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国内外项目管理研究的理论、框架及其进展摘要:文章对国内外有关项目管理的研究文献进行了介绍, 阐述了项目的内涵及其研究状况; 在此基础上, 从纵向、垂向和横向三个维度提出了研究项目管理的框架, 指出项目管理研究的演进和发展趋势, 最后提出了项目管理领域研究的热点问题及未来研究方向。
关键词: 项目管理; 研究框架; 演进; 研究方向一、项目管理的研究框架项目管理是一种适用于任何责任重大、关系复杂、时间紧迫、资源有限的一次性任务的管理活动, 随着经济全球化和知识经济的发展, 这种性质的活动越来越多, 项目管理的重要性也日益增加。
在这个变化是唯一不变的时代中, 竞争环境的改变必然导致管理过程和组织方式的转变, 为管理一次性活动, 减少不确定性, 在限定的资源、成本和质量下完成客户满意的产品和服务, 人们引入管理学的原理和方法来管理项目, 项目管理应运而生。
项目管理研究领域有大量的文献, 内容涉及广泛, 本文根据项目管理的研究现状提出了一个研究框架, 从纵向、垂向和横向三个维度对当前项目管理的现状和趋势进行了形象的描述( 如图1 所示) 。
图1 项目管理研究的立体框架1、纵向维度: 从传统项目管理向现代项目管理的演进。
项目管理的发展可以分为两个阶段: 传统项目管理和现代项目管理。
传统项目管理主要是从20 世纪40 年代到70年代, 始于二战时期美国军方研制原子弹的曼哈顿计划项目。
这一阶段主要强调“三控两管一协调”,“三控”是指对进度、质量和成本三要素的监控,“两管”主要是合同和信息, 配以合理的协调机制。
“侧重”的是项目的范围、费用、时间、质量和采购等方面的管理, 追求在给定费用限额内, 在规定的时间内完成项目的目标, 是基于实现项目的三约束( 进度、成本、质量) 而提出的一项科学管理方法, 应用的行业也只是局限于国防、军事和建筑业。
期间先后诞生了两个项目管理研究的国际学会, 1965 年欧洲国家成立的 IPMA——国际项目管理协会, 侧重实践方面的研究; 1969 年成立的PMI——美国项目管理学会,侧重知识性的研究。
项目管理三大核心要素项目管理是指组织通过规划、组织、指导和控制资源，以实现特定目标的一种临时性活动。
在项目管理中，有三大核心要素至关重要，它们是项目范围、项目时间和项目成本。
项目范围项目范围是指项目所涉及的所有工作、成果和目标的描述和确认。
项目范围管理是项目管理中最为基本且重要的过程之一，它包括范围规划、范围定义、范围确认和范围控制四个阶段。
在项目范围管理中，首先需要明确项目的目标和需求，然后对项目的各个工作内容进行详细的分解和定义，确定项目的边界和可交付成果。
通过不断调整和确认项目范围，可以有效控制项目的方向和规模，确保项目按时交付高质量成果。
项目时间项目时间是指项目实施过程中所需费用的时间量。
合理的项目时间管理可以保证项目在规定时间内完成，并提高整体项目效率。
项目时间管理主要包括项目计划、进度控制和时间风险管理三个方面。
在项目时间管理中，需要根据项目范围、资源和约束条件编制详细的项目进度计划，明确各项任务的时间节点和工作关系，及时调整进度，确保项目按时完成。
同时，识别和管理时间风险，及时应对可能影响进度的不确定因素，提高项目的成功概率。
项目成本项目成本是项目实施所需的经济资源开支总和。
项目成本管理旨在有效控制项目的成本，保持项目的财务健康，防止成本超支。
项目成本管理主要包括成本估算、成本预算、成本控制和成本风险管理四个方面。
在项目成本管理中，需要根据项目范围和进度计划，估算项目所需资源的成本，并制定合理的预算控制措施。
通过监控项目的实际成本，及时调整预算和控制措施，降低项目成本风险，确保项目实现经济效益。
综上所述，项目范围、项目时间和项目成本是项目管理的三大核心要素。
只有合理规划、有效管理和持续优化这三个方面，项目才能顺利完成，达到预期目标。
希望以上内容能够帮助您更好地理解项目管理的重要性和关键要素。
项目管理三大理论解释在当今的商业世界中，项目管理已经成为了一项至关重要的技能。
无论是开发新产品、实施新的营销策略，还是建设大型基础设施，有效的项目管理都能够提高成功率、降低风险并确保资源的合理利用。
在项目管理领域，有三大理论备受关注，它们分别是：瀑布理论、敏捷理论和精益理论。
接下来，让我们逐一深入了解这三大理论。
