山东鲁抗医药股份 公司ERP成功案例

2018年第26期（总第206期）管理论坛医药企业应收账款管理研究——以鲁抗医药为例吴换然（东北石油大学经济管理学院，黑龙江大庆163318）摘要：本文选择山东鲁抗医药股份有限公司为研究对象，通过对其应收账款管理现状进行分析，进而发现问题，并分析问题产生原因，最后提出了应收账款管理问题的对策。

关键词：鲁抗医药；应收账款管理；信用管理随着市场经济的发展，竞争的加剧，许多企业不得不加大了赊销的力度，这便形成了应收账款。

统计数据显示，我国上市公司应收账款普遍存在管理不到位现象，加强应收账款的管理极其重要。

一、鲁抗医药应收账款现状1997年鲁抗医药A股在上海证券交易所上市，山东鲁抗医药股份有限作为一家大型股份制企业，他的总部位于山东济宁。

它是中国驰名商标，在山东地区是有口皆碑，在国内医药行业也位居前列。

（一）应收账款规模性指标分析2013年到2016年，鲁抗医药应收账款占流动资产的比重呈现连年上升的趋势，比重从2013年的20.17%上升到了2016年的24.51%。

虽然在2017年出现了下降，但是应收账款数额变动不大，主要是流动资产骤然上升导致的［1］。

从该公司在2013至2015年应收账款占营业收入的比重从17.61%上升到了18.21%，虽然上升速度缓慢，但是总体比重较大，在2016年至2017年出现了轻微下降，总体比重仍然较高，不容乐观。

（二）应收账款增长性指标分析鲁抗医药自2013年以来，应收账款或增或降，但是总体分析，增长仍然大于降低，尤其在2015年，应收账款增长率高达9.35%。

在2013年至2017年，公司应收账款增长率与营业收入增长率之差呈现不平稳状态，2014年、2016年、2017年营业收入增长率普遍高于应收账款增长率。

这说明，营业收入中很大一部分并没有产生现金流量，而是以应收账款的形式存在［2］。

（三）应收账款风险性指标分析近五年鲁抗医药应收账款周转率较为稳定，变化幅度不大，但是与行业平均值相比，应收账款周转率仍然较低，且存在较大差距，行业平均值最高时可达13%，而该公司不足6%，二者相去甚远。

阵痛过后别样精彩——鲁抗医药创新管理纪实2010 年的冬天对于鲁抗医药股份有限公司全体员工来说是个从未有过的“暖冬” 。

这温暖不是来自于天气，而是来自于人们的心灵。

最实惠的温暖是工资。

2010 年鲁抗员工工资性收入较上年增长26% 。

原来普通工人一个月工资七八百元，日子过得紧巴巴的。

现在一个月工资一两千元，在亲戚朋友中抬起了头。

最舒心的温暖是公平。

公司实行绩效工资改革，奖罚分明。

原来干多干少一个样，能力比不过人情网，现在多劳多得，靠实干、靠智力、靠贡献，吃自己的饭。

最踏实的温暖是企业有发展。

到“十二五”末，鲁抗目标实现年销售收入100 亿元，利润10 亿元。

企业发展了，员工才踏实，因为这意味着收入的持续增长、事业的发展、个人价值的实现……如果时间倒退到2008 年，谁能想到，一个老国企3 年就能大变样？鲁抗人说，是创新管理让他们摆脱旧体制的束缚，是创新管理让鲁抗走出了别样的精彩。

