Weak Point Management-丰田TPS-Toyota-质量问题统计分析表-中英文

利用丰田问题解决方法的事例一、丰田问题解决方法简介丰田问题解决方法，又称丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS），起源于20世纪50年代的日本丰田汽车公司。

它是一种以降低成本、提高质量和提高效率为核心的生产管理模式，通过对生产流程、库存管理、质量控制等方面的优化，实现企业的持续改进和可持续发展。

丰田问题解决方法包括以下几个核心理念：1.追求零浪费：通过降低生产过程中的浪费，提高资源利用率，降低成本。

2.Just-In-Time（JIT）生产：根据客户需求进行实时生产，减少库存积压。

3.自动化生产：利用先进技术提高生产效率，降低人为错误。

4.持续改进：不断优化生产流程，实现企业持续发展。

二、丰田问题解决方法的应用事例1.生产线问题在丰田生产方式的应用中，生产线问题是一个典型的案例。

通过引入JIT 生产和自动化技术，丰田公司成功降低了生产过程中的浪费。

例如，当生产线出现故障时，传统企业通常会选择停机维修，从而导致生产延误。

而丰田公司则采用快速换线方式，在维修的同时保持生产进行，从而减少了生产中断时间。

2.供应链管理问题丰田公司通过与供应商建立紧密的合作关系，实现供应链的协同优化。

例如，丰田公司与供应商共享生产计划和库存信息，使供应商能够根据实际需求调整生产，降低库存积压。

同时，丰田公司还会对供应商进行培训，帮助他们提高生产质量和效率。

3.质量管理问题丰田公司注重产品质量的持续提升，采用“三现主义”原则进行质量管理，即“现场、现物、现实”。

当出现质量问题时，丰田公司会立即组织团队到现场调查，针对实际情况制定改进措施。

此外，公司还推行“零缺陷”理念，鼓励员工积极参与质量管理，发现并解决问题。

4.员工培训与激励问题丰田公司注重员工的培训和发展，通过定期举办培训课程，提高员工的技能和素质。

同时，公司采用绩效考核制度，激励员工积极参与改进活动。

此外，丰田公司还鼓励员工提出建议，对优秀建议给予奖励，激发员工的创新潜能。

丰田生产方式（ToyotaProductionSysterm,TPS）又称精益生产方式1 绪论1.1 课题背景许多年来，美国和一些主要工业化国家也抱怨自己的制造业衰落了，而且经常因此而指责中国制造业的发展。

但是，近年Robert McGuckin 博士的最新的研究披露，现在不能证实各国的制造业存在着这种缓慢下滑趋势。

例如在美国，无论他们认为制造业发展是好还是“下滑”的时候，其制造业都至少每年为本国创造了1600万个就业岗位，它占全美就业的14%，而包括德国、法国与日本等发达国家也存在相似的状况。

世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。

但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。

但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车，1992年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。

新的Camry轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。

各国长期经济发展的经验证明，制造业对于提高国家生产率和国民的生活水平有至关重要的决定性作用。

由于制造业在国家经济发展中的这些重要作用使美国、英国、德国、墨西哥与比利时等国过半数的制造公司在2004年都优先支持满足顾客需求的制造技术革新与改进，他们都在为计算机、数据采集装置和B9C等顶层自动化进行投资（TPS 咨询公司，2004）。

丰田精益生产模式介绍（TPS）丰田精益生产方式(TPS-Toyota Production System)是由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建的，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。

它顺应了时代的发展和市场的变化，其间经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。

丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。

通和认为：从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神，丰田生产方式是一场意识革命。

那么，中国企业就很有必要需要了解其TPS这种具有东方文化背景的管理模式的特点、核心、内涵等特征。

下面我们就主要从TPS精益生产模式和中国企业在推行TPS方面存在的显著问题、解决途径以及企业精益化之路等方面进行重点阐述，相信一定会对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。

一、TPS由来的简单回顾20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。

在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，这就是精益生产，其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。