一、瀑布理论瀑布理论是一种传统的项目管理方法，它将项目的开发过程分为一系列顺序的阶段，就像瀑布一样，一个阶段的输出是下一个阶段的输入。
瀑布理论通常包括需求分析、设计、实现、测试和维护等阶段。
在需求分析阶段，项目团队会与相关利益者进行充分的沟通，以确定项目的目标、范围和功能需求。
一旦需求确定下来，就进入设计阶段，制定详细的技术方案和系统架构。
然后是实现阶段，将设计转化为实际的产品或服务。
在测试阶段，对产品进行严格的测试，以确保其符合需求和质量标准。
最后是维护阶段，对产品进行持续的改进和修复。
瀑布理论的优点在于其清晰的阶段划分和严格的流程控制。
每个阶段都有明确的目标和交付物，这使得项目的管理和监控相对容易。
同时，由于在每个阶段结束时都会进行严格的审查和评估，因此可以在早期发现和解决问题，从而降低项目的风险。
然而，瀑布理论也存在一些局限性。
首先，它要求在项目开始时就对需求有清晰和完整的定义，但在实际情况中，需求往往会发生变化。
其次，由于各个阶段是顺序进行的，一旦前面的阶段出现问题，可能会导致后续阶段的延误和返工。
此外，瀑布理论对于快速变化的市场环境和创新性的项目可能不太适应，因为它缺乏灵活性和快速响应能力。
二、敏捷理论敏捷理论是一种相对较新的项目管理方法，它强调灵活性、快速响应和持续改进。
敏捷理论的核心原则包括：个体和互动高于流程和工具；工作的软件高于详尽的文档；客户合作高于合同谈判；响应变化高于遵循计划。
敏捷方法通常采用短周期的迭代开发，每个迭代称为一个“冲刺”，通常持续一到四周。
在每个冲刺开始时，团队会与客户一起确定本次冲刺的目标和任务，并将其分解为具体的可执行的工作。
第1篇一、引言工程项目管理是指在工程项目全过程中，通过科学的方法和手段，对工程项目进行规划、组织、协调、控制，以确保工程项目在预定的时间、成本和质量范围内顺利完成。
工程项目管理作为一门综合性学科，涉及多个领域的知识和技能。
本文旨在探讨工程项目管理的理论基础，为实际工程项目管理提供理论指导。
二、工程项目管理的基本理论1. 系统理论系统理论是工程项目管理的重要理论基础之一。
系统理论认为，工程项目是一个由多个相互关联、相互作用的要素组成的复杂系统。
工程项目管理就是要对这一系统进行有效控制，以确保系统整体功能的实现。
系统理论的核心观点包括：（1）整体性：工程项目作为一个系统，其各个组成部分相互联系、相互制约，形成一个有机整体。
在工程项目管理中，要注重整体优化，追求系统整体效益最大化。
（2）层次性：工程项目系统具有不同的层次结构，从宏观到微观，各层次之间相互依存、相互影响。
在工程项目管理中，要明确各层次之间的关系，协调好各层次的工作。
（3）动态性：工程项目系统处于不断变化和发展之中，工程项目管理需要适应系统动态变化，及时调整管理策略。
2. 目标管理理论目标管理理论强调在工程项目管理中，明确目标、制定计划、组织实施、监督控制，以确保工程项目目标的实现。
目标管理理论的核心观点包括：（1）明确目标：工程项目管理首先要明确项目目标，包括项目的功能目标、质量目标、成本目标、进度目标等。
（2）制定计划：根据项目目标，制定详细的项目计划，包括组织计划、进度计划、成本计划、质量控制计划等。
（3）组织实施：按照项目计划，组织项目实施，确保项目各项工作按计划进行。
（4）监督控制：对项目实施过程进行监督控制，及时发现问题，采取措施进行调整，确保项目目标的实现。
3. 程序理论程序理论认为，工程项目管理是一个有序的过程，包括项目启动、计划、实施、监控和收尾等阶段。
程序理论的核心观点包括：（1）项目启动：明确项目目标、范围、组织结构、资源需求等，为项目实施奠定基础。
建筑工程管理基础理论建筑工程管理是指对工程项目进行计划、组织、协调和控制的过程，以实现项目的目标并确保项目的质量、进度和成本等方面的要求。
在建筑工程管理中，有许多基本理论和原则可以指导管理者进行有效的工作。
本文将介绍一些建筑工程管理的基础理论。
一、项目管理理论项目管理是一种通过对项目进行计划、组织和控制的方法，来确保项目能够按照预定的目标和时间表顺利实施的管理方式。
项目管理理论包括项目目标的确定、项目计划的制定、项目组织与协作的管理、项目进度的控制、项目风险的评估和管理等内容。
其中，项目计划和进度控制是项目管理的关键。
通过合理的计划和有效的进度控制，可以提高施工效率，降低成本，并确保工程质量。
二、质量管理理论质量管理是通过制定质量标准、监控施工过程、检验验收等方式，以提高项目质量为目标的管理活动。
