖或我方自身能力原因而不能接受时，应直接提出，以免日后发生争议，不能委曲求全，使自己陷入被动；
（七）在对方不能确定应采用哪种管理模式时，应正确分析、引导并向其解释采取某种模式的原因，尽量注重实效；
（八）根据对方项目实际情况，依据盈利定位要求来确定测算结果。七、拓展程序及操作指引
（一）物业项目拓展运作流程图
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（5）对于新市场，须充分调查当地物管情况，包括配套设施、收费状况、物管消费心理、发展前景等；
（6）其它可于第一时间收集到的信息。
（四）项目调研报告
各部门/员工将搜集到的项目信息的各类要素进行整理分析，认清项目物业管理的特点，了解项目运行状况，与开发商（业主）作进一步接洽，并编制相应物业项目调研报告，报市场拓展部及总经理对调研项目进行评审。各部门/员工尽可能多接档次高、规模大的楼盘或较好的商业、写字楼等能为公司带来经济效益及社会效益的项目。
（五）有效联络及跟踪洽谈
1、项目跟踪人员通过面谈、电话、传真、电子邮件、邮政速递等方式与开发商主管及高层人士、业主代表、业主委员会联络。
2、联络洽谈内容及有效记录：
（1）了解项目具体情况，争取获得项目相关图纸、资料；
（2）了解项目开发商的实力背景、以往业绩（业主人员构成、业主委员会组织情况），开发商（业主）对项目物业管理的合作意向等。
（3）向开发商（业主）推介我司发展规模、实力背景，介绍管理业绩。应开发商（业主）要求或项目需求，可邀请其来我公司参观考察。
（4）在项目跟踪过程中如发生部门内部工作调整或公司人事变动等情况，原项目负责人及接手的员工必须认真做好项目移交工作，原项目负责人必须提供物业项目文字资料、完备的有效联络记录等全套资料及开发商（业主）有效联络人员的联络方式，原项目负责人须安排接手人与该项目开发商（业主）有效联络人员面谈一次。
（六）物业管理方式的确定
根据公司提供的三种物业管理方式，分别为全权委托管理服务型、顾问管理服务型、合作管理服务型，市场拓展部应从为公司争取最大利益的角度出发，并结合物业的实际情况、开发商（业主）的合作意向等确定建议开发商（业主）采纳的物业管理方式。
（七）投标基本流程及物业服务费测算要点
1、了解招标文件具体要求，根据招标文件要求调整标书格式与内容。
2、准备投标书（方案）并准备好与项目关键人物进行相关事宜的沟通，以进一步探听对方意图。
3、投标书（方案）编写内容（一般包含以下内容，具体以招标文件为准）
（1）投标说明、法人代表证明文件；
（2）企业基本情况及资质文件；
（3）管理服务特色；
（4）管理服务构想；
（5）各项物业管理服务工作方案；
（6）管理服务费用；
（7）物资配备明细。
4、物业服务费测算内容（一般包含以下内容，具体内容以项目实际为准）
（1）人员工资成本。包括基本工资，绩效工资，员工福利，社保，商业险等；
（2）办公费。包括服务中心、物业用房的水电开支，办公用品损耗费，办公设备设施的维保费，通讯网络费，交通费，报刊资料费等；
（3）秩序维护管理费。包括员工宿舍使用费，安防器械维修更换费，警示牌、指示牌挡车桩等更换、补充费等；
（4）清洁、绿化费。包括清洁、绿化外委费、清洁、绿化用水损耗费，四害消杀费，化粪池、沙井疏通清理费二次供水水池清洗检测费，垃圾清运费，绿化补种费等；
（5）设备设施日常维护费。包括电梯保养、年审费，可视对讲门禁保养费，消防系统维护、检测费，给排水系统维护费，闭路监控系统维护费，通风排风设施保养费，车场道闸系统维护费，公共设施及照明易耗品更换费，房屋主体维护费，设备设施维修耗材费，公共设备能耗费，车库水电能耗费等；
（6）固定资产及前期投入摊销费。包括办公区装修、办公家具采购费，各类办公设备设施采购费，工程维修工具配置费，公共区域及设备房标识标牌制作费，员工后勤生活物资配置费，各类垃圾箱配置费，秩序维护工具配置费等（此项费用若甲方购置可忽略）；
（7）社区活动费及节日装饰费
（8）不可预见费
（9）第三者公众责任险及设备保险费
（10）税费及管理酬金
5、市场拓展部通过物业管理成本测算结果，组织各部门参与商讨，总经理参会听取各阶段情况汇报，参加投标书和合同的评审，最后拍板审定。
6、根据招标文件指定时间，按时提交投标书（技术标、经济标）和投标保证金，按要求参与投标现场答辩等程序，最后等待开标结果。
（八）合同评审及备案
（1）对于全权委托的外接项目，合同签订期限建议为2至3年以上，避免短期经营难以回收成本，造成公司不必要的损失；
（2）品质部根据与开发商（业主）的洽谈意见，按标准合同范本拟制合同稿，编制版本号，经自审后与项目资料一并提交总经理审核。
（3）合同签订后由办公室负责后续物业备案工作。
（4）品质部协助项目资料移交工作，市场拓展部与项目负责人开会、交代工作。
（九）项目接管，与开发商（业主）的资料移交
（1）公司发函通知开发商（业主）关于我司工作移交事宜。需要的话，在发文中提醒开发商（业主）及时支付合同近期款，并告知我司银行帐户及财务室相关人员联络方法。
（2）公司组织与开发商（业主）的资料移交工作，采取相关必要措施，确保资料齐全、移交顺利。
八、拓展盈利分配
收益分配：星海物业对外项目的拓展经营，公司作为拓展经营的主体单位，拓展经营获得收益将以公司为收益的主体开展对拓展人员以示激励。
九、相关支持性文件和质量记录
《市场拓展全员激励方案》（试行）
《市场拓展规程》
《物业项目信息表》
《投标项目评审表》
市场拓展全员激励方案
（试行）
一、目的：
为快速扩大公司规模，实现员工与企业共赢，公司决定开展全员市场拓展工作，拓展方式不限业态、不限形式、不限区域、不降品质、不损品牌，并对拓展成功签约的员工给予提成、提薪、提级、提职的激励原则。
二、适用范围：
公司各部门及员工。
三、激励方案：
（一）顾问项目
提成比例为一次性项目利润的10%，（其中，2%作为市场市场拓展部奖励），具体方案如下：
1、各部门/员工提供顾问项目有效信息，最终成功签约的，可获得4%提成奖励；
2、各部门/员工提供顾问项目有效信息，并积极协调跟进，最终成功签约的，可获得6%提成奖励；
3、各部门/员工提供顾问项目有效信息，独立对接并最终成功签约的，可获得8%提成奖励；
4、发放时间及形式：提成费用按合同付款时间计算，原则上随当月工资发放，特殊情况下，公司亦可选择其他形式另行发放。
5、注意事项：拓展费用及公司内部提成两项费用总和不得超过整个项目利润提成的10%。
6、如顾问项目年顾问费用利润在10万元，则不同情况下提成如下：（1）2%：2000元
（2）4%：4000元
（3）6%：6000元
（4）8%：8000元
（二）全委项目
提成比例为一次性项目利润的15%，（其中，4%作为市场市场拓展部奖励），具体方案如下：
1、各部门/员工提供全委项目有效信息，最终成功签约的，可获得6%提成奖励;
2、各部门/员工提供全委项目有效信息，并积极协调跟进，最终成功签约的，可获得8%提成奖励；