二、TPS生产管理哲学的理论框架丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意；“两大支柱”是准时化(JIT）与人员自觉化；“一大基础”是指改善，改善是丰田式生产管理的基础。

这里的改善是指这样的含义：(1)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。

(2)消除一切浪费。

(3)连续改善(Continuous Improvement)。

浅议丰田汽车的TPS 管理模式(Ⅰ文◎杨永清摘要:文章就丰田管理的沿革、理念、内涵、举措和效应等方面进行了简析,认为丰田的管理模式及其TPS 管理系统是企业产业核心竞争的源泉,值得借鉴。

关键词:TPS 管理模式;丰田汽车公司;生产管理系统0前言巨大董事长曾经说过“如果不是当年用心学TPS ,就不可能有今天的巨大。

”他进而提出“以TPS 为师,植入改善的基因。

”可见丰田管理不仅在汽车业界令人刮目相看,同样在自行车行业亦有借鉴发扬光大之效。

本文就丰田管理的沿革、理念、内涵、举措和效应等进行简述与浅议。

20世纪80年代,电视广告语打出“有路必有丰田车”,当时觉得有点夸大其词,后有机会境外公干,从号称“汽车王国”的美国到发展中国家的泰国,以及宝岛台湾等等,Toyota 汽车广告满目琳琅,比比皆是,这才深信无疑。

纵观丰田汽车的成长历程,再看《丰田的秘密》的记叙,对该企业的发展沿革,方有所了解和感悟。

1沿革1933年,丰田喜一郎(Ki-ichiro Toyoda 在丰田纺织机械厂内设立汽车部,介入汽车产业,先后引进销量极好的通用公司的雪佛兰(Chevrolet 和德国迪克瓦公司的“DKW ”牌轿车作为样车,模仿制造。

后又购买美国福特(Fort 汽车作研发参考。

此时,从散件组装起步,化油器、速度表、火花塞等全部进口,谈不上自制率。

1937年8月,“丰田汽车工业株式会社”正式成立。

由于侵略战争的需要,纳入军工生产,汽车销量大增。

当年,共生产汽车4.1万辆,其中小车577辆。

截止1945年日本无条件投降,丰田汽车公司共产93293辆。

1950年,按银行要求,成立丰田汽车销售公司,实现产销分离。

当年,朝鲜战争爆发,美军46亿日元的巨额订货,给丰田带来了丰厚的利润,丰田从而大展宏图。

以产品为龙头,1955年5月1日丰田极力精心打造的皇冠(Crown 轿车下线,其魅力使德国大众甲壳虫相形逊色,受到美国消费者的青睐,风靡全球。

Toyota Motor Manufacturing, U.S.A., Inc.一、丰田简介：从上图中可以看出，丰田在全球27个国家和地区（不包括日本本土）总共设有53家工厂，而这其中，美国一个国家就有10家工厂，占比接近20%。

下图是丰田在北美地区的工厂列表丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。

这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。

通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。

二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因1、座椅挂钩设计问题；2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷；3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。

三、如何解决座椅问题1、是否是设计问题首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。

根据案例可知，KFS 是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。

因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。

2、是否是质量问题接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。

如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。

请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。

3、员工安装操作问题不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。

在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。

由于Final 2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。

如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。

《丰田质量问题分析与解决方法》培训课程大纲课程背景：课程目标：通过该课程的学习，让你理解、深化对管理问题的认识，了解生产管理问题的类型与特点，了解品质问题的类型与特点，掌握发现生产问题、发现质量问题的基本方法；从学习丰田公司对待问题的理念、意识入手，通过明确问题、分解问题、设定目标、把握真因、制定对策、贯彻实施、效果评价和成果标准化八大步骤，完整学习、介绍了丰田公司解决管理问题的思路、技巧，有效帮助企业提高解决企业管理问题的能力。