常用的质量管理理论有ISO9000质量管理体系、全面质量管理（TQM）等。
ISO9000质量管理体系是指一套用于组织和管理的事先确定的要求，以满足顾客需求的标准。
全面质量管理是一种基于顾客需求和全员参与的管理方式，通过持续改进，不断提高产品和服务的质量。
三、成本管理理论成本管理是指在工程项目的各个阶段进行成本控制和预算管理，以实现项目综合成本最小化的管理方法。
常用的成本管理理论有成本效益分析、评估与管理（CBA）和成本计划、成本控制和成本核算等。
成本效益分析是一种通过比较项目的成本与效益，以确定项目是否经济合理的方法。
成本计划、成本控制和成本核算是实现成本管理的具体手段，可以帮助管理者更好地掌握项目的成本变化，并及时采取相应措施。
四、进度管理理论进度管理是指通过制定项目计划、监控工程进度、解决工程进度延误等方式，确保项目按时完成的管理方式。
进度管理理论主要包括网络计划、PERT/CPM方法和里程碑法等。
网络计划是一种以活动为基本单位，通过确定活动的先后关系、活动的持续时间和资源需求等，来制定项目计划的方法。
项目管理师常用的激励理论有哪些?常用的激励理论有马斯洛的需求层次理论;赫茨伯格的双因素理论;期望值理论。
1、马斯洛的需求层次理论美国的心理学家马斯洛认为,人类的需求可以分为五个层次,从低到高依次是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。
只有最低层的需要得到满足以后,才会产生更高一层的需要。
马斯洛认为这个需求层次中最低的三个层次的需要是最基本的、持续的需要,每一个人都必须在满足这三个需要之后,才能感觉精神健康,才会产生更高两个层次的需求。
根据这个理论,项目经理的任务,就是通过满足队员的那些基本的持续性的需求,使其得到尊重,从而产生实现自我价值的激情和动力。
2、赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格认为,保健因素的满足对激励来说是中性的,但是,如果他们得不到满足,对激励就是负面的,或者是负激励。
例如,赫茨伯格发现,对80%-90%的受访者而言,报酬都是一个保健因素。
就是说,当报酬令人满意时,对激励来说是中性的,当不令人满意时,就是一种负激励了。
3、期望值理论该理论是由美国心理学家佛罗姆提出来的,他认为,人之所以能够从事某项工作并达成组织目标,是因为这些工作和组织目标会帮助他们得到自己的目标,满足他们自己某些方面的需求。
因此,某一活动对人的激励力量,取决于他所得到的结果的全部预期价值,与他认为达成该结果的期望概率。
用公式可以表示为:M=VE式中M--激发力量。
是指调动一个人的积极性,激发人的内部潜力的强度。
V—效用。
指达成目标后对于满足个人需要的价值的大小。
E—期望值。
是根据以前的经验进行主观判断、一定行为能导致某种结果的概率。
期望值理论实际上提出了在进行激励时要处理好努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系和奖励与满足个人需要的关系。
三方面的知识,也就是调动人们工作积极性的三个条件。
管理层次名词解释管理学引言管理学是一门研究组织和协调人力、物力、财力等资源以实现组织目标的学科。
在这个领域中，存在着许多不同的层次名词，这些名词有助于我们理解和分析各种管理概念、理论和实践。
本文将对管理层次名词进行解释，以帮助读者更好地理解管理学的核心概念。
一、战略管理战略管理是指组织通过分析内外环境，确定组织长期目标和发展道路，并制定相应的战略计划，以实现目标的过程。
在战略管理中，管理层需要考虑组织的使命、愿景和价值观，并结合外部环境的变化来制定战略方向。
二、组织管理组织管理是指以企业为例，对企业的各个方面进行协调和控制，以实现组织目标的过程。
在组织管理中，管理层需要进行各种管理活动，包括组织设计、工作分配、权责定义、绩效评估等，以确保组织的顺利运行。
三、人力资源管理人力资源管理是指组织对人员的招聘、培训、激励和绩效管理等活动的管理。
在人力资源管理中，管理层需要合理规划组织的人力资源，以确保组织拥有合适的人才，并能够充分发挥其潜力，为组织的发展做出贡献。
四、项目管理项目管理是指通过对项目的计划、执行和控制，以达到项目目标的管理过程。
在项目管理中，管理层需要涉及项目的范围、时间、成本、质量等方面的管理，以确保项目能够按时、按质、按量完成。
五、质量管理质量管理是指组织对产品或服务质量进行控制和提升的管理活动。