3、各部门/员工提供全委项目有效信息，独立对接并最终成功签约的，可获得10%提成奖励。
4、发放时间及形式：提成费用按合同付款时间计算，原则上随当月工资发放，特殊情况下，公司亦可选择其他形式另行发放。
5、注意事项：拓展费用及公司内部提成两项费用总和不得超过整个项目利润提成的15%。
6、如全委托项目年利润在10万元，则不同情况下提成如下：
（1）4%：4000元
（2）6%：6000元
（3）8%：8000元
（4）10%：10000元
（三）如拓展项目属代表性业态、区域标志性建筑、有较大社会影响力，或对公司市场拓展做出做大贡献的，在上述激励政策的基础上，公司视情况另行给予不低于相应基数2%的金额奖励。
（四）额外激励
全体员工凡提供信息并成功签约的，视对公司市场拓展贡献情况，在提成激励的基础上，额外激励政策如下：
1、提薪：在公司调薪窗口优先予以调薪或加大调薪幅度；
2、提级：可优先享有同职位级别提升；
3、提职：经公司认证具有相应管理能力的，在竞聘或职位晋升时予以优先考虑；
4、年终评忧设立专项奖励名额，同等条件下，其他评忧时予以优先考虑。
5、其他：原则上拓展项目在同一区域的，优先由拓展业务的部门进行管理。
四、费用管理
各部门/员工在初期了解、接洽项目过程中，所发生的费用由部门/个人自行承担。经公司同意后所发生的部门/个人相关拓展费用，可由公司先行垫付，签订合约后，在后期各部门/员工提成中予以冲抵。各部门/员工未能拓展成功的前期有公司垫付的拓展费用，将在部门/员工工资中扣除公司垫付的全部费用。
五、备案、报批管理
各部门获得相关项目信息后，应及时以书面形式在公司市场拓展部予以备案，如多个部门同时接洽相同项目的，以最早在市场市场拓展部备案的部门为准，经公司市场拓展部报总经理通过后，方可进行深入洽谈或投标。
市场拓展规程
一、目的
规范拓展物业管理项目流程，保证参加招投标项目的质量，推广星海物业的品牌。
二、范围
适用于公司市场拓展和物业管理项目的招投标工作。
三、职责
（一）市场市场拓展部负责物业信息资料收集、整理、分析和项目的跟踪、洽谈；以及投标书和委托服务合同的编制并组织评审。
（二）市场市场拓展部负责项目考察的工作。
（三）品质部负责物业管理成本测算。
（四）总经理听取各阶段情况汇报，参加投标书和合同的评审，最后拍板审定。
四、工作程序
（一）楼盘项目信息收集
1、各部门/人员从报纸、网络、电视等多方面收集楼盘项目信息，对其进行整理汇总并报市场市场拓展部及总经理审核。
2、市场市场拓展部对收集的楼盘信息进行过滤和分析，最后确定有价值的项目并组织跟踪了解。
3、现场了解：市场市场拓展部对已确定跟踪项目进行现场了解，主要内容如下：
（1）前期物业管理楼盘了解
◆物业类型（多层、小高层、高层、工厂、商住楼、别墅、混合类等）和竣工验收情况。
◆物业所在区域、配套设备设施、建筑总面积、用地面积、绿化面积。
◆开发商、施工单位、将入住和已入住的业主情况。
◆开发商心中物业管理公司服务价位及部分业主心中物业管理公共服务价位。
◆各种配套设备设施情况相关技术资料、图纸、档案的情况。例如：电梯和增压水泵数量、总功率，消防系统、监控系统、停车场（库）车位、会所等情况；
◆开发商心中物业管理单位资质、品牌要求。
◆开发商所希望的物业管理模式（全委或顾问）。
（2）成熟楼盘情况了解
◆原物业管理单位管理服务状况及亏赢情况；各种配套设备设施有无损坏，相关物业资料和档案是否齐全。
◆业主委员会发挥的作用及在业主心目中的形象，对新物业公司要求和定位。
◆物业类型（多层、小高层、高层、商住楼、别墅等）。
◆物业所在区域、配套设备设施、建筑总面积、用地面积、绿化面积等。
◆开发商、施工单位、已入住和未入住业主的情况。
◆原物业公司与开发商的关系，业主对原物业管理公共服务质量和价位是否满意及原因所在。
◆各种配套设备设施情况，例如：电梯和增压水泵数量、总功率；消防系统、监控系统、停车场（库）车位、会所等情况；
4、市场市场拓展部根据现场调研情况编制报告,并报总经理进行评审。（二）洽谈跟进
1、市场市场拓展部和开发商、业主委员会建立联系后要经常跟进，保持信息畅通。
2、市场市场拓展部在适当时候引荐总经理与对方有关领导见面洽谈。
3、经公司领导同意采用市场化方法交往和跟进。
4、初步达成合作意向。
5、了解招标文件具体要求。
6、准备投标书(方案)并准备好与项目关键人物进行相关事宜的沟通，以进一步探听对方意图。
（三）投标书(方案)编写内容：
（一）投标说明
（二）企业基本情况
（三）管理服务特色
（四）管理服务构想
（五）各项物业管理服务工作标准
（六）管理服务费用
（七）物资配备明细
（四）投标书(方案)的评审
市场部组织相关部门对投标书(方案)进行评审。
（五）投标书(方案)送达
由市场拓展工作人员将评审合格的投标书送达招标方。
（六）物业服务委托合同制定和内部评审
（一）品质部负责草拟合同并报送总经理对合同的具体条款进行评审。（七）物业服务合同的签订
由总经理或其授权人与委托方签订合同，并按合同要求开展工作。
五、相关质量记录
《物业项目信息表》
《投标项目评审表》
物业管理项目信息
年月日
市场拓展体系方案 一、拓展发展目标 1、定位 □面积定位：项目建筑面积不少于5万㎡。 □赢利定位：接管任何物业类型项目必须具备较强的赢利能力，能够做到基本的支付平衡。 □品牌定位：积极争取拓展各种物业类型有一定代表性项目，并在管理定位上塑立物业类型品牌管理的核心要求。 □领域定位：中高档市内交通便利型住宅、商业不动产项目、大型企业后勤（包括工业园区）。 □战略定位：在物业管理市场不成熟的前提下，不求多，只求精，以达到培养品牌和业务建设的目的；而在物业管理市场相对比较成熟的前提下，可以适当依据品牌和义务多年的经验和资源，对外进行拓展。 □原则定位： 1、综合楼（高层）面积少于5000平方米项目不接，小区（多层）面积少于10000平 方米项目不接； 2、物业管理费用过低的不接； 3、非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接（限于成熟小区）； 4、维修基金不足或不到位的项目不接（限于成熟小区）； 5、物业管理配套设施不全，后续管理需要投入大量资金的项目不接； 6、档次过低的项目不接； 7、曾因工程问题引起业主公愤、被媒体多次负面爆光、在业内造成不良影响的开发商的 项目不接； 8、公司资源配置达不到客户满意要求的项目不接。 2、区域原则 目前只接茂名、电白、高州、信宜范围的项目 二、职责分工：
