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跨国企业的全球人力资源管理在当今全球化的经济环境下，跨国企业在全球范围内展开业务已成为一种普遍现象。
然而，面对不同国家的文化、法律、语言等各种差异，跨国企业需要有效地管理其全球人力资源，以实现企业的整体目标。
本文将探讨跨国企业的全球人力资源管理。
一、了解和尊重不同国家的文化差异不同国家拥有不同的文化背景和价值观念，这对于跨国企业来说是一个重要的考验。
了解和尊重不同国家的文化差异是进行全球人力资源管理的基础。
企业应该通过在各个国家设立分支机构或者合作伙伴，建立本土化的人力资源团队，以更好地理解当地文化和员工需求，并相应地调整管理策略。
二、制定全球一致的人力资源政策和流程尽管跨国企业需要在不同的国家遵守不同的法律法规，但为了实现全球一致的人力资源管理，企业应该制定一套统一的人力资源政策和流程。
这可以包括薪酬与绩效管理、员工培训与发展、招聘与选拔等方面。
通过统一的政策和流程，企业可以确保在不同国家具有一致的管理标准，并提供公平、透明的待遇和机会给员工。
三、招聘全球化人才与建立跨国团队跨国企业需要招聘具有全球化视野和跨文化背景的人才，以适应多元化的管理环境。
在招聘全球化人才时，企业可以采用多种途径，如在国际高校招聘、跨国职业网站发布招聘信息等。
此外，企业还可以建立跨国团队，将来自不同国家的员工组织在一起，以推动跨国交流与合作，提高员工的全球意识和适应能力。
四、培养全球化的领导力和文化智慧在全球范围内管理人力资源，需要企业领导层具备全球化的领导力和文化智慧。
全球化的领导力包括对全球文化差异的敏感性、跨文化沟通的能力和全球合作的意识。
企业可以通过培训和发展项目来提升领导层的全球化素养，使其能够有效地领导和管理全球团队。
五、建立全球化的员工福利和关系管理体系跨国企业在全球范围内的员工福利和关系管理也是全球人力资源管理的重要方面。
企业可以根据当地法律法规和员工的需求，制定一套适应各国特点的福利制度，如健康保险、退休金计划等。
全球化背景下跨国企业人力资源管理策略的变化一、前言随着经济全球化的加速，跨国企业人力资源管理策略的变化成为人们关注的热点话题。
随着跨国企业越来越多地进入不同的国家和地区开展业务，企业管理必须适应不同文化、法律和生产环境的变化，才能有效推进国际化战略。
本文将探讨全球化背景下跨国企业的人力资源管理策略的变化。
二、招聘策略方面的变化随着全球化的加速发展，招聘策略在跨国企业人力资源管理中起着至关重要的作用。
跨国企业通过吸纳本地人才，能够更好地适应本土文化和市场环境。
此外，跨国企业还需要制定针对不同国家和地区，不同人才市场的招聘策略，以更好地满足当地企业的需求。
例如，跨国企业在招聘之前需要对当地劳动力市场进行深入了解，包括了解就业率、本地教育体系和行业人才结构等。
只有对当地的人才需求、期望和要求了解透彻，才能够更好地为跨国企业招聘到符合企业需求的优秀人才。
三、绩效考核策略方面的变化在全球化背景下，跨国企业不仅需要在当地市场招聘本地人才，还需要将企业文化融入到当地的员工群体中，以确保外国员工和本地员工的一致性。
因此，在绩效考核方面，跨国企业需要针对不同文化、法律和生产环境的变化，制定不同的绩效考核策略。
例如，跨国企业可以利用当地的文化差异，制定与当地员工文化相符合的绩效考核策略，以更好地激励员工的积极性和创造性，在当地市场获得成功。
四、培训策略方面的变化在全球化背景下，跨国企业需要培训员工适应不同国家和地区的文化、法律和生产环境，以更好地推进国际化战略。
培训策略的成功与否，关系到企业在当地市场的发展和维护。
跨国企业在制定培训策略时，需要考虑目标员工群体对培训内容的需求和期望，同时需要考虑如何让培训内容更好地与当地文化和实际情况相结合，让员工更好地适应当地的文化、法律和生产环境。
五、薪酬和福利策略方面的变化在全球化背景下，跨国企业需要制定更加灵活、差异化的薪酬和福利策略，以吸引和留住符合企业要求的本地人才。
