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案例1：通过“俱乐部模式”实现个人业务的利润增长1.1综述部分银行除了提供传统的银行业务外，还提供更多的创新业务，通过差异化来获得竞争优势。
这种创造差异化的机会，使得银行愿意以增值服务或“俱乐部模式”的服务，作为对传统银行业务的补充。
银行将创新业务与传统银行业务捆绑销售给客户。
通过这种方式，银行既提高了现有客户的忠诚度，又能够吸引更多的新客户。
因此，越来越多的银行开始推出这种俱乐部模式的个人业务。
这种业务模式的出现，不仅能使德国的银行通过“增值服务”的理念吸收更多的存款，还能帮助我们确定“增值服务”这一营销工具的效果，以及产生这些效果的原因。
1.2银行业务的俱乐部模式¾捆绑销售：脱离“价格战泥潭”的手段随着银行业务越来越趋于同质化，单靠存款已经越来越难吸引到新的客户，存款已经不能作为银行实现差异化的竞争手段。
因此，越来越多的银行开始降低产品和服务的价格。
银行的相继降价导致了市场整体价格的持续下跌（Simon1992b），价格战的持续使各个银行越来越难以实现自己的利润目标。
因此，银行必须找出一种长期有效的手段来提高差异化程度，并且通过差异化获取竞争优势，从而提高利润水平。
在这一要求下，银行往往采用捆绑销售的方式来实现差异化竞争（Simon 1992a; Meffert and Burmann 1996; Wubker and Hardock 2001）。
捆绑销售指的是，将不同的服务放在一起，以统一的价格进行销售。
科布化茨银行（Koblenz）曾经在1997年采用过这种战略，以求使门可罗雀的业务重新盈利（Botsch1998）.捆绑销售中各个部分经过捆绑之后，往往可以收到更好的效果，例如，更高的资产回报率、更高的在线银行访问数量或者是更有利的保证金支付条款。
如今，银行还将捆绑销售的服务类型扩展至非银行业务领域中，其中的非银行业务就是所谓的“增值服务”。
增值服务作为次要服务，必须与首要服务（传统的银行业务）进行捆绑（Meffert and Burmann 1996），如打折电影票或者免费杂志等式。
第四章管理是一门综合艺术1954年11月6日是管理学中一个划时代的日子。
彼得·德鲁克在这一天出版了他的《管理的实践》一书。
该书的出版标志着管理学作为一门学科的诞生。
在此之前，没有一部着作向经理人解释管理，更没有一部着作向经理人传播管理。
德鲁克在撰写《公司的概念》时，因为需要借阅有关管理方面的书籍而找到了哈里·霍普夫。
在谈及哈里·霍普夫时，德鲁克如是说：我老是听人讲起哈里·霍普夫，他是一位保险顾问，建立了一座图书馆。
该图书馆成了纽约克顿维尔的通用电气管理学院的核心。
于是，我前去拜访霍普夫先生。
他是一位年长的绅士，身体欠安。
他拥有当时世界上最大的管理文献图书馆，也是当时世界上唯一的管理图书馆。
他的图书馆是一个巨大的房间，拥有成千上万册书籍。
当我看到这一切时，我的心沉了下去。
他对我说：“年轻人，我知道你对管理感兴趣。
”我说：“是的，先生。
”他又说：“可是这里只有6本关于管理的书，剩下的都是有关保险、销售、广告和制造的书。
”最后我发现这6本书中有3本也不完全是有关管理内容的。
因此，实际上管理书籍是一片空白。
因为当时管理作为自成一派的综合性学科尚未出现，只有会计学、销售、劳工关系，以及论述某一方面管理技能的书。
因此当时有关管理方面的书，总是让德鲁克感到“像一本只讨论某个关节——如肘关节——连手臂都没有提到，更不用说提及骨架的人体解剖的书籍”。
1985年，德鲁克曾对一位来访者说：“《管理的实践》一书的出版使人们有可能学会如何去管理。
在这之前，管理似乎只是少数天才能做的事，凡人是无法做到的。
我坐下来花了些工夫，把管理变成了一门学科。
”德鲁克在《管理：使命、责任、实务》一书中用独特的类比阐述道：“管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。
无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。
但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样；管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样；管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。