□经理 ①负责大型活动的策划、执行与评估；负责各类方案、计划书的撰写 ②制定季度计划和月度计划，并定期跟进指导和评估； ③领导下属为本部门的主要客户建立运作系统，持续推动市场发展； ④勇于探索和创新，在实际工作中不断总结和提高，善于将自己和下属的宝贵经验加以归 纳和提升，为培训和发展提供建议。 ⑤根据拓展需要，建立并不断充实和调整本市场队伍，努力提高组织结构运转效率。 ⑥在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的 目标，并努力提高本市场组织结构的凝聚力； ⑦根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高市场技巧； ⑧协助公司与政府及相关领域、品牌传播媒体等建立良好关系，共同维护品牌；关注行业 整体发展，实时监控市场，定期提交市场运营报告； □市场专员 ①每月向部门经理提交工作报告，其中包括市场的分析和拓展市场的方法。 ②负责市场信息的搜集、分析、整理以及与厂商、内外客户、合作伙伴之间的市场信息传 递； ③市场活动组织与策划 市场推广界面微信平台的设计维护。 三、业务范围 □可输出型（核心业务） 1、不动产项目的物业管理全委托 □服务方式：提供全方位物业管理服务 □客户对象：茂名市地区的小区、写字楼、酒店、政府项目机构的办公物业、学校园区、工业园、医院等物业。 □服务特色： 1）积极的前期介入。从物业管理角度，协助开发商进行项目的规划设计及有关设施设备的
物业市场部如何开拓业务 1、参与方案、招投标文件的撰写与成本测算表制作，总结经验。 2、进行市场开拓与渠道管理，寻找，开发新客户，维护老客户，发掘潜在客户群。 3、对客户保持有效跟踪，及时填写并动态更新。 4、深入市场进行客户调研，搜集市场信息，掌握行业资讯，分析和科学预测同行业服务内容相关数据并对比，定期提交调查报告。 5、对市场的发展趋势，总体特征调查和深入调研，制定或提供公关策略和业务推广的建议。 6、建立客户档案及信息反馈资料库，建立信息反馈通报制度，定期更新与提交相关报告。 7、工作总结并制订周/月度/季度工作计划，提供合理建议与想法，工作中积极推广公司品牌与企业形象。 在物业管理企业创品牌、拓展市场的过程中，存在一定的盲目扩张、承接项目，没有结合企业的自身定位，没有对楼盘的开发背景、业主委员会的合法性等情况进行分析，造成了接管后的一系列问题。不仅没有达到增长利润、创造价值的目的，反而使企业陷入了纠纷，造成了一定的经济损失。笔者结合几个物业管理企业的实例，对市场拓展工作的企业定位、部门建设、营销理念、合理程序四个方面来解析成功物业管理企业的市场拓展。 一、做好企业市场定位、调整项目结构 案例一：某物业管理企业是由国有物业管理企业改制而来，由管理原有的房地产集团公司（母公司）建设的房改房小区，到改制后主动出击，将业务范围拓展到高档住宅、商业物业、工业物业等多种类型，建立了自己的品牌。在市场拓展过程中，将市场目标定位在高档住宅和写字楼，逐渐将原有的房改房等物业管理项目剥离。 由于物业管理企业的发展背景、管理特色的不同，一个企业的人、财、物、信息资源是有限的，如何将这些资源合理使用，发生规模效应，产生最大的效能，就需要有一个明确的、适合企业发展的市场定位，需要根据市场的发展、企业的变化，适时地调整定位。这样，市场拓展部门在明确的市场定位下，有所为，有所不为，有利于市场拓展工作的开展。市场定位有助于以下市场拓展工作的开展： 1、甄别开发商。在企业发展没有明确的定位时，会出现不考虑开发商的资质、信用，只要能够接到楼盘，为公司打开市场即可。难免在后期管理和赢利上出现问题；在企业有了一定的市场占有率，有了明确的定位后，在市场拓展时便会综合考虑开发商的情况，为市场拓展的前期工作打下基础。 2、进一步定位优质市场对已定位的市场进行分类，深入了解项目的盈利能力、风险，确定优质市场并进一步扩大优质市场占有份额。同时，逐步放弃非盈利市场。 3、定位地区，充分考虑地区限价政策的影响。我国东、西部地区经济差异大，在定位好地区后，还需要在进行异地市场扩展时，考虑各地政府是否对物业管理收费采取了限价政策，如果不加分析地进入异地市场，这样会影响公司预计的盈利空间，故物业管理企业要对异地的限价和公司的运行成本进行比较、测算，从而做出是否进入异地的决策。 二、建立合理的人员结构、完善市场拓展部门组织机构 案例二：某物业管理企业原有市场拓展部门仅有一人，而且职能不清，有时甚至担当办公室的工作，市场拓展工作进展非常缓慢。后来，企业调整了部门结构，将人员增加到三人，而且由副总经理挂职部门经理，建立了完备的部门管理制度、激励制度和工作流程，市场拓展工作取得了很大的进步。
物业业务拓展方案业务拓展方案 一、获取信息： 1、定期做市场调查; 2、客户主动联系; 3、经人推介。 二、甄选信息，确定目标客户： 1、面积少于XXXXXXX平方米项目不接; 2、项目投入使用时间超过XX年的不接; 3、业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接(限于成熟小区); 4、维修资金不足或不到位的项目不接(限于成熟小区); 5、物业管理配套设施不全，后续管理需要投入大量资金的项目不接;(以上各条主要针对全委项目而言) 6、档次过低的项目不接; 7、曾因工程问题引起业主公愤、被媒体多次负面爆光、在业内造成不良影响的开发商的项目不接; 8、开发商或大产权主超过二家的项目不接; 9、公司资源配置达不到客户满意要求的项目不接; 三、谈判要素 1、先人后事，与对方相关联系人的关系极为重要，否则很有可能为他人作嫁衣;
2、要从多方面尽可能掌握对方信息，了解对方实力和主要目的，这是确定是否接手、采取哪种方式的基础; 3、知己知彼，尽量了解竞争对手的强项弱势，取长补短; 4、要以内部了解和外部公关的方式，以方案的制作质量为基础，小事多作让步，大事让情不让理，以退为进; 5、签定顾问合同时应同时正确引导对方，明确顾问内容及条款(尤其是我方的义务、费用标准); 6、如对方提出的顾问项目或要求与法律相悖或我方自身能力原因而不能接受时，应直接提出，以免日后发生争议，不能委曲求全，使自己陷入被动; 7、在开发商不能确定应采用哪种管理模式时，应正确分析、引导并向其解释采取某种模式的原因，尽量注重实效。 四、根据开发商的主要需求确定公司所提供的方式，包括：全委托管理、驻场顾问管理、巡场顾问管理及专项培训。报价标准主要依据项目类型、规模、市场行情及开发商的目的、要求而采取不同的价格策略。 五、具体步聚(全委和顾问管理，专项培训暂略) 1、明确意向性目标后，由公司总经理或部门经理组织相关人员考察物业现 场，为管理方案的构想奠定基础。
物业市场拓展方案Revised on November 25, 2020