帮助企业构建起QRQC质量问题的快速反应机制，让质量管控的责任、措施真正落地。

学习收获：1、让你理解、深化对管理问题的认识，了解生产管理问题的类型与特点，了解品质问题的类型与特点，掌握发现生产问题、发现质量问题的基本方法；2、从学习丰田公司问题意识理念入手，通过明确问题、分解问题、设定目标、把握真因、制定对策、贯彻实施、效果评价和成果标准化七大步骤，是你掌握丰田公司解决管理问题的思路、技巧。

3、掌握丰田公司面对管理问题的10个基本理念，增强分析、解决管理问题的自觉性和责任感；4、帮助企业构建起QRQC质量问题的快速反应机制，实现质量责任可追究，质量问题可追溯，让质量管控的责任、措施真正落地。

5、向你推荐、介绍一种跟踪质量问题解决的优秀表单，使质量问题的整改措施真正落地，见到实效。

培训对象：企业高层、中层、基层的管理人员，生产、质量部门工作人员；课程大纲：一、如何学习丰田？1、丰田公司简介；2、丰田创造的生产方式；3、丰田精神的实质；“力戒华而不实，追求实质刚健”；4、管理故事：取人鱼，还是取人渔？5、当前经济形势的挑战；二、丰田管理方式；1、丰田问题解决方法产生的背景；2、丰田的基本理念；①智慧与改善；②尊重人性；3、丰田工作方法的含义；①基本意识；②具体步骤；③主要技能；4、丰田管理方式的核心理念；①面向梦想的现实去挑战；②追求革新、坚持不懈地改善；③学习体系的建立；④现地现物；⑤尊重人，相互理解、相互负责；5、案例：持续改善三、丰田人如何对待问题；1、丰田人如何看待问题？(没有问题的人，才是最大的问题)2、什么是问题？3、如何发现问题？（没有比完全意识不到问题的人更有问题。

TPS - 丰田生产系统丰田生产系统房屋结构由大野耐一和Eiji Toyoda发展而成，用来向员工和供应商解释不断演进的丰田系统。

该生产系统 (TPS)的目的是消除运营中所有的muri,mura,muda(过载、不均衡、浪费)。

这是一种让每位员工参与进来，通过采用PDCA（计划、执行、检查、纠正）的方法解决问题，改善质量、成本、交货期、安全和员工士气。

TPS-丰田生产系统又称为 TOYOTA Way ，其被人广泛采用的叫法为JIT生产系统。

经过美国国际汽车计划研究协会研究发展后，发展为Lean Productionsystem（精益生产系统）。

TPS强调8个零管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零（无）纸文件、零事故、零废料、零人力资源浪费TPS(Transaction Per Second)每秒事务处理量 - 性能测试的术语介绍TPS(Transaction Per Second)每秒钟系统能够处理的交易或事务的数量。

它是衡量系统处理能力的重要指标。

TPS是LoadRunner中重要的性能参数指标。

改善：是指从现有的设备、材料、劳动力及产品的制造方法里发现浪费，运用现场的智慧来消除浪费。

现场的改善一般式指作业的改善。

[编辑本段]Transaction processing systems (TPS)事务处理系统:Transaction processing systems (TPS)提高事务处理效率与保证其正确性在数据（信息）发生处将它们记录下来通过OLTP产生新的信息将信息保存到数据库中供其他信息系统使用TPS是企业联系客户的纽带也是其他信息系统的基础TPS存在于企业的各个职能部门事务处理系统是进行日常业务处理，记录，汇总，综合，分类，并为组织的操作层次服务的基本商务系统。

