业务流程分析报告

胜捷消防集团管理重组业务流程分析报告北京寰岛泰得投资顾问有限公司2005年12月17日目 录一、背景说明二、实施过程回顾三、总体评述四、具体业务流程分析五、业务流程优化一、调查背景说明调查时间：2005.11.22 ~ 2005.12.7调查对象：胜捷集团蔚得公司调查目的：通过对蔚得公司的业务流程进行调研分析，为胜捷集团的组织结构设计、人力资源管理奠定一个良好的基础，同时，把业务流程分析的技术引入胜捷集团，为胜捷集团本次管理重组和后续的持续改进提供一个有效的管理工具。

二、实施过程回顾2005年11月19日，泰得顾问团队到达胜捷集团。

2005年11月21日，胜捷集团冯毅总裁和泰得顾问史军总经理分别做动员报告，正式启动胜捷集团管理重组项目。

冯毅总裁确定了“管理重组工作以蔚得公司作为试点，将蔚得的模式复制到集团和其他公司”的基本思路。

根据冯毅总裁的工作思路，管理重组项目组决定：首先进行蔚得公司的业务流程调研，以泰得顾问为主；其次，对蔚得公司的业务流程进行分析和优化，由项目组共同推动；在工作中，把业务流程分析技术和方法转移到胜捷集团；第三步，对设备公司和其他子公司进行业务流程分析和优化，该部分工作由胜捷集团负责实施，泰得顾问以监督为主。

2005年11月22日，全面启动蔚得公司的业务流程调研，管理重组项目组分为销售、生产和采购等三个小组分头调研，三个小组负责人分别为张卫卫、姚光敏和刘东，计划调研时间为一周，至11月29日止。

但是，在实际调研过程中，发现蔚得公司的员工在流程处理中，存在不少“不按照流程操作”和“同一件工作不同人有不同流程”等现象，实际调研结束时间延迟至2005年12月3日。

详见《泰得顾问工作纪实》。

2005年12月7日，管理重组项目组与蔚得公司管理团队举办研讨会，就流程问题进行沟通，宣告蔚得业务流程调研工作结束，并启动业务流程优化工作。

三、总体评述管理重组项目经过对蔚得公司的业务流程的分析，形成如下基本判断：销售流程存在“同样的业务有两个流程的现象”。

我们认为其中存在国际市场复杂的因素，但统一流程更便于管理。

销售业务员存在不懂工作流程的情形，这与部分销售业务员刚刚接手工作和部分工作（如维修管理流程）没有经验有关，这部分员工需要培训。

生产、采购流程很清晰，员工都能理解。

生产和采购流程中，存在不少“例外事件”冲击流程的现象，如“利用白条从仓库提货”。

“例外事件”过多的原因不外乎两点：第一，流程设计不合理，没有把工作内容考虑充分；第二，协调管理出现问题，缺乏有效的管控。

管理重组项目组认为：生产和采购流程中出现的“例外事件”主要是管控不力。

从生产和采购的流程看，缺乏与集团管控部门沟通方面的信息交换。

管理重组项目组认为：把生产和采购流程中出现的信息及时有效地反馈到集团是有效管控的前提。

四、具体业务流程分析管理重组项目组对蔚得公司的销售、生产和采购等业务环节的流程分析见后。

五、业务流程优化12月17日，《广东胜捷消防企业集团蔚得事业部作业管理流程》定稿，完成蔚得公司的业务流程优化工作。

1 销售与服务管理流程1.1常规产品订单管理流程1.1.1 作业程序销售子公司业务部仓库总经理生产车间1.1.1 作业程序（优质客户）销售子公司业务部仓库总经理生产车间1.1.2 关键控制点1.1.3 过程表单1.1.4 在调研中发现，针对优质客户和普通客户的流程不同。