拆庙，不养闲人2008年5 月，在改革、转制中挣扎多年的鲁抗迎来了又一次发展机遇。

原新华-百利高制药公司总经理，年仅39岁的高祥友接任鲁抗公司董事长职务。

同时，山东省国资委对鲁抗公司的高管层进行了重新调整。

“火车跑得快，全靠车头带” ，领导的作风就是榜样。

鲁抗这个曾经在业内响当当的企业，尽管在过去的发展中步伐慢了，但是鲁抗人从未放弃腾飞的希望。

现在，接力棒传到了新班子手中，一种历史使命感油然而生。

如何尽快赶上行业的发展？如何在激烈的市场竞争中争得一席之地？等，是等不来的；靠，也没人可靠。

只有靠干，努力干，拼命干，为了鲁抗的明天，为了鲁抗的尊严，新班子带领大家投入到一场没有硝烟的攻坚战中。

没有节假日，更没有周末，早晨工人还没有到岗，管理干部已经来到了车间；晚上员工早已下班，领导们还在加班开会到深夜……此时此刻，鲁抗公司新的领导班子感到了巨大的压力。

每天一进办公室，就被大大小小的事情压得抬不起头来，没完没了的请示、签字浪费着大部分时间。

案例——鲁抗医药电子商务新模式，开启采购新时代传统企业采购的重点是重视供应商的价格比较，但不足之处是与供应商之间缺乏合作，缺乏对需求快速响应的能力。

在电子商务环境中，企业的业务流逐渐朝着精细化生产方向发展，在资源共享的前提下，与供应商建立合作伙伴关系。

基于电子商务模式的系列优势，山东鲁抗医药集团有限公司在经过长达5个月的使用和真实体验后，于2007年1月与必联采购网签订合作协议。

至此，鲁抗医药在采购管理工作上实现了跨越式发展。

经过两年多的实施推广，鲁抗医药生产建设所需要的医药原辅料、钢材、机电设备等都实现了网上采购，网上采购品种也从最初的的3大类，上升到17大类，包括原辅料等战略性物资。

一、企业现状山东鲁抗医药集团有限公司（简称鲁抗医药）是我国重要的抗生素生产基地，总资产38亿元，拥有9家控股子公司，一家上市公司，现有员工7000余人。

公司产品于1995年在全国西药系统首家通过ISO9001国际质量体系认证，享有进出口自营权，远销40多个国家和地区，年出口创汇3000万美元。

鲁抗医药的客户及供应商遍布全国，主要供应商有四百余家，其原有采购流程主要依靠手工Email或传真方式与供应商进行交互，供应商来源则通过朋友介绍或网上搜寻，在不断合作中逐渐形成自己的合格供应商库，有相关采购则面谈报价，发传真通知供应商报价，人工汇总报价信息等。

2007年1月开始借助必联采购网，实施电子化采购，并采取有力措施持续推进网上采购。

二、实施背景采购管理是企业管理的重点内容之一，它在企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起了一座桥梁，沟通生产要求与物资供应的联系。