在制定薪酬和福利策略时，跨国企业需要考虑当地的税收政策、社会保险政策和劳动法律等因素，在最大程度上确保员工的薪酬和福利待遇的公正性和合理性，在当地维护企业的声誉。
跨国公司人力资源管理模式随着全球化的加速推进，跨国公司在现代经济中起着至关重要的作用。
它们拥有跨越国界的业务，需要面对多样化的文化和经济环境。
在这种情况下，有效的人力资源管理模式对于跨国公司的成功至关重要。
本文将探讨不同的跨国公司人力资源管理模式，并分析它们的优点和挑战。
首先，我们来看看标准化人力资源管理模式。
在这种模式下，跨国公司在全球范围内使用一套统一的人力资源管理政策和流程。
这种模式的优点是可以实现规模经济，通过大规模采购和培训，降低成本和提高效率。
同时，标准化的人力资源管理也可以加强公司的一致性和统一品牌形象。
然而，标准化人力资源管理模式也面临着挑战。
由于不同国家的文化和法律环境不同，统一的政策可能不适用于所有地区。
而且，员工可能会感到缺乏参与感和归属感，因为他们只是执行总部下发的规定，并不能满足当地的特定需求。
其次，我们来看看本地化人力资源管理模式。
在这种模式下，跨国公司根据当地的文化、法律和经济环境，制定适合当地市场的人力资源管理政策。
本地化模式的优点是可以满足当地员工的需求和期望，提高员工的参与度和满意度。
此外，本地化人力资源管理模式也可以充分利用当地的资源和人才，提高企业在当地市场的竞争力。
然而，本地化人力资源管理模式也存在挑战。
不同地区的政策和流程可能不一致，增加了管理的复杂性。
而且，本地化可能会导致当地和总部之间的冲突和摩擦。
除了标准化和本地化模式，还有一种混合模式，即全球一体化人力资源管理模式。
在这种模式下，跨国公司将全球各地的人力资源管理政策和流程进行整合，既满足总部的统一要求，又考虑到当地的特殊情况。
全球一体化模式的优点是可以在保持一致性的同时，充分利用当地的优势和资源。
此外，全球一体化模式还可以促进公司内部的沟通和协作，加强文化融合和知识共享。
然而，全球一体化模式也需要克服管理和协调的困难，以确保各地区的政策和流程能够有效执行。
除了不同的人力资源管理模式，跨国公司还面临其他与人力资源管理相关的挑战。
全球跨国企业的人力资源管理第一章引言全球化是经济发展的必然趋势，伴随着全球化的发展，跨国企业成为经济发展的重要趋势。
随着跨国企业在全球的不断扩张，其人力资源管理也面临着许多挑战。
本篇文章将围绕着全球跨国企业的人力资源管理，从背景、概念、策略、实践等方面进行分析，并就当前现状和未来发展进行展望。
第二章背景和概念随着信息技术和全球贸易的快速发展，跨国企业不断涌现，并成为全球经济的重要支柱。
跨国企业的出现为人力资源管理带来了新的挑战。
全球跨国企业所面临的国家法律、文化差异等问题，使人力资源管理变得更加复杂。
全球跨国企业的人力资源管理，依托于先进的管理思想和先进的信息技术，通过组织文化、员工培训、激励机制等多种手段，实现对员工的有效管理，以增强企业的核心竞争力。
第三章全球跨国企业人力资源管理的策略1.跨国企业在人力资源管理上需要根据当地的特点，制订相应的策略，以便更好地适应当地的环境。
2.建立符合国际标准的人力资源管理制度，以确保企业的管理水平一致。
3.加强员工培训，提升员工素质，为企业的发展注入源源不断的动力。
4.加强对员工的激励机制，提高员工的忠诚度和归属感，从而更好地留住人才。
第四章全球跨国企业人力资源管理的实践全球跨国企业的人力资源管理实践是一项极其重要的工作。
以下是一些其它国家的跨国企业在人力资源管理上的实践：1.日本企业的人力资源管理日本企业主张员工的忠诚度和归属感，通过职场文化、交流会议、家庭日等方式提升员工的忠诚感和团队精神。
2.美国企业的人力资源管理美国企业主张多样化，尊重员工的个性和意愿。
管理层认为多元性可以为企业带来创新和更好的业绩。
3.德国企业的人力资源管理德国企业主张企业文化和人性化管理，注重员工的工作环境和工作质量。