物业项目拓展方案 为保证公司物业项目拓展工作的有序及正常进行，提高物业项目拓展工作效率，特制定该方案。 一.适用范围 适用于公司各部门/员工与项目拓展有关的组织及其组织行为。二职责 （—）总经理负责批准公司项目拓展工作目标。 （二）市场拓展部负责组织物业项目拓展工作，并对物业拓展工作进行指导和评审。 三.公司物业对外拓展的优势 （—）公司物业服务品牌文化效应; （二）在杆市拥有20多个项目，500万平米的管理规模，具有强大 后备技术、资源的支持力； （三）健全的管理制度； （四）规范的服务标准及要求； （五）三标一体管理体系基础服务的推行； 拓展发展目标 数量定位:公司各部门按照公司要求，有能力、有机会的要争取接管更多项目。 2. 模式定位:夕卜接项目模式包括项目全权委托、全面顾问咨询等模 式，不管采用何种模式对外拓展管理，均属于外接项目有效管理面积。3. 领域定位：中高档型住宅、商业项目、政府机关办公大楼、学校教学楼、医院及大型企业后勤（包括工业园区）等。 4. 战略定位:依据星海物业品牌和多年的经验和资源，对外进行项目拓展，不求多，只求精，以达到培养品牌和业务建设的目的。 5. 盈利定位：接管彳曲可物业类型项目必须以盈利为前提，根据物业类型及面积的不同进行盈利测算。 （1）建筑面积小于1万平米时，利润不得低于成本测算的15% （含税金）； (2 )建筑面积在1一?一5万平米时，利润不得低于成本测算的12%
(不含税金); (3 )建筑面积在5?一一10万平米时，利润不得低于成本测算的 10% (不含税金)； (4 )建筑面积在10-—20万平米时，利润不得低于成本测算的8% (不含税金)； (5 )建筑面积大于20万平米时，利润不得低于成本测算的5% (不含税金)； (6)工业园区及后勤项目依据项目服务内容洽商实际情况进行测算,但利润不得低于成本测算的10% (不含税金)。 (二)拓展原则： (1)具有一定盈利的各类物业项目,包括住宅、商业、政府办公楼及学校等，要积极争取接管； (2)普通项目但对星海品牌发展有一定影响力的，在能保证合同期内收支基本平衡的，也要积极争取接管; (3)个别盈利不高或略有亏损的项目，但对品牌发展有一定影响力的，经总经理审批同意后，可以接管； (4)在对外拓展项目中，要积极主动将星海模式引入到项目现场管理中，促进对外拓展项目管理形成常态化； (5)物业管理配套设施不全，后续管理需投入大量资金的项目不接； (6)外接项目管理,物业服务签约期限不得少于1年，一般建议 2-3年，若管理稳定正常，争取延长或续签管理年限; (7 )曾因工程问题引起业主公愤、被媒体多次负面爆光、在业内造成不良影响的开发商的项目不接； (8)业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接(限于成熟小区)； (9)以客满意为基础，建立品牌核心价值，规划品牌系统，塑造品牌形象。 五、拓展业务范围 (—)物业管理全委托 服务方式:全委托管理，从物业的前期介入、物业的入伙到物业的日常管理如客户服务、秩序维护、环境管理、公共房屋维护管理、共用设备设施
物业管理市场拓展工作 思路探析 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
物业管理市场拓展工作思路探析 2014年彩生活服务上市成为行业的标志性事件，引领着中国物业管理行业进入一个全新的时代，物业管理行业一时成为各路资本追逐的宠儿。2015年更多的物业企业加速市场化布局，包括万科物业、碧桂园物业等行业龙头企业，也顺势而为，走上市场化扩张的道路。2017年伊始，国务院取消物业管理二级及二级以下资质，物业管理市场拓展工作必然面临新的情况和特点。 物业管理行业本身是一个年轻的行业，伴随着房地产业的蓬勃发展，物业管理行业也不断成长，焕发出生机与活力。从6年前的四万多家物业企业，到如今的超十万家；从最初基本的看门、扫地、修路灯，到现在赶上时代潮流，搭上“互联网+”、“O2O”的快车，迅猛发展，受到资本市场的热捧。本文结合市场拓展工作，对物业管理企业类型、物业企业产品类型、目标信息获取、目标评估四个方面进行阐述。 一、走市场化道路的物业管理企业类型 （一）具备房产企业背景的物业企业 物业管理本身就是伴随着房地产行业的发展而逐渐规模化，在房地产发展过程中，房产企业为了更好管理，或为了打造品牌，或为了售后服务，多数都选择成立自己的物业企业来管理自有项目，纵观物业管理企业百强排行榜，几乎所有靠前物业企业都有着房产企业背景。 此类物业企业在市场化的进程中，公司本身经济实力强、品牌价值高，坐拥关联公司开发的大体量物业管理面积，既可以在品牌上给合作方以影响，又可以在经营管理上让合作方省心，具备极为强大的市场竞争力。 （二）不具备房产企业背景的市场化物业企业 在物业管理发展的过程中，有一批没有房产企业母公司背景的物业企业，此类物业企业注定需要不断的拓展市场，外接项目，从而形成规模化。此类物业企业缺少房产企业的支撑，在管项目都是通过市场化竞争获取，所有的利润均来自于所接管的项目，因此在项目经营管理上也是精打细算，保持收益与品质的动态平衡。 此类物业企业在市场化的道路上有着与生俱来的动力与活力，哪里有机会就去哪里竞争，具备丰富的市场拓展经验，但是随着房产企业下属物业企业的竞争，此类物业企业的竞争优势将会被削弱，市场化竞争将会更加残酷。 （三）借助互联网平台与物业合作的互联网企业 物业企业上市，引来资本市场追逐，主要是因为物业管理搭上了互联网的快车，“互联网+”让物业企业站在风口浪尖风生水起，互联网公司难免会想借助“社区 O2O”、“社区金融”在资本市场获取利益，达到共赢。 此类企业利用自身互联网的优势，快速设计一款APP，以物业互联网+的理念快速在物业企业去推广。这类公司不需要项目的物业服务合同，只需要项目的客户资源，因此针对一些小项目、老项目、物业管理本身水平跟不上的项目以及暂时还没有能力自己研发APP的物业企业来说，吸引力较大。 此类企业目标明确、推广速度快，当客户资源达到一定体量时，公司就会寻求上市，在资本市场获取效益。 二、走市场化道路的物业企业产品类型 （一）全委服务
物业项目拓展方案 为保证公司物业项目拓展工作的有序及正常进行，提高物业项目拓展工作效率，特制定该方案。 一、适用范围 适用于公司各部门/员工与项目拓展有关的组织及其组织行为。 二、职责 （一）总经理负责批准公司项目拓展工作目标。 （二）市场拓展部负责组织物业项目拓展工作，并对物业拓展工作进行指导和评审。 三、公司物业对外拓展的优势 （一）公司物业服务品牌文化效应； （二）在**市拥有20多个项目，500万平米的管理规模，具有强大后备技术、资源的支持力； （三）健全的管理制度； （四）规范的服务标准及要求； （五）三标一体管理体系基础服务的推行； 四、拓展发展目标 （一）定位 1、数量定位：公司各部门按照公司要求，有能力、有机会的要争取接管更多项目。 2、模式定位：外接项目模式包括项目全权委托、全面顾问咨询等模式，不管采用何种模式对外拓展管理，均属于外接项目有效管理面积。 3、领域定位：中高档型住宅、商业项目、政府机关办公大楼、学校教学楼、医院及大型企业后勤（包括工业园区）等。 4、战略定位：依据星海物业品牌和多年的经验和资源，对外进行项目拓展，不求多，只求精，以达到培养品牌和业务建设的目的。 5、盈利定位：接管任何物业类型项目必须以盈利为前提，根据物业类型及面积的不同进行盈利测算。 （1）建筑面积小于1万平米时，利润不得低于成本测算的15%（含税金）； （2）建筑面积在1-----5万平米时，利润不得低于成本测算的12%