一直以来，鲁抗医药都是采取传统的采购管理模式，采购的目的也很简单，就是为了补充库存，即为库存而采购，导致采购过程缺乏主动性。

随着企业的不断发展壮大，采购业务迅猛增长，传统的采购模式开始显得力不从心。

一方面，采购时间过长导致生产车间工作效率降低，另一方面，对供应商管理的漏洞层出不穷，信息汇总不全面且容易出错。

erp成功案例分析在当今信息化的时代，企业资源计划（ERP）系统已经成为企业管理的重要工具之一。

通过对ERP成功案例的分析，可以发现其中的成功经验，为其他企业在实施ERP系统时提供借鉴和参考。

本文将对几个典型的ERP成功案例进行分析，探讨其成功的原因和经验教训。

首先，我们来看一个制造业企业的案例。

该企业在实施ERP系统之前，由于各部门信息孤岛严重，导致生产计划和库存管理混乱，生产效率低下。

在实施ERP系统后，通过统一的信息平台，实现了生产计划与库存管理的有效整合，大大提高了生产效率和产品质量。

这一成功案例的经验之一在于，企业在实施ERP系统前进行了全面的流程优化和管理模式的调整，为ERP系统的顺利实施打下了良好的基础。

其次，我们可以看到一个零售行业企业的案例。

该企业在实施ERP系统后，通过对销售数据和库存数据的实时监控，实现了供应链的精细化管理，大大降低了库存成本和经营风险。

这一成功案例的经验之一在于，企业在实施ERP系统后，注重了对员工的培训和技术支持，确保了ERP系统的有效应用和持续改进。

最后，我们来看一个服务行业企业的案例。

该企业在实施ERP系统后，通过对客户信息和项目进度的统一管理，实现了项目成本的有效控制和客户满意度的提升。

这一成功案例的经验之一在于，企业在实施ERP系统后，注重了对业务流程的重新设计和ERP系统的定制开发，确保了ERP系统与业务的紧密结合。

通过对以上几个典型的ERP成功案例的分析，我们可以得出一些共同的结论和经验。

首先，企业在实施ERP系统前，应该进行全面的流程优化和管理模式的调整，为ERP系统的顺利实施打下良好的基础。

其次，企业在实施ERP系统后，应该注重对员工的培训和技术支持，确保ERP系统的有效应用和持续改进。

最后，企业在实施ERP系统后，应该注重对业务流程的重新设计和ERP系统的定制开发，确保ERP系统与业务的紧密结合。

综上所述，ERP系统的成功实施离不开企业全面的准备和有效的管理。

ERP实施成功案例以下是一个成功的ERP实施案例。

公司A是一家规模较大的制造业公司，拥有多个分厂，分布在不同的地区。

公司A在生产、采购、库存等方面面临着许多挑战，尤其在分厂之间的信息共享和协作上存在很大的问题。

为了解决这些问题，公司A决定引入ERP系统来整合各个部门之间的工作流程，并提高运营效率。

在实施ERP之前，公司A组建了一个专门的团队来负责ERP项目。

该团队由具有丰富ERP实施经验的人员组成，并与公司的高层管理人员密切合作，确保ERP的实施与公司的战略目标相一致。

实施ERP的第一步是对公司的业务流程进行分析和优化。

ERP团队与公司各个部门的代表进行了多次沟通和讨论，以理解各个部门的需求和问题。

然后，团队进行了全面的业务流程分析，确定了ERP系统需要支持的功能和流程。

在此基础上，团队制定了一个详细的实施计划，包括时间表、资源需求和风险管理等方面。

之后，公司A选定了一家有经验的ERP供应商，与其密切合作进行系统的定制和开发。

ERP供应商与公司A的团队共同开发了ERP系统，根据公司的业务需求进行了许多定制和适应性改进。

这确保了ERP系统能够对公司的特殊需求进行有效地支持。

在ERP系统开发和定制完成后，公司A的团队开始进行数据迁移和系统测试。

他们仔细检查了每一个数据字段和业务流程，并与ERP供应商进行了充分沟通和验证。

这样做的目的是确保ERP系统的可用性和准确性，以便在实施时没有任何问题。

ERP系统最终在公司A的各个分厂中全面推出，并进行了培训和技术支持。

公司A的团队开展了一系列的培训活动，包括系统操作、数据输入和报表生成等方面。

此外，团队还为用户提供了技术支持和帮助，以确保他们能够顺利使用系统。

ERP系统的实施对公司A的运营产生了积极的影响。

首先，信息共享和协作得到了明显的改善。

各个部门之间可以实时共享数据和信息，以便更好地协调工作。

其次，生产效率得到了提高。

ERP系统的自动化和集成能力帮助公司A优化了生产计划、提高了生产效率和质量。

山东鲁抗医药股份有限公司生产、经营、人才需求调查报告学生姓名刘栋栋学号201252199专业化学制药工程任课教师张腾霄绥化学院食品与制药工程学院山东鲁抗医药股份有限公司生产、经营、人才需求调查报告系别：食品与制药工程学院年级：2012级专业：制药工程姓名：刘栋栋学号：2012521991、企业介绍1.概述山东鲁抗医药集团有限公司是中国重要的抗生素生产基地，国有大型企业。