企业通过加强员工培训和激励机制等方式提升员工满意度和效率。
第五章全球跨国企业人力资源管理的发展跨国企业是全球经济的重要组成部分，跨国企业的人力资源管理也日趋重要。
人力资源管理在跨国企业中的运用一、前言随着全球化趋势的不断加强，跨国企业在世界各地越来越普遍。
而为了在全球市场上保持竞争力，在跨国企业中运用人力资源管理变得尤为重要。
在这篇文章中，我们将探讨人力资源管理在跨国企业中的运用，包括人力资源计划、招募和选择、培训和发展、绩效管理和员工福利等方面。
二、人力资源计划在跨国企业中，人力资源计划是一个关键的步骤。
这需要企业确定其在全球经营中所需的人力资源数量和类型。
而对于跨国企业来说，人力资源计划需要考虑不同国家和地区的法规、文化和市场需求。
另外，跨国企业还需要考虑跨国员工的移动性和灵活性，以及如何符合不同国家和地区的法规和城市要求。
三、招募和选择招募和选择是跨国企业中关键的步骤之一。
公司必须寻找和选择具有适当技能和知识的才能，而这也需要在不同的国家和文化中工作。
跨国企业需要制定招聘策略，在全球市场上进行招聘，以获取最佳人才。
这也需要企业考虑到不同的文化差异、语言障碍和法律法规方面。
在招募和选择过程中，跨国企业需要注意平等就业机会和尊重多元化。
四、培训和发展在跨国企业中，培训和发展是员工发展和企业成功的关键。
跨国企业需要考虑在不同国家和文化中开展培训和发展计划，以确保员工具备必要的技能和知识。
而这也需要考虑到不同的文化差异和语言障碍等方面。
跨国企业需要制定培训和发展计划，以帮助员工适应新环境、学习新技能和知识，并提升员工绩效。
五、绩效管理绩效管理是跨国企业中管理员工绩效的重要方面。
企业需要制定全球绩效管理策略，同时考虑不同国家和文化的要求。
在跨国企业中，绩效管理需要根据员工的不同文化背景和语言障碍进行调整和适应。
这需要跨国企业制定不同的绩效管理方法和标准，以确保员工能够获得公平和平等的评估。
六、员工福利员工福利是跨国企业中员工满意度和忠诚度的关键因素之一。
跨国企业需要协调不同国家和地区的福利计划，考虑到员工需求和法律法规。
在跨国企业中，企业需要提供具有竞争力和吸引力的福利计划，以帮助员工提高生产力和绩效，并提高员工的忠诚度。
全球化下的跨国公司人力资源战略管理第一章：全球化下的人力资源管理概述随着全球化进程的不断加速，跨国公司已经成为全球经济发展的重要组成部分。
在跨国公司的运营中，人力资源管理是至关重要的，因为成功的跨国公司需要拥有具有竞争力的人力资源。
但是，不同国家的文化、法律、经济环境等因素都会对跨国公司的人力资源管理带来挑战。
因此，跨国公司需要制定适合不同国家情况的人力资源策略和管理方式，以确保员工的工作满意度、生产力和公司的长期成功。
第二章：跨国公司人力资源管理的挑战1.文化差异文化差异是跨国公司人力资源管理面临的主要挑战之一。
不同的文化背景会影响员工的价值观、工作态度和沟通方式，这可能会导致员工在工作中遇到困难和疏离感，影响员工的工作积极性。
2.法律和规制每个国家都有自己的劳动法规和工作环境标准，这使得跨国公司在应用人力资源策略时必须考虑多个国家的法律法规差异。
跨国公司必须注意遵守各国的法律法规，并制定符合相关法律的人力资源策略。
3.语言和沟通跨国公司中的员工来自不同的语言和文化背景，这可能会导致沟通上的问题。
不同的员工之间可能需要使用不同的语言进行沟通，这需要公司提供相应的沟通渠道和培训课程。
4.福利待遇在跨国公司中，必须考虑员工的不同需求和文化背景，制定相应的薪酬和福利待遇计划。
这些计划必须与不同国家的市场相匹配，以确保公司能够吸引、留住高素质的员工。
第三章：跨国公司人力资源管理的策略1.全球标准与本地实践相结合跨国公司需要建立全球标准，但这些标准并不一定适用于所有国家和地区。
为了确保跨国公司的人力资源策略可以成功实施，跨国公司需要将全球标准和本地实践相结合，制定不同国家或地区的差异化策略。
2.本地化管理团队建立适合于本地市场的管理团队，对于成功的跨国公司至关重要。