（不含税金）； （3）建筑面积在5-----10万平米时，利润不得低于成本测算的10%（不含税金）； （4）建筑面积在10----20万平米时，利润不得低于成本测算的8%（不含税金）； （5）建筑面积大于20万平米时，利润不得低于成本测算的5%（不含税金）； （6）工业园区及后勤项目依据项目服务内容洽商实际情况进行测算，但利润不得低于成本测算的10%（不含税金）。 （二）拓展原则： （1）具有一定盈利的各类物业项目，包括住宅、商业、政府办公楼及学校等，要积极争取接管； （2）普通项目但对星海品牌发展有一定影响力的，在能保证合同期内收支基本平衡的，也要积极争取接管； （3）个别盈利不高或略有亏损的项目，但对品牌发展有一定影响力的，经总经理审批同意后，可以接管； （4）在对外拓展项目中，要积极主动将星海模式引入到项目现场管理中，促进对外拓展项目管理形成常态化； （5）物业管理配套设施不全，后续管理需投入大量资金的项目不接；（6）外接项目管理，物业服务签约期限不得少于1年，一般建议2-3年，若管理稳定正常，争取延长或续签管理年限； （7）曾因工程问题引起业主公愤、被媒体多次负面爆光、在业内造成不良影响的开发商的项目不接； （8）业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接（限于成熟小区）； （9）以客满意为基础，建立品牌核心价值，规划品牌系统，塑造品牌形象。 五、拓展业务范围 （一）物业管理全委托 服务方式：全委托管理，从物业的前期介入、物业的入伙到物业的日常管理如客户服务、秩序维护、环境管理、公共房屋维护管理、共用
市场拓展体系方案 依据《南京久和物业管理有限公司发展概要》，在未来5年内，拓展经营部特制定如下方案： 一、拓展发展目标 1、定位 □面积定位：住宅项目建筑面积不少于5万M2，，写字楼等商业项目建筑面积不少于8000万建筑平方米。 □赢利定位：接管任何物业类型项目必须具备较强的赢利能力，能够做到基本的支付 □品牌定位：积极争取拓展各种物业类型有一定代表性项目，并在管理定位上塑立物业类型品牌管理的核心要求。 □领域定位：中高档市内交通便利型住宅、商业不动产项目、大型企业后勤（包括工业园区）。 □战略定位：在物业管理市场不成熟的前提下，不求多，只求精，以达到培养品牌和业务建设的目的；而在物业管理市场相对比较成熟的前提下，可以适当依据品牌和义务多年的经验和资源，对外进行拓展。 □原则定位： 1、综合楼（高层）面积少于20000平方米项目不接，小区（多层）面积少于50000 平方米项目不接； 2、物业管理费用过低的不接； 3、业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接（限于成熟小区）； 4、维修基金不足或不到位的项目不接（限于成熟小区）； 5、物业管理配套设施不全，后续管理需要投入大量资金的项目不接； 6、档次过低的项目不接； 7、曾因工程问题引起业主公愤、被媒体多次负面爆光、在业内造成不良影响的开 发商的项目不接； 8、开发商或大产权主超过二家的项目不接； 9、公司资源配置达不到客户满意要求的项目不接。 2、区域原则 □南京市：江宁开发区、沿江开发区市内（二次高档物业） □江苏省内其他城市：连云港淮阴等一些经济发达的小城市 □湖南长沙：长沙市内及开发区 □南京周遍地区：安徽马鞍山等经济发展态势很好的二级城市 3、阶段目标量化（本目标为单独集团外拓展数字） □2006年——2007年：两年内总建筑面积不少于20万M2优秀项目 □2008年——2010年：三年内总建筑面积不少于30万M2优秀项目
物业管理公司市场拓展 体系方案 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
市场拓展体系方案 一、拓展发展目标 1、定位 □面积定位：项目建筑面积不少于5万㎡。 □赢利定位：接管任何物业类型项目必须具备较强的赢利能力，能够做到基本的支付平衡。 □品牌定位：积极争取拓展各种物业类型有一定代表性项目，并在管理定位上塑立物业类型品牌管理的核心要求。 □领域定位：中高档市内交通便利型住宅、商业不动产项目、大型企业后勤（包括工业园区）。 □战略定位：在物业管理市场不成熟的前提下，不求多，只求精，以达到培养品牌和业务建设的目的；而在物业管理市场相对比较成熟的前提 下，可以适当依据品牌和义务多年的经验和资源，对外进行拓展。 □原则定位： 1、综合楼（高层）面积少于5000平方米项目不接，小区（多层）面 积少于10000平方米项目不接； 2、物业管理费用过低的不接； 3、非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接（限于成熟小区）； 4、维修基金不足或不到位的项目不接（限于成熟小区）； 5、物业管理配套设施不全，后续管理需要投入大量资金的项目不 接； 6、档次过低的项目不接；
7、曾因工程问题引起业主公愤、被媒体多次负面爆光、在业内造成 不良影响的开发商的项目不接； 8、公司资源配置达不到客户满意要求的项目不接。 2、区域原则 目前只接茂名、电白、高州、信宜范围的项目 二、职责分工： □经理 ①负责大型活动的策划、执行与评估；负责各类方案、计划书的撰写 ②制定季度计划和月度计划，并定期跟进指导和评估； ③领导下属为本部门的主要客户建立运作系统，持续推动市场发展； ④勇于探索和创新，在实际工作中不断总结和提高，善于将自己和下属 的宝贵经验加以归纳和提升，为培训和发展提供建议。 ⑤根据拓展需要，建立并不断充实和调整本市场队伍，努力提高组织结 构运转效率。 ⑥在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激 励下属完成给定的目标，并努力提高本市场组织结构的凝聚力； ⑦根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高市场技巧； ⑧协助公司与政府及相关领域、品牌传播媒体等建立良好关系，共同维 护品牌；关注行业整体发展，实时监控市场，定期提交市场运营报告； □市场专员 ①每月向部门经理提交工作报告，其中包括市场的分析和拓展市场的方 法。
物业市场拓展方案 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】