对优质客户采取客户汇款监控；响应客户的及时性和可靠性。

汇款凭证传真。

常规产品订单。

流程分析“先生产后下单” 的方式处理，但是对优质客户的认定没有明确标准。

目前公司业务规模不大，可以由总经理把握；但是一旦业务规模较大之后，容易造成失控。

在流程中，“成品查询”在“调整价格”之前，如果“成品查询”之后是“有”，同时有价格调整，将出现价格变化时可以不经总经理审查就出货的情形。

从流程的完整性考虑，不妥当。

从销售与生产的衔接看，业务员和生产部门人员同时查询仓库，有可能出现如下情形：业务员上午查询仓库，发现有货之后发货；生产人员同时查询仓库，发现有库存不必生产；结果下午发货之后，将出现库存不足的情形。

本流程需要修正。

1.2 外贸产品新订单评审管理流程1.2.1 作业程序客户业务部研究中心总经理生产车间采购部财务部1.2.1 作业程序（优质客户）总经理生产车间研究中心客户业务部采购部1.2.2 关键控制点物料采购周期的制订及其可靠性；产成品生产产能界定的科学性、准确性；物料计划的准确性/有效性；交货期稳定可控；常规产品考虑供应链合作模式（备货，提高响应速度）。

1.2.3 过程表单常规产品订单内部合同合同评审记录表供货合同1.2.4 流程分析在调研中发现，针对港澳和非港澳地区出口的业务流程不同。

不便于管理。

关于“优质客户”问题同上。

合同评审表涉及众多部门之间的协调，存在时延。

由业务员在不同部门之间协调，有可能影响效率。

从“市场链”角度看，合适的做法是业务员与生产部门签内部合同，而生产部门与研发和采购部门签内部合同，这样更合理。

1.3.1 作业程序财务部客户业务部仓库1.3.2 关键控制点在报关过程中，报关单与信用证中相关条款的核定；对于常规客户，如果客户资金不足也可以发货，财务把不足的资金注明在业务员名下。

1.3.3 过程表单客户汇款的传真送提货签收单发货流程正常。

1.4.1 作业程序客户业务部总经理1.4.2关键控制点（客户满意度）投诉原因确认；就投诉处理办法与客户沟通。

1.4.3过程表单1.4.4 流程分析投诉管理流程缺少与集团的信息交换。

客户投诉资料应报集团营销中心和管理运营中心备案，以利于集团管控和考核。

1.5.1 作业程序仓库检验小组业务部总经理研究中心1.5.2关键控制点（客户满意度）投诉原因确认；就投诉处理办法与客户沟通。

1.5.3过程表单顾客退货品处置单客户投诉登记表1.5.4 流程分析在实际操作中，海外订单涉及大量的海关和外汇事宜，海外产品出现问题后，一般都是补发货物给客户，很少退货，财务也没有处理过部分退款的工作。

补发货由业务部开发提货签收单给财务，但该单上没有金额。

业务员对退货流程不熟悉。

1.6.1 作业程序仓库生产车间业务部财务部1.6.2关键控制点（客户满意度）与客户之间的帐务处理；退货处理时间。

1.6.3过程表单顾客退货品处置单退货品收货单1.6.4 流程分析该流程正常。

1.7维修品业务处置流程1.7.1作业程序业务部（子公司）仓库生产车间检验财务部1.7.2关键控制点退货的原因；与客户之间的帐务处理；退货处理时间。

1.7.3过程表单维修施工卡维修收货单1.7.4 流程分析业务员缺乏维修经验，该流程由生产车间提出。

2 生产管理流程2.1 常规产品生产计划作业流程2.1.1作业程序2.1.2关键控制点月销售预测计划、月/周生产计划的准确性、有效性常规产成品最高最低库存的设定的有效性仓库帐物的准确性库存物料安全库存设定的有效性2.1.3过程表单月生产计划表周生产计划表月销售预测计划生产任务通知单2.1.4 流程分析制订月生产计划前应进行产能评估；生产部在制订物料计划时要充分考虑物料在库库存量及在途库存量；制订周生产计划及下达日生产任务通知单时要充分考虑生产标准产量，物料到库状况。