这些团队可能需要由在当地具有领导力和经验的人员来领导，并拥有深入了解国家或地区市场的专业知识。
3.优化培训和开发计划培训和发展对于员工的职业发展和公司在市场中的发展都非常重要。
跨国公司人力资源管理的模式随着国际经济一体化，人力资源管理遇到了新的挑战。
国际性公司的人力资源管理面临着国外员工的招聘、培训、薪酬和工作生活质量等方面的特殊问题。
企业为了更加充分地利用国外的资源优势，就必须对其他国家是行直接投资，建立独资企业或合资企业。
这些业务范围在地理空间上超越一个国家用公司就被称为跨国公司。
在本文中，我们讨论跨国公司人力资源管理的模式和特点。
（一）跨国公司人力资源管理的模式跨国公司指的是在多个国家设立子公司，并在整个世界范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的公司。
人力资源管理对于跨国企业的成功与失败具有关键性的影响。
一、跨国公司人力资源管理的重要性国际人力资源管理与国内人力资源管理有很大的差别。
首先，对于很多人力资源管理活动，国际人力资源管理需要考虑比国内人力资源管理更多的因素。
例如，派出员工的薪酬是以东道国的货币作为计价单位的，而本国与东道国的汇率的变化将影响到这些派出员工的实际收入的增加或减少，这是国际人力资源管理必须考虑与协调的。
第二，国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。
这是因为跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家，会涉及到员工文化差异的问题。
一些跨国公司来中国投资之后，发现需要为基层*作员工提供住宿条件，被派到中国工作的外方员工发现自己的收入面临本国和中国政府的双重征税要求等问题。
随着世界经济一体化时代到来和迅猛发展，跨国公司将成为一种十分重要的经济组织，这就对人力资源管理提出了新的要求。
跨国公司需要招聘、选择、培训和补偿员工以使他们能够在国外的分支机构中为本组织工作；同时，还可能需要从国外招聘员工来本国工作。
于是，跨国公司就需要解决跨文化问题在各种人力资源管理活动中的影响。
二、跨国公司人力资源管理的基本模式跨国公司实施国际人力资源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四种：1.民族中心主义原则。
在这种管理方法中，跨国公司将在本国母公司中的政策与*作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。
跨国企业的人力资源管理随着全球化的进展，跨国企业在全球范围内的影响力日益增强。
这种全球化的扩张要求跨国企业在管理人力资源方面面临更多的挑战和复杂性。
跨国企业的人力资源管理需要应对不同国家和地区的法律法规、文化差异、语言障碍以及员工多样性等因素的影响。
本文将探讨跨国企业的人力资源管理面临的挑战，并提出有效的解决方案。
一、跨国企业人力资源管理的挑战1. 语言和文化差异在跨国企业的运营中，语言和文化差异是最显著的挑战之一。
不同国家和地区的员工可能使用不同的语言沟通，这给管理者带来了语言障碍。
此外，不同的文化背景也会影响员工的行为和价值观，从而影响到人力资源管理的有效性。
2. 法律和法规的多样性不同国家和地区存在着各种各样的劳动法和法规，跨国企业需要遵守这些规定来确保雇佣关系的合法性。
然而，这些法律和法规之间存在差异，包括雇佣合同、劳动合同、最低工资标准等方面的要求，给人力资源管理带来了复杂性。
3. 员工多样性管理跨国企业往往涉及来自不同国家、地区和文化背景的员工，员工多样性管理成为一个重要的挑战。
人力资源管理需要处理不同员工的需求、关注员工的平等和多样性，并确保员工之间的和谐合作。
二、跨国企业人力资源管理的解决方案1. 跨文化培训和沟通跨国企业应该为员工提供跨文化培训，使他们了解不同文化之间的差异，并学习如何更好地相互沟通和合作。