物业项目拓展方案 为保证公司物业项目拓展工作的有序及正常进行，提高物业项目拓展工作效率，特制定该方案。 一、适用范围 适用于公司各部门/员工与项目拓展有关的组织及其组织行为。 二、职责 （一）总经理负责批准公司项目拓展工作目标。 （二）市场拓展部负责组织物业项目拓展工作，并对物业拓展工作进行指导和评审。 三、公司物业对外拓展的优势 （一）公司物业服务品牌文化效应； （二）在**市拥有20多个项目，500万平米的管理规模，具有强大后备技术、资源的支持力； （三）健全的管理制度； （四）规范的服务标准及要求； （五）三标一体管理体系基础服务的推行； 四、拓展发展目标 （一）定位 1、数量定位：公司各部门按照公司要求，有能力、有机会的要争取接管更多项目。 2、模式定位：外接项目模式包括项目全权委托、全面顾问咨询等模式，不管采用何种模式对外拓展管理，均属于外接项目有效管理面积。 3、领域定位：中高档型住宅、商业项目、政府机关办公大楼、学校教学楼、医院及大型企业后勤（包括工业园区）等。 4、战略定位：依据星海物业品牌和多年的经验和资源，对外进行项目拓展，不求多，只求精，以达到培养品牌和业务建设的目的。 5、盈利定位：接管任何物业类型项目必须以盈利为前提，根据物业类型及面积的不同进行盈利测算。 （1）建筑面积小于1万平米时，利润不得低于成本测算的15%（含税金）；
（2）建筑面积在1-----5万平米时，利润不得低于成本测算的12%（不含税金）； （3）建筑面积在5-----10万平米时，利润不得低于成本测算的10%（不含税金）； （4）建筑面积在10----20万平米时，利润不得低于成本测算的8%（不含税金）； （5）建筑面积大于20万平米时，利润不得低于成本测算的5%（不含税金）； （6）工业园区及后勤项目依据项目服务内容洽商实际情况进行测算，但利润不得低于成本测算的10%（不含税金）。 （二）拓展原则： （1）具有一定盈利的各类物业项目，包括住宅、商业、政府办公楼及学校等，要积极争取接管； （2）普通项目但对星海品牌发展有一定影响力的，在能保证合同期内收支基本平衡的，也要积极争取接管； （3）个别盈利不高或略有亏损的项目，但对品牌发展有一定影响力的，经总经理审批同意后，可以接管； （4）在对外拓展项目中，要积极主动将星海模式引入到项目现场管理中，促进对外拓展项目管理形成常态化； （5）物业管理配套设施不全，后续管理需投入大量资金的项目不接；（6）外接项目管理，物业服务签约期限不得少于1年，一般建议2-3年，若管理稳定正常，争取延长或续签管理年限； （7）曾因工程问题引起业主公愤、被媒体多次负面爆光、在业内造成不良影响的开发商的项目不接； （8）业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接（限于成熟小区）； （9）以客满意为基础，建立品牌核心价值，规划品牌系统，塑造品牌形象。 五、拓展业务范围 （一）物业管理全委托
物业市场拓展方案
物业项目拓展方案 为保证公司物业项目拓展工作的有序及正常进行，提高物业项目拓展工作效率，特制定该方案。 一、适用范围 适用于公司各部门/员工与项目拓展有关的组织及其组织行为。 二、职责 （一）总经理负责批准公司项目拓展工作目标。 （二）市场拓展部负责组织物业项目拓展工作，并对物业拓展工作进行指导和评审。 三、公司物业对外拓展的优势 （一）公司物业服务品牌文化效应； （二）在**市拥有20多个项目，500万平米的管理规模，具有强大后备技术、资源的支持力； （三）健全的管理制度； （四）规范的服务标准及要求； （五）三标一体管理体系基础服务的推行； 四、拓展发展目标 （一）定位 1、数量定位：公司各部门按照公司要求，有能力、有机会的要争取接管更多项目。 2、模式定位：外接项目模式包括项目全权委托、全面顾问咨询等模式，不管采用何种模式对外拓展管理，均属于外接项目有效管理面积。 3、领域定位：中高档型住宅、商业项目、政府机关办公大楼、学校教学楼、医院及大型企业后勤（包括工业园区）等。 4、战略定位：依据星海物业品牌和多年的经验和资源，对外进行项目拓展，不求多，只求精，以达到培养品牌和业务建设的目的。 5、盈利定位：接管任何物业类型项目必须以盈利为前提，根据物业类型及面积的不同进行盈利测算。 （1）建筑面积小于1万平米时，利润不得低于成本测算的15%（含税金）； （2）建筑面积在1-----5万平米时，利润不得低于成本测算的12%
（不含税金）； （3）建筑面积在5-----10万平米时，利润不得低于成本测算的10%（不含税金）； （4）建筑面积在10----20万平米时，利润不得低于成本测算的8%（不含税金）； （5）建筑面积大于20万平米时，利润不得低于成本测算的5%（不含税金）； （6）工业园区及后勤项目依据项目服务内容洽商实际情况进行测算，但利润不得低于成本测算的10%（不含税金）。 （二）拓展原则： （1）具有一定盈利的各类物业项目，包括住宅、商业、政府办公楼及学校等，要积极争取接管； （2）普通项目但对星海品牌发展有一定影响力的，在能保证合同期内收支基本平衡的，也要积极争取接管； （3）个别盈利不高或略有亏损的项目，但对品牌发展有一定影响力的，经总经理审批同意后，可以接管； （4）在对外拓展项目中，要积极主动将星海模式引入到项目现场管理中，促进对外拓展项目管理形成常态化； （5）物业管理配套设施不全，后续管理需投入大量资金的项目不接；（6）外接项目管理，物业服务签约期限不得少于1年，一般建议2-3年，若管理稳定正常，争取延长或续签管理年限； （7）曾因工程问题引起业主公愤、被媒体多次负面爆光、在业内造成不良影响的开发商的项目不接； （8）业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接（限于成熟小区）； （9）以客满意为基础，建立品牌核心价值，规划品牌系统，塑造品牌形象。 五、拓展业务范围 （一）物业管理全委托 服务方式：全委托管理，从物业的前期介入、物业的入伙到物业的日常管理如客户服务、秩序维护、环境管理、公共房屋维护管理、共用
物业市场拓展方案 物业管理企业是微利行业，要想赢利就必须走规模化经营之路，就要不断的拓展市场。 扩张是企业发展壮大的必经之路，一个企业只有拥有了一定的市场份额和规模，才能在激烈的市场竞争中获胜，但是盲目的扩张也会让企业面临倒闭的危险。物业管理企业在扩张的同时，随之而来的就是人员的增加、服务的多元化和跨地域经营的风险，这对物业管理企业是一种严峻的考验。因此，要想赢得市场、扩大市场份额，物业管理企业就必须先正确认识企业扩张，打好基础，以稳中求进。 一、物业管理企业扩张的意义 在当今市场竞争日趋激烈的严峻形势下，不进步就意味着退步，不发展就意味着灭亡。物业管理企业唯有迅速占领市场份额，扩张自身规模，才能在市场上立足。 物业管理行业作为一个新兴行业，自诞生伊始，便显示出了强大的生命力，取得了快速发展。实践证明，企业扩张、规模化发展是物业管理行业未来发展的必然趋势。原因有四： 一是物业管理行业的产业化势在必行，而产业化的前提是规模化; 二是物业管理企业只有通过规模化，才能达到实现效益; 三是企业资源配置的合理化只有通过规模化才能实现; 四是社会平均劳动成本的降低与企业成本的下降只有通过规模化才能得以实现。