公司总资产38亿元，拥有9家控股子公司，一家上市公司，员工7000余人。

鲁抗的前身济宁抗生素厂创建于1966年，1984年在全省首批实行厂长负责制，1992年改制为山东省医药系统首家大型股份制企业。

1997年“鲁抗医药”A股在上海证券交易所上市。

“鲁抗牌”是中国驰名商标，被山东省列为重点培植的国际知名品牌。

2001年后，公司相继通过ISO14001（环保管理体系）认证、OSHMS（职业健康安全管理体系）认证、GSP（药品经营质量管理规范）认证，药品生产车间全部通过国家GMP（药品生产质量管理规范）认证，居国内医药行业前列。

2005年，“鲁抗牌”被商务部确定为“重点培育和发展的中国出口名牌”。

鲁抗致力发展生态医药，坚持科技创新、营销创新和管理创新，走出了一条有自我特色的发展之路，逐步成为以药品制造和药品商贸为主，兼营科研咨询、技术开发、质量监测的现代化大型企业集团。

公司产品质量稳定提高率、市场产品国家监督性抽查合格率连续16年均保持100%，并于1995年在全国西药系统首家通过ISO9001国际质量体系认证。

“鲁抗牌”青霉素原料药及粉针获得国家质量金奖和“全国用户满意产品”称号，注射用盐酸大观霉素(卓青)、注射用青霉素钠、阿莫西林胶囊(珍棒)、乙酰螺旋霉素片、注射用头孢曲松钠被评为“山东名牌”产品。

公司享有进出口自营权，产品畅销全国，远销40多个国家和地区，年出口创汇3000万美元。

2.企业发展历程1966年创建。

1984年6月实行厂长负责制改革。

目录一、鲁抗医药集团简介 (1)二、鲁抗医药集团价值链成本控制现状 (1)（一）上游价值链成本控制现状 (1)（二）内部价值链成本控制现状 (3)（三）下游价值链成本控制现状 (4)（四）竞争对手价值链分析 (5)（五）行业价值链分析 (5)三、公司价值链各部分成本控制存在的问题及原因分析 (7)（一）采购环节成本控制存在的问题 (7)（二）研发环节成本控制存在的问题 (8)（三）销售环节成本控制存在的问题 (10)（四）采购环节的相关制度不完善 (11)（五）研发人员的整体水平偏低 (11)（六）销售体系的不完善 (12)四。

、鲁抗医药集团基于价值链的成本控制优化方案 (12)（一）采购环节成本控制方案 (12)（二）研发环节成本控制方案 (14)（三）销售环节成本控制方案 (15)参考文献 (19)鲁抗医药集团价值链成本控制优化方案一、鲁抗医药集团简介山东鲁抗医药股份有限公司是国家大型生物制药企业，国家重要的抗生素研发、生产基地，国家重点高新技术企业，是集药品的研发和生产、销售于一体的大型公司，鲁抗医药A股（600789）股票于1997年2月在上海证券交易所挂牌上市，公司注册资本5.8亿元，占地近4000亩，拥有5家全资子公司、5家控股子公司、1家参股公司，员工近6000人，其中3个子公司为国家高新技术企业。

鲁抗医药以发展生态医药、服务人类健康为使命，以创建健康和谐鲁抗、公平公正鲁抗、敢于创新和善于学习的鲁抗为愿景，坚持“创新、品质、品行”的核心价值观，大力创建智慧型企业，制造优质、安全、高效的药品，服务人民医疗保健事业。

鲁抗医药的组织结构和子（分公司）状况如图1—1所示。

鲁抗医药下设生产计划部、技术开发部、市场经营部和企业管理部等九个具体职能部门，各个职能部门分工明确，相互协调配合共同支撑企业的生产运营，使公司实现全面而系统的管理。

鲁抗医药经过了50多年的发展，已经渡过了生存的危险期，公司的规模不断的扩大，组织活动和组织结构不断的复杂化，在公司的生产、研发、销售乃至售后的服务需要应该随着现今变化如此迅速的市场今天，现有的组织结构并不能完全满足现在的市场需求，组织结构的缺陷日益的突出。