通过提高员工的跨文化意识和沟通技巧，可以促进团队的协作和减少误解。
2. 本地化人力资源策略在各个国家和地区，跨国企业应该采用本地化的人力资源策略，以适应当地的法律和文化环境。
这包括雇佣合同、薪酬体系、员工福利和离职流程等方面的策略调整。
3. 多样性和包容性管理跨国企业需要采取措施来促进员工之间的多样性和包容性。
这可以包括制定多样性政策、实施培训计划、创建多元化的团队以及建立员工支持和反歧视机构等。
4. 合规性管理跨国企业需要建立和维护合规性管理系统，确保遵守各个国家和地区的劳动法和法规。
跨国公司人力资源管理案例随着全球化的加速，跨国公司已经成为全球经济活动的重要参与者。
这些公司不仅在产品和服务方面进行竞争，还在人力资源方面进行竞争。
跨国公司的人力资源管理面临着许多挑战，包括文化差异、法律合规、人才招聘和留用等。
以下是一个跨国公司人力资源管理的案例。
某跨国公司是一家全球领先的科技公司，其业务遍布全球多个国家和地区。
该公司在人力资源管理方面面临着许多挑战，其中最大的挑战是文化差异和法律合规。
首先，文化差异是一个重要的问题。
该公司的员工来自不同的国家和地区，具有不同的文化背景和价值观。
这使得公司在招聘和留用员工方面面临着很大的挑战。
为了解决这个问题，该公司采取了以下措施：建立多元化的招聘团队：该公司在各个国家和地区设立了招聘团队，这些团队了解当地的文化和招聘市场，能够更好地吸引和留住当地的人才。
制定全球统一的招聘标准：该公司制定了全球统一的招聘标准，以确保所有员工都符合公司的要求和价值观。
提供跨文化培训：该公司为新员工提供跨文化培训，帮助他们了解不同文化背景下的工作方式和沟通方式，以减少文化冲突和误解。
其次，法律合规也是一个重要的问题。
由于该公司的业务遍布全球多个国家和地区，因此需要遵守各个国家和地区的法律法规。
为了解决这个问题，该公司采取了以下措施：建立法律合规团队：该公司在各个国家和地区设立了法律合规团队，这些团队了解当地的法律法规和政策，能够为公司提供法律咨询和支持。
制定全球统一的合规标准：该公司制定了全球统一的合规标准，以确保所有员工都遵守公司的规定和法律法规。
提供合规培训：该公司为新员工提供合规培训，帮助他们了解各个国家和地区的法律法规和政策，以避免违反规定和法律。
除了文化差异和法律合规之外，该公司在人力资源管理方面还面临着其他挑战，包括人才招聘和留用、员工福利和激励、组织结构和管理等方面。
为了解决这些挑战，该公司采取了以下措施：建立完善的人才招聘和留用机制：该公司通过多种渠道招聘人才，包括校园招聘、招聘网站、猎头公司等。
跨国企业全球人力资源管理模式研究跨国企业全球人力资源管理模式研究 ————以汇丰为例以汇丰为例以汇丰为例((下)2015年05月11日(3)分类的职业晋升——精细化人力资源配置在汇丰，职位晋升的依据是根据员工的类型确定的。
对于普通员工，原则上可以通过两种方式获得晋升：填补更为高级的现有或新的职位空缺；在工作上明显地肩负更多的责任，而在职位再评估后自身职级提升。
通常，员工一直从事相同的工作将不能够获得晋升，除非他们被列入“素质发展计划”中。
“素质发展计划”只适用于普通雇员而非管理人员。
例如，在汇丰的私人金融业务部门，其素质发展计划基于以下六个标准：不断的学习；取悦客户；责任感；不断的完善与提高；团队合作精神；沟通。
普通员工要想晋升，每一级的晋升必须满足上述所有6个条件。
对于中高级行政人员，其发展适用于“个人发展评估”。
这是帮助识别中高级行政人员的强项和个人持续发展项目，并评估行政人员发展潜力等级的一个非周年考核制度。
个人发展评估的步骤分自我评估、上级主管评估、小组评估(小组评估成员由员工的上级主管、高层主管及一位负责指导讨论的人力资源经理组成)和反馈及制定个人发展计划(直属经理将向相关员工提供小组评估的反馈意见，由行政人员自己提出个人发展计划，与上级主管及人力资源经理商讨)。
另外，通过评估工作坊，参与的中高级行政人员亦获得有关其本人每一个能力要素被评定的水平，得到反馈及订出个人发展计划。