在质量管理中，管理层需要通过制定质量标准、质量检查和质量改进等措施，保证产品或服务能够满足用户的需求和期望。
六、风险管理风险管理是指对潜在风险进行识别、评估和应对措施的管理活动。
在风险管理中，管理层需要预测和分析各种可能的风险，并采取相应的措施来避免、减轻或转移风险，以保护组织的利益和可持续发展。
结论管理学中的层次名词是理解和应用管理学概念的重要工具。
通过对战略管理、组织管理、人力资源管理、项目管理、质量管理和风险管理等名词的解释，可以帮助我们更好地理解和应用管理学的理论和实践。
通过合理的管理层次，组织可以更好地实现目标，保持竞争优势，并取得长期持续发展的成功。
1、项目的定义：项目是一个专门组织为实现*一特定目标，在一定约束条件下，所开展的一次性活动或所要完成的一个任务，以形成独特的产品或服务。
2、项目基本特征：整体性，目的性，一次性，被限制性（1）一次性；每个项目都有确定的起始和终结时间，即有自己的生命周期。
一次性并不意味着短期内完成。
（2）整体性；项目是经一系列工作后完成的，是一个整体管理对象。
（3）目的性；项目均有特定的目标或结果，即独特的产品或服务。
（4）被限制性；资金、时间、资源等方面。
3、项目的内涵：1、具有专门的组织去实施；2、具有预定的目标；3、项目的实施受到*些条件的约束；4、项目是一次性活动或一个任务，项目的结果为独特的产品或服务。
4、项目与工业企业的生产运作或运营的区别①工作性质或内容不同（项目：一次性创新劳动；生产运作或运营：常规性重复劳动）②工作环境与方式不同（项目：开放、不确定；生产运作或运营：封闭、确定）③组织与管理不同（项目相对变化、相对临时；生产运作或运营：相对不变、相对持久）④所得成果不同3、工程项目是指为达到预期的目标，投入一定的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施的必要程序从而形成固定资产的一次性事业。
（其对象为建设工程实体。
）4、工程项目的特殊性（1）工程项目实体的特殊性：1）实体体型庞大。
2）空间上的固定性3）实体的单件性。
（2）工程项目建设过程的特殊性：1）建设周期长。
2）建设工程的连续性和协作性。
时间上不间断，空间上不脱节。
3）施工过程的流动性。
工程实体固定性决定建设过程的流动性。
一方面，在工程项目间的流动；另一方面，同一工地，一个工种在不同作业面之间流动。
4）受建设环境影响大。
包括自然环境和社会环境。
5、工程项目的分类：①按建设性质分：新建项目、扩建项目、迁建项目、恢复项目②按行业构成、投资用途分类：生产性建设项目、非生产性建设项目③按投资主体分类：政府投资项目。
非政府投资项目。
④按投资用途分类：工业项目、商业项目、住宅项目、基础设施项目、公益项目6、工程项目分解：单项工程、单位工程、分部工程和分项工程。
XY理论X理论和Y理论简介X理论是麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。
主要观点是：∙人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂；∙多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；∙激励只在生理和安全需要层次上起作用；∙绝大多数人只有极少的创造力。
因此企业管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。
所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。
麦格雷戈是以批评的态度对待X理论的，指出：传统的管理理论脱离现代化的政治、社会与经济来看人，是极为片面的。
这种软硬兼施的管理办法，其后果是导致职工的敌视与反抗。
他针对X理论的错误假设，提出了相反的Y理论。
Y理论指将个人目标与组织目标融合的观点，与X理论相对立。
Y理论的主要观点是：∙一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；∙多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；∙能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；∙激励在需要的各个层次上都起作用；∙想象力和创造力是人类广泛具有的。
因此，人是“自动人”。