事务处理系统可以帮助组织降低业务成本，提高信息准确度，提升业务服务水平。

在企业中主要表现了四种系统：市场营销，生产制造，财务会计，人力资源。

学习丰田“TPS”管理心得体会丰田生产方式，也被称为丰田生产系统（Toyota Production System，简称“TPS”）。

自20世纪50年代起，丰田开始研究如何通过优化生产流程，降低成本、提升质量并提高效率。

这些实践不仅让丰田企业变成业内赫赫有名的企业，还成为了全球范围内的管理范例。

我对丰田“TPS”进行了深入的研究，并通过实践体验来领悟这个管理系统的核心思想，以下是我个人的体会和心得。

1. KPI的重要性“KPI”是丰田生产方式中至关重要的一环。

KPI全称为“Key Performance Indicator”，直译为“关键绩效指标”。

这是一种衡量工作表现的方法，在丰田生产方式中，每个岗位的KPI不同。

KPI会被定期评估和监控，以确保流程和工作能够控制和改善。

在丰田生产方式中，每个岗位的工作职责和KPI都明确而具体。

KPI会反映工作的量化指标和效果。

同时，员工会对自己的KPI进行自我评估，这些评估结果也会通过演练等各种形式被反馈和纠正。

这些KPI考核不单单是对员工工作表现的量化，更是推动公司整体运营的关键因素。

通过KPI，丰田可以明确条理地了解企业的发展状况，并一步一步提高运营效率。

对于企业及员工来说，KPI的实施能够提高整个企业的竞争力。

2. 精益生产和严密监控丰田试图通过“精益生产”的概念来概括他们的生产方式。

此概念涉及到简化和最大化工作流程、减少废品产量以及避免生产过程中的浪费，该思想从而受惠于企业和消费者。

“严密监控”是融入于“精益生产”的重要概念。

“严密监控”主要是调节生产过程中的异常情况，确保产量与产品质量的高度一致。

这包括了针对整个企业的生产流程的制定，以及对每个生产岗位的严格控制和管理。

通常来说，严密监控可以用标准化来实现。

这种标准化的重要性在于确保所有员工都能在同样的标准下工作，而达成更好地生产效率和产品品质。

3. 思考纪律在丰田生产方式，一个非常重要的概念是“思考纪律”。

丰田的质量管理丰田是全球著名的汽车制造公司，以其出色的质量管理而著名。

丰田秉承着“永远奋斗者”的精神，不断追求卓越的质量，为消费者提供可靠的汽车产品。

在丰田的质量管理体系中，有几个关键方面值得关注。

1. TPS生产系统丰田的质量管理核心是其自主开发的生产方式，即世界知名的丰田生产系统（Toyota Production System，简称TPS）。

TPS采用了精益生产和持续改善的方法，旨在消除浪费、提高效率和质量。

这个系统被广泛认为是现代生产方式的典范，并对全球制造业产生了深远的影响。

TPS的核心理念之一是“质量第一”，即在生产过程中始终将质量放在首位。

丰田通过建立标准化的工作程序和严格的质量控制措施，确保每个生产环节都符合质量要求。

如果发现任何质量问题，丰田会立即停止生产，并追溯到问题的根源，确保不再出现同类问题。

2. 持续改善丰田坚信持续改善是保持竞争力的关键。

公司内部有一个非常重要的概念，即“Kaizen”，意为持续改善。

这个理念贯穿在丰田的每个部门和每个员工的工作中。

为了实现持续改善，丰田采用了一系列方法和工具。

其中之一是“五个为什么”法则，即通过连续追问“为什么”来深入了解问题的根本原因。

通过找到问题的根源，丰田能够采取有效的解决措施，以防止类似问题再次发生。

此外，丰田还倡导员工参与改进活动。

每个员工都被鼓励提出改善建议，并他们的建议得到认可和实施，从而改善整个生产过程。

持续改善不仅仅是一项策略，更是丰田企业文化的一部分。

3. 严格的供应链管理质量管理不仅限于丰田自己的生产过程，还涉及到供应商的选择和管理。

丰田要求其供应商符合严格的质量标准，并定期进行审核和评估。

丰田与供应商建立了密切的合作关系，共同致力于提供高质量的零部件和材料。

为了确保供应链的质量，丰田还采用了一系列的质量控制措施。

这些措施包括对供应商的培训和指导，严格的质量审核，以及零部件和材料的抽样检测。

通过这些措施，丰田能够及时发现和解决潜在的质量问题，确保最终产品的质量。