汇丰的基于职位评估的人力资源管理系统精细化管理，明显的克服了传统人力资源管理两大弊病：人力资源管理的各个职能模块处于孤立状态，不能很好的形成一个系统，相互支撑，甚至出现相互矛盾的环节；人力资源管理提供的各种产品和服务是针对企业内部的所有员工，没有实行精细化的人力资源管理。
这两大弊病可以概括为人力资源管理职能模块化和人力资源产品的同质性。
通过克服以上两个弊端，进而在“用”和“留”人方面极大限度的融合和了全球化与本体化人力资源，在一定程度上克服了全球化人力资源短缺问题。
(三)组织结构由于兼并收购带来的高速扩张、金融综合经营的需要和细分市场的本土化要求，汇丰面临本土人才匮乏的困境。
为了解决这一问题，汇丰的人力资源管理必须由全球化走向本土化，实行“全球人力资源管理模式”。
在汇丰的全球化人力资源发展模式中，组织机构连接全球化视野和本土化实践的桥梁。
1.母公司——传递人力资源全球化视野在不断的组织结构整合过程中，汇丰母公司的战略规划职能更加鲜明，并不断推动人力资源改革以及创新以支持战略。
一方面，母公司不断更新集团战略，引导汇丰人力资源实践的整体发展；另一方面，母公司积极促使各部门、各子公司落实战略，实现目标。
1998年，汇丰第一次提出五年战略：“管理您的价值”；2003年，汇丰提出新一轮的五年战略：“管理谋增长”；2009年，汇丰提出了又一轮战略“环球金融，地方智慧”。
该战略旨在继续开拓发展中国家市场的银行业务，扩大全球客户基础，同时发挥汇丰的国际网络、经济实力以及经营技巧，使之融会贯通。
在集团战略的引导下，汇丰母公司也对其全球人力资源管理提出了新的战略目标和要求，树立了更加鲜明的企业文化。
特别是2009年提出的“环球金融，地方智慧”的战略，更是直接给汇丰的“全球人力资源管理”指明了出路。
2.子公司——承担本土化实践由于兼并收购带来的高速扩张、金融综合经营的需要和细分市场的本土化要求，汇丰面临本土人才匮乏的困境。
为了解决这一问题，汇丰的人力资源管理必须由全球化走向本土化，人力资源的选拔、培育、考核晋升机制往本土化的改革要求十分迫切。
由于战略目标和全球环境的变化，汇丰的组织结构向着“双线报告、条线为主”的管理架构转变，各个地区的分支机构享有更大的自主权，这也适应了全球人力资源管理的要求，保证人力资源的本土化实践的进行。
在汇丰的总体战略目标和母公司人力资源战略指导下，汇丰的各个深入市场的子公司承担了汇丰人力资源的本土化实践的重任。
为适应本土市场的特性和客户持续不断的需求变化，汇丰子公司持续地进行变革和创新，为汇丰选拔、培育、管理和保留了具有全球视野的本土精英，成为汇丰保持和引领世界银行业先进水平的中坚力量。
3.技术平台——支撑沟通反馈全球人力资源管理系统面临前所未有的挑战，如何在全球范围内的人员部署？如何在全球组织内的知识和创新的传播？如何在全球范围识别和开发人才？要解决这些全球性的人员配置问题，最重要的是信息的传递、沟通和反馈。
汇丰拥有整合全球资源的技术平台，汇丰已在全球设立了多个IT中心，负责汇丰在各个国家运营的系统开发工作，这也是全球人力资源实践的协调中心和数据库。
汇丰还设立了集团服务中心，负责后台业务的流程和电话中心，集团服务中心的设置，能准确地收集汇丰的人才需求和人才使用状况，为人力资源的战略制定提供借鉴，为人力资源的实践提供指导。
此外，汇丰提出“公司联合起来”的战略，在全集团范围内推行通用产品和通用系统，这大大降低了全球范围内人力资源管理和沟通的难度，提升了沟通效率，减少了磨合和出错的几率。
汇丰将一系列技术平台的建设与推广活动总结为“运用科技促成整合组织”的策略。
对于已有的业务和子公司，汇丰主要进行整合与重构，推进系统平台标准化、流程化、集约化；对于新购的业务和子公司，汇丰则迅速植入通用平台，使其从技术上“汇丰化”。
从某种程度上来说，汇丰的技术平台不仅整合了资源、支持了矩阵结构、促进了全球范围的规模经济，更传递了汇丰的战略与文化，承载了汇丰的本土化人力资源管理实践，推动了汇丰的“全球人力资源管理”模式的发展，成为了“汇丰帝国”全球一统的关键。