激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。
只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态X理论和Y理论的实验莫尔斯和洛施在亚克龙工厂和卡默研究所同时进行X理论实验，他们用严格监督和控制的办法对工人进行管理，施加精神的。
心理的和物质上的压力，期望激发职工的工作热情。
结果工厂生产效率提高了，而研究所的效率则下降了。
他们又在史脱克领研究所和哈特福工厂同时进行了理论实验，为职工创造一切条件，为他们排除一切前进障碍，满足他们各种需求，以此来激励职工的积极性。
实验结果正好与x理论的实验结果相反，研究所工作效率提高了，而工厂的效率降低了。
根据以上两个实验的结果，莫尔斯和洛施提出了超Y理论。
应把工作或生产效率，同管理形式和职工胜任感三者有机地结合起来，才能产生和提高工作或生产的效率。
X理论和Y理论点评X理论把人的行为视为机器，需要外力作用才能产生，Y理论把人视为一个有机的系统，其行为不但受外力影响，而且也受内力影响。
这是两种截然不同的世界观价值观。
当然并无证据证实某一种假设更为有效，也无证据表明采用Y理论联系的假设并相应改变个体行为的做法，更有效地调动了员工的积极性。
现实生活中，确实也有采用X理论而卓有成效的管理者案例。
例如，丰田公司美国市场运营部副总裁鲍勃.麦格克雷(Bob Mccurry)就是X理论的追随着，他激励员工拼命工作，并实施“鞭策”式体制，但在竞争激烈的市场中，这种做法使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高。
所谓X理论，反映的是经理人对员工的不信任，主张对员工严加看管。
而Y理论却认为员工都是善良的，完全可以通过激励的方式使其自觉地为企业工作。
属于X理论的经理认为，企业目标和员工个人目标不可能是同一的，企业要求员工刻苦工作，而人天生都是好吃懒做的，因此在公司上班都容易讨厌工作，尤其是逃避艰苦困难的工作。
因此，要想企业各项工作得以完成，惟有对员工制订严格的纪律，采取强制、监管、惩罚等措施。
在这种氛围中，俯首帖耳、老老实实工作的员工便是好员工。
信奉X理论的管理者对属下的行动非常警觉，对他们的一言一行都非常敏感。
他们更倾向于采取军队的管理方法，要求属下对上级的指令一位地服从，否则就要对他们实行责罚。
Y理论跟中国古代认为"人之初，性本善"的观点很是相似，认为人都是有良心和自觉性的，只要条件合适，员工一般会卖力地工作。
要求员工很好地工作，不能仅靠苛刻的管理制度和惩罚措施。
如果企业能够采取正确的激励措施，员工不仅能够在工作中约束自己，自觉地完成所分配的工作任务，而且还会发挥自己的潜能。
持有这种信念的管理者往往采用松散诱导的管理方式，通过与员工一起制订目标的方式，促使员工参与管理，从而达到完成工作任务的目的。
Y理论在近几十年中越来越受到管理者的重视和应用。
日本推行的美国学者戴明的全面质量管理方法就是建立在Y理论的基础之上的。
从表面上看，Y理论和X理论是相互对立的，但实际上它们是同一个问题的两个侧面，而不是互不兼容的必选其一的对立关系，一位地强调一个方面显然是片面的。
我们也可以说，X理论和Y理论是统一价值杠杆上的两个不同终端。
我们从两者之中可以看出，不管你怎样看待员工，对员工提出目标并进行管理是完全必要的，既要尊重员工，诱导他们自觉地工作，又要制订科学严谨的管理制度，对员工进行一定的纪律约束。
在这个价值杠杆上，左端是X理论式管理，而右端是Y理论式管理，管理的标点应根据员工素质、公司管理基础和工作特点等条件灵活机动地进行滑动。
在员工素质比较差、公司管理基础比较薄弱、生产力低下的公司，管理标点应该滑向左端，反之应向右端滑动。
优秀的管理者应该根据企业的实际状况和员工的素质特点，善于运用这个杠杆，讲究管理艺术，将员工管理维持在一个高水平上。
双因素理论概述双因素理论(Two Factors Theory)又称激励保健理论[1](Motivator-Hygiene Theory)，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。
双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。
只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。