物业管理企业扩张、规模化发展是指物业管理企业充分利用自身资源，有节制最大限度地扩大管理面积和管理领域，科学地确立自身的管理成本和经营目标，在一个适度界定的市场竞争中，最大化的占有市场份额。当然，物业管理企业的规模化经营并不是指简单的扩大再生产，从企业追求效益最大化的经营行为来说，规模化经营还必须充分考虑其投入产出比率，也就是随着投入的增加，规模的扩大，其单位增量所产出的效益应逐量增高，这才是企业所追求的真正意义上的规模经济效益。 二、物业管理企业在扩张中容易出现的问题 很多知名的物业管理企业急剧扩张自己的业务，但由于管理原因，经历了由知名到无名，由强变弱的转变，有的已逐渐淡出市场。因而，物业管理企业的业务扩张应是理性的、保证品质的前提下的负责任的扩张。 一些水平不高的物业管理企业为了发展，不惜采取违反价值规律的超低价手段进行市场竞争;也有一些新成立和刚转制的企业，为了打开市场，不惜靠低价入市;更有极少数企业走“短线”，只赚取眼前利益，进入物业项目后，往往不能较好地兑现承诺，结果造成企业与业主之间的矛盾。究其原因，都是因为企业走入了扩张误区，导致企业盲目扩张，从而影响了企业的发展，也损害了自身和业主的利益。 误区一：扩张就是管理面积的扩大
2017年物业公司市场拓展项目可行性研究 报告 一、项目概况与分析 (2) 1、物业特点及分析 (2) 2、管理思路及重点 (4) 3、管理目标 (5) 二、服务模式 (6) 1、高标准管理原则 (6) 2、服务模式 (6) 3、客户方针 (6) 4、物业管理前期筹备工作 (7) 5、小区前期管理 (9) 三、管理架构 (11) 1、组织架构 (11) 2、管理处组织机构及岗位设置 (11) 四、管理费用预算 (11) 1、前期开办费用 (11) 2、管理费测算 (12) 五、工程建设进度 (13) 六、项目风险分析 (13) 七、结论 (14)
公司将在管理的物业管理项目的基础上，积极努力进行市场拓展，增加公司的物业管理项目。公司计划在2017 年拓展收费管理面积4000万平方米，2018年拓展收费管理面积5600万平方米。 公司将在拓展的物业管理项目中新建EBA 系统和访客系统，对社区进行节能改造，引进机械化、智能化等先进软硬件设备，搭建物业ERP 系统，建设现代化小区。此外，公司还将在新增拓展的物业管理项目中建设增值服务中心和社区体验服务中心，开展社区增值服务业务，增加公司营业收入。本项目的建设符合国家发展政策，顺应行业发展趋势。本项目的实施从横向发展来说，是对公司现有业务的拓展；从纵向发展来说，是对公司现有经营模式的深化。 一、项目概况与分析 1、物业特点及分析 【中央观邸】位于XX省XX市，是XXX房产开发有限公司在XX开发的一个高档社区，别墅区。XX市的房产开发处于刚刚起步的阶段，目前已经开发的几个住宅物业都是中低档次的住宅区。已经立项或者拟立项的高档房产开发项目，XXX房产开发有限公司开发的中央观邸项目则无人出其右，在XX市房产开发上具有极其重大的意义。通过中央观邸项目真正给XX市到来都市品位的提升起到了相当的作用。XX市现有的物业管理企业绝大部分都是处于管理水平低，收费低，没有服务意识，服务不到位，没有良好的管理模式的状态，专业物业管理人才缺乏，在给物业进行管理和给开发商做配套服务时不能起到一个促进
物业管理有限公司 市场拓展业务奖励办法 一、目的 为了规范公司的市场拓展业务奖励的管理和实施，提高公司全体管理人员的工作积极性、市场拓展参与性。特制定本管理办法。 二、奖励原则 1、公司所属员工均可作为公司现有项目外物业管理项目的信息提供者，将项目的信息反馈给市场部，经过公司总经理办公会研究后，同意参入投标且中标的，对信息提供者给予奖励。 2、公司所属管理人员均可为公司内部项目前期物业管理介入的参入者，对项目前期介入接洽、物业服务方案的拟定、招投标等前期工作者可考虑给予一定的奖励。 三、奖励标准 ▲顾问项目 提成比例为合同金额的10%（其中，2%为部门/区域市场拓展任务考核，所在部门完成当年考核任务后即可发放），具体方案如下： 1、各部门/员工提供顾问项目有效信息，最终成功签约的，可获得3%提成奖励； 2、各部门/员工提供顾问项目有效信息，并积极协调跟进，最终成功签约的，可获得5%的提成奖励； 3、各部门/员工提供顾问项目有效信息，独立对接并最终成功签
约的，可获得8%提成奖励； 4、发放时间及形式，提成费用按到款时间计算，原则上随当月工资发放，特殊情况下，公司亦可选择其他形式另行发放。 5、注意事项：外联费用及公司内部提成两项费用总和不得超过整个合同金额的12-15%。 ▲全委托项目 提成比例为月度物业费总额的20%（其中，3%为部门/区域市场拓展任务考核，所在部门完成当年考核任务后即可发放），具体方案如下： 1、各部门/员工提供全委项目有效信息，最终成功签约的，可获得5%提成奖励； 2、各部门/员工提供全委项目有效信息，并积极协调跟进，最终成功签约的，可获得8-10%提成奖励； 3、各部门/员工提供全委项目有效信息，独立对接并最终成功签约的，可获得15-17%提成奖励。 4、发放时间及形式：公司内部提成以签订物业服务合同并履约开始计算，履约当月支付10%，次季度首月支付7%。原则上随当月工资发放，特殊情况下，公司亦可选择其他形式另行发放。 5、注意事项：外联费用及公司内部提成两项费用总和不得超过月度物业费总额的25%。 ▲其他类型 其他单项、其他形式的合作项目或企业并购，在签订履约并履约
物业项目拓展方案为保证公司物业项目拓展工作的有序及正常进行，提高物业项目拓展工作效率，特制定该方案。一、适用范围 适用于公司各部门/员工与项目拓展有关的组织及其组织行为。 二、职责 （一）总经理负责批准公司项目拓展工作目标。 （二）市场拓展部负责组织物业项目拓展工作，行 并对物业拓展工作进 指导和评审。 三、公司物业对外拓展的优势 （一）公司物业服务品牌文化效应； （二）在**市拥有20 多个项目，500 万平米的管理规模，具有强大后备技术、资源的支持力； （三）健全的管理制度； （四）规范的服务标准及要求； （五）三标一体管理体系基础服务的推行； 四、拓展发展目标 （一）定位 1、数量定位：公司各部门按照公司要求，有能力、有机会的要争取接管更多项目。 2、模式定位：外接项目模式包括项目全权委托、全面顾问咨询等模式，不管采用何种模式对外拓展管理，均属于外接项目有效管理面积。 3、领域定位：中高档型住宅、商业项目、政府机关办公大楼、学校教学楼、医院及大型企业后勤（包括工业园区）等。 4、战略定位：依据星海物业品牌和多年的经验和资源，对外进行项目拓展，不求多，只求精，以达到培养品牌和业务建设的目的。 5、盈利定位：接管任何物业类型项目必须以盈利为前提，根据物业类型及面积的不同进行盈利测算。 （1）建筑面积小于1 万平米时，利润不得低于成本测算的15%（含税金）；（2）建筑面积在1--- 5万平米时，利润不得低于成本测算的12%（不 含税金）； （3）建筑面积在5 --- 10 万平米时，利润不得低于成本测算的10%