研究结论与管理启示三、研究结论与管理启示(一)研究结论本研究通过单案例的方法对汇丰的“I-O-L”全球人力资源发展模式进行了分析和阐述。
其中，全球化的视野是汇丰的I-O-L模型的基础，它明确了汇丰人力资源管理的方向。
一方面，汇丰通过长远的发展战略，指导了全球人力资源战略制定；另一方面，汇丰高效的全球战略执行也保证了全球人力资源实践的有效进行。
本土化的人力资源管理实践是汇丰全球化视野的实施和落地。
“环球金融，地方智慧”既体现了汇丰的全球化视野，也体现了汇丰对本土化人力资源管理的重视。
通过本土化的人力资源管理实践，汇丰选拔出符合自己核心价值观的多样化人才，为汇丰带了了多样化的人才储备和健全的商业知识；并且通过对多样化人才的培养和激励，使得多样化的人才汇聚到汇丰核心价值理念之中。
汇丰的相对分权和灵活的组织结构，不仅仅是汇丰全球化视野和本土化实践的沟通桥梁，更是全球化视野落实到本土化实践中的组织保障。
全球化视野、本土化实践和组织结构，三者密不可分，共同构成了汇丰的全球人力资源管理模式。
(二)管理启示在集团化企业国际化背景下，进行跨文化人力资源管理，培养跨文化经营人才，多方面、多角度、多层次地选拔和使用人才，是极具挑战意义的工作。
由于集团化企业内部企业的复杂性，有效的组织结构设计是有效整合人力资源、企业战略的关键所在。
跨国集团的文化和组织结构体现了在新经营环境对资源整合的“软挑战”和“硬挑战”，这些挑战进而对人力资源管理的跨文化管理、人力资源的本土化与国际化管理等提出了挑战。
通过案例分析可以发现，汇丰在全球化视野下的人力资源管理战略、本土化的人力资源管理实践、以及作为整合的组织结构设计等都给我国跨国集团化企业的人力资源管理提供了强有力的借鉴。
首先，汇丰集团的人力资源管理实践为企业文化的落地提供了强有力的参考模式。
目前集团化企业文化往往不能被很好的贯彻执行，出现了文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与中基层难以达成共识，组织与流程变革没有触及到员工深层次思维方式与行为方式的改变。
而汇丰将企业文化与基于企业战略的选、育、用、留四个方面的人力资源实践有效的结合起来，通过绩效考核与文化要求、用人标准与文化要求、晋升与文化要求等来推动企业文化建设，并借助于不断调整优化的组织结构，实现企业文化的系统性管理，达到了较高的人力资源管理境界。
其次，汇丰人力资源本土化实践为集团化企业由本土化向国际化发展中遇到的人力资源短缺问题提供了参考模式。
在全球化背景下，国际化人力资源由于政治、经济、文化等因素在短时间内无法得到有效的培养，所以集团企业所面临的一个重要问题为国际化人力资源短缺。
而汇丰的人力资源本土化实践给跨国公司的人力资源管理实践提供了一个切实可行的模式。
再次，汇丰的人力资源管理模式使得人力资源产品由同质化走向了差异化，为集团化企业的差异化人力资源管理提供了典型的参考模式。
“选”、“用”、“育”、“留”方面的人力资源管理实践体现了以“人才价值本位”替代“官本位”，尊重人性，尊重人的价值。
在分层分类的绩效考核、职业晋升等方面具体体现了汇丰为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理。
最后，汇丰集团的人力资源管理实践为战略的协同管理提供了架构上的参考。
在全球化的背景下，集团化企业中人力资源管理职能与企业的战略由于文化、地域差异等因素无法得到有效的整合。
然而汇丰走出了企业战略与人力资源管理职能两维度整合的思维，将企业战略通过业务流程、组织结构等嵌入到具体的职位中，通过具体的人力资源管理职能承载企业的战略，促使人力资源管理实践在组织、部门、个人三个层面体现了企业战略，进而实现企业战略、人力资源战略、人力资源实践三者的协同。
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