2.2 订单产品生产计划流程2.2.1作业程序2.2.2关键控制点物料计划的准确性2.2.3过程表单生产任务通知单2.2.4 流程分析制订物料申购计划时要充分考虑物料库存量、在途库存量。

2.3内部委托加工流程2.3.1作业流程图设备公司生产部仓库质检组2.3.2关键控制点委托加工要求完成的时间和数量应准确；入库前应检验。

2.3.3过程表单半成品生产订单内部委托加工单2.3.4 流程分析委外加工产品出入库应登记；实际操作中，有时半成品没有到仓，直接进车间。

入库前应检验；实际操作中，有时没有检验。

半成品生产订单和内部委托加工单应整合成一个表单。

2.4.1作业流程图2.4.2关键控制点计划安排的合理性和平衡性；关键工序的过程质量的控制；生产进度的跟踪；制造成本的控制。

2.4.3过程表单生产任务通知单工序批次流程卡2.4.4 流程分析实际操作中，工序批次流程卡的填写流于形式。

2.5.1作业流程图2.5.2关键控制点计划安排的合理性和平衡性；关键工序的过程质量的控制；生产进度的跟踪；制造成本的控制。

2.5.3过程表单生产任务通知单工序批次流程卡2.5.4 流程分析实际操作中，工序批次流程卡的填写流于形式；实际操作中，成品检验流于形式。

3 采购管理流程及仓库管理流程3.1订货管理流程3.1.1作业程序采购部门采购主管生产部门生产部主管集团管理中心总经理3.1.2关键控制点招标采购的管理控制。

请购的管理控制。

供应商的关系维护、管理控制。

采购部门的考核问题。

3.1.3过程表单请购单。

采购订单。

3.1.4流程分析集团管理中心应该赋有供应商的管理职能，包括：供应商的选择、管理及评价。

3.2到货管理流程3.2.1作业程序仓库供应商采购部门集团管理中心3.2.2关键控制点供应商的日常管理问题（包括每次到货的时间、种类）。

采购部门的考核问题。

3.2.3过程表单送货单。

到货单。

入库单3.2.4流程分析可以考虑建立供应商的不良记录单，建立供应商的信用记录，评估和选择供应商。

送货单、到货单、入库单过多，优化设计时考虑能否合一。

供应商反映来胜捷送货找不到门，能否减少供应商的来回奔波。

3.3 外购物料检验管理流程3.3.1作业程序供货方仓库相应部门检验小组3.3.2 关键控制点检验员的独立性和客观性控制。

3.3.3 过程表单外购（协）物料检验报告入库单3.3.4流程分析可否增加一项采购员的工作记录单，把采购的物料质量状况进行记录。

可否增加一项供应商的不良记录单，把采购的物料质量状况进行记录。

3.4 批量退换货管理流程3.4.1 作业程序采购部门集团管理中心检验小组生产部质管组相应主管3.4.2 关键控制点业务员的工作配合问题。

审核部门的工作时间控制问题。

所退货品的管理问题（包括帐目管理、存储管理等）。

3.4.3 过程表单进料不合格品处置单。

采购员的不良记录单。

3.4.4流程分析进料不合格品处置单应反馈到集团，以利于管控。

3.5 零星材料退货流程（一）3.5.1 作业程序质检部门仓库采购部门财务部门3.5.2 关键控制点业务员的工作配合问题。

审核部门的工作时间控制问题。

所退货品的管理问题（包括帐目管理、存储管理等）。

3.5.3 过程表单进料不合格品处置单。

采购入仓单（负值）。

3.5.4流程分析正常。

3.6 零星材料退货流程（二）3.6.1 作业程序生产部门仓库采购部门财务部门3.6.2 关键控制点业务员的工作配合问题；审核部门的工作时间控制问题；所退货品的管理问题（包括帐目管理、存储管理等）。