保健因素保健因素是指造成员工不满的因素。
保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。
激励因素激励因素是指能造成员工感到满意的因素。
激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”"Herzberg reasoned that because the factors causing satisfaction are different from those causing dissatisfaction, the two feelings cannot simply be treated as opposites of one another.The opposite of satisfaction is not dissatisfaction, but rather, no satisfaction. Similarly, the opposite of dissatisfaction is no dissatisfaction."即“满意的对立面并不是不满意而是没有满意；不满意的对立面并不是满意而是没有不满意。
”产生过程赫茨伯格(Fredrick Herzberg)，是犹他大学的特级管理教授。
曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，在美国和其他三十多个国家曾从事管理教育和管理咨询工作。
双因素激励理论是赫茨伯格最主要的成就，最初发表于1959年出版的《工作的激励因素》一书，在1966年出版的《工作与人性》一书中对1959年的论点从心理学角度作了理论上的探讨和阐发，1968年他在《哈佛商务评论》（1～2月号）上发表了《再论如何激励职工》一文，从管理学角度再次探讨了该理论的内容。
20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区11家工商企业机构中对二百名工程师、会计师进行了调查访问，调查中他设计了许多问题，例如，“什么时候你对工作特别满意？”“什么时候你对工作特别不满意？”“原因是什么？”等等，请受访者一一回答。
目的是验证下列假设：人类在工作中有两类不同性质的需要，即作为动物要求避开和免除痛苦的需要和作为人类要求在精神上不断发展和成长的需要。
访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。
赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。
调查结果可用图示表示如下：在图中，纵坐标上列出的是影响职工满意程度的因素。
每种因素对应着一个长方形线框，其长度表示该因素在面谈中出现的频数，宽度表示满意或不满意情绪持续的时间。
横坐标的左半段表示因某项因素不具备或强度低而导致不满意，右半段表示因某项因素具备或强度高而导致满意，数字表示因素出现频数百分比。
保健因素赫茨伯格从1844个案例调查中发现，造成员工不满的原因，主要是由于公司的政策、行政管理、监督、工作条件、薪水、地位、安全以及各种人事关系的处理不善。
这些因素的改善，虽不能使员工变得非常满意，真正地激发员工的积极性，却能解除员工的不满，故这种因素称为保健因素。
研究表明，如果保健因素不能得到满足，往往会使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为。
激励因素赫茨伯格从另外1753个案例的调查中发现，使员工感到非常满意的因素，主要是工作富有成就感，工作本身带有挑战性，工作的成绩能够得到社会的认可，以及职务上的责任感和职业上能够得到发展和成长等等。
这些因素的满足，能够极大地激发员工的热情，对于员工的行为动机具有积极的促进作用，它常常是一个管理者调动员工积极性，提高劳动生产效率的好办法。
研究表明这类因素解决不好，也会引起员工的不满，它虽无关大局，却能严重影响工作的效率。
因此，赫茨伯格把这种因素称为激励因素。
赫茨伯格在研究的过程中，还发现在两种因素中，如果把某些激励因素，如表扬和某些物质的奖励等变成保健因素，或任意扩大保健因素，都会降低一个人在工作中所得到的内在满足，引起内部动机的萎缩，从而导致个人工作积极性的降低。
应用根据赫茨伯格的理论，在调动员工积极性方面，可以分别采用以下两种基本做法：（一）直接满足直接满足，又称为工作任务以内的满足。