（不含税金）； （4）建筑面积在10 -- 20 万平米时，利润不得低于成本测算的8% （不含税金）； （5）建筑面积大于20 万平米时，利润不得低于成本测算的5%（不含税金）； （6）工业园区及后勤项目依据项目服务内容洽商实际情况进行测算，但利润不得低于成本测算的10% （不含税金）。 （二）拓展原则： （1）具有一定盈利的各类物业项目，包括住宅、商业、政府办公楼及学校等，要积极争取接管； （2）普通项目但对星海品牌发展有一定影响力的，在能保证合同期内收支基本平衡的，也要积极争取接管； （3）个别盈利不高或略有亏损的项目，但对品牌发展有一定影响力的，经总经理审批同意后，可以接管； （4）在对外拓展项目中，要积极主动将星海模式引入到项目现场管理中，促进对外拓展项目管理形成常态化； （5）物业管理配套设施不全，后续管理需投入大量资金的项目不接；（6）外接项目管理，物业服务签约期限不得少于1 年，一般建议2-3 年，若管理稳定正常，争取延长或续签管理年限； （7）曾因工程问题引起业主公愤、被媒体多次负面爆光、在业内造成不良影响的开发商的项目不接； （8）业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接（限于成熟小区）； （9）以客满意为基础，建立品牌核心价值，规划品牌系统，塑造品牌形象。 五、拓展业务范围 （一）物业管理全委托服务方式：全委托管理，从物业的前期介入、物业的入伙到物业的日常管理如客户服务、秩序维护、环境管理、公共房屋维护管理、共用
物业拓展流程 一、获取信息： 1、定期做市场调查； 2、客户主动联系； 3、经协会或他人推介。 二、甄选信息，确定目标客户（适用于全委项目） 1、综合楼（高层）面积少于20000平方米项目不接，小区（多层）面积少于50000平方米项目不接； 2、物业管理费用过低的不接； 3、业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接（限于成熟小区）； 4、维修基金不足或不到位的项目不接（限于成熟小区）； 5、物业管理配套设施不全，后续管理需要投入大量资金的项目不接； 6、档次过低的项目不接； https://www.doczj.com/doc/491831768.html,中国最大的资料库下载 7、曾因工程问题引起业主公愤、被媒体多次负面爆光、在业内造成不良影响的开发商的项目不接； 8、开发商或大产权主超过二家的项目不接； 9、公司资源配置达不到客户满意要求的项目不接。 三、项目调查（适用于全委项目） 1、要从多方面尽可能掌握项目信息，了解开发商的实力和主要目的，这是确定
是否接手、采取哪种方式的基础，否则很有可能为他人作嫁衣； 2、知己知彼，尽量了解竞争对手的强项弱势，取长补短。 四、制作方案的具体步骤 1、明确意向性目标后，由公司总经理或部门经理组织相关人员考察物业现场，为管理方案的构想奠定基础； 2、与开发商作进一步沟通，细化方案内容； 3、制定方案： 方案内容将根据招标文件要求或项目的实际情况制作，招标项目（全委）的方案大体包括以下几个方面： A、公司简介 B、项目管理机制架构，包括： 提高管理服务水平的新设想。（针对实际情况，提出一些如何提高该小区社会、经济、环境效益的措施和同场经营的设想及投标单位的合理要求，既要务实，又力求创新）。 拟采取的管理方式、工作计划和物资装备情况。管理方式，包括（但不限于，下同）：内部管理架构、激励机制、监督机制、自我约束机制、信息反馈处理机制。工作计划，包括：管理服务人员住房、管理用房、器械、交通工具以及通讯、安全防范装备及办公用品等。 管理人员的配备、培训、管理管理人员的配备，包括：管理处正副主任简历，各类人员数量、文化素质和专业素质、各岗位人员的配置等。管理人员的培训，包括：对各类人员的培训计划、方式、目标及言行规范、仪容仪表、公众形象等。管理人员的管理，包括：录用及考核，淘汰机制，协调关系，服务意识，量化管
物业公司拓展训练方案（二选一）方案一：场地项目拓展训练 （一）、课程设计 ★培训主题：《超越自我熔炼团队》拓展训练 ★培训学员：物业公司员工 ★培训时间：为期时间2天（2017年春节后，具体时间待定） ★培训地点：红旗台/丽景冬季室内花园拓展基地 ★参训人数：25人 ★培训方式：第一天互动体验式、传统团队凝聚力拓展训练、（场地项目）第二天业务助力，相关课程学习 二、培训目标及学员收益 （一）本次拓展训练的培训目标 1.增强组织凝聚力，树立相互支持和配合的团队精神与整体意识。 2.改进组织内部的沟通与信息交流，学习有效的沟通技巧。 3.启发学员想象力与创造性，提高员工解决问题的能力。 4.改善人际关系，打破团队隔阂，形成积极向上的组织气氛。 5.发现团队问题，培养学员综合能力。 6.突破自我，熔炼团队，强化团队荣誉感，激发个人责任心。 （二）拓展培训后的学员收益 1.能够更加融洽的与他人合作，开放自我。 2.明确和认同组织的目标与文化，理解协作的作用。 3.学会换位思考，懂得如何进行积极有效的沟通。 4.面对变化能够正确的运用解决方法。 5.学会建立积极的双赢思维与补位意识。 6.充分发挥主观能动性，建立起对组织、对他人、对自己的高度责任感。 7.增强自我学习能力和创新能力。
8.懂得如何欣赏他人，鼓励他人，赞美他人。 9.点燃内心激情，增强自信，激发潜能，学会以最佳状态面对工作与生活。 三、时间安排 第一天：拓展 08:30-09:20 整肃入营: 挑战激情与团队士气 09:20-10:20 拓展训前课：没有不可能(一场思维转变的风暴打造创造奇迹的 基础。个人目标与团队目标一致，团队成员的个性色彩纷呈， 形成团队的整体个性和力量) 团队组建-团队真正的蜕变开始,激情似火,豪情万丈 团队展示-展现团队风采 10:20-11:00 冰山沉船: 在有限的条件下，应学会利用有效的资源，协同伙伴，不抛弃 不放弃，共同到达彼岸。 11:00-11:40 偷天陷阱: 沟通是一种艺术，教育的耐心，有效的沟通 11:40-12:00 餐前训导 12:00-13:00 午餐加油站 13:00- 13:50 支援前线: “前方在战斗，后方来支援。”每个人在企业里、团队中的角色不一样、但重要性等同。没人是完美的，没有人是不需要帮助的，当同伴前方冲锋陷阵，后方一定倾其所有去支援。 13:50-14:30 穿越电网企业里的规章制度是为所有企业员工制定的，就像电网不可 轻易触碰。作为员工、企业的一份子应努力在制度里达成自己的工作、争取 更好的工作成绩和业绩。 提倡共同遵守、互相提示、互帮互助共同进步等理念。 14:30-15:10 激情的节拍: 我们是最棒的团队 15:10-16:00 挑战九十九：强调主动工作的重要性，培养员工的全局观念。学会如何运用不 同的沟通方式来达到最佳沟通效果，掌握跨层级间的合作理念与想法 16:10 毕业典礼