浅谈海外工程项目的施工成本管理

海夕卜工程项目管理中　几个应重视的威本控制问题　口文／中国路桥集团海外工程有限责任公司王方立　通过ＩＣＢ（Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ　Ｃｏｍ—　ｐｅｔｉｔｉｖｅ　Ｂｉｄｄｉｎｇ国际竞争性招标）　程序，参与国际工程承包市场竞　争，拿到项目，从而进行跨国经　营，是中国工程承包公司实现“走　出去”的最直接最重要的方式之　一。　近年来，随着国内完善的市　场资源配置环境的建立，尤其是　在国内强大的专业生产供应链的　建立和激烈的竞争形势下，中国　国内的工程施工公司紧随国内基　础建设高潮，纷纷提升了项目管　理水平，涌现出了许多创新的项　目管理模式，如实行标后预算、两　层分离、切块包干等；鼓励成立职　工操作实体；实行精细化管理等　等，积极寻求项目管理的新思路、　新方法。实践证明，这些成熟的项　目管理新模式在国内大环境下是　非常成功的。　把国内成熟的项目管理模　式和理念带出国门，应用到国际　工程项目管理上，提高海外项目　管理水平，是每一个工程专业人　员都在积极思考和努力尝试的一　件非常有意义的事情。纵观我国　改革开放初期就已经参与国际工　程承包市场的几家中国大型国际　工程承包公司的成长发展历程，　迄今为止尚未发现已经形成一套　成熟的、行之有效的国外项目管　理规范标准。究其原因，除了国外　与国内有不同的外部市场大环境　外，也与中国承包公司低成本海　外扩张策略有很大的关系。　我们一直提倡改革促发展，　管理创效益。但在海外这种特殊　的环境下，对于土木工程施工来　说，笔者认为，要提升管理水平，　创造良好效益，对国际承包工程　项目实施积极的成本管理和成本　控制才是一条切实可行的途径。　同时也必须充分认识到，实行项　目成本管理也只是提高项目管理　水平、创造效益的一个方面。这种　认识和理念更多的是从海外工程　项目的具体操作层面上来讲的，　实际上，从更高一级的层面上来　讲，亦有几个与项目实施比较直　接和关键的支持因素制约和影响　着项目的成本控制与管理实际实　施效果。　

2009年2月，中国铁建在沙特签署了《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》。该项目工期22个月，计划次年10月完工进行试运营，项目的执行模式为交钥匙工程加运维管理。然而不到一年的时间，这个项目便成了中国铁建的滑铁卢。根据其2011年1月在上交所发布的公告，截至2010年底，该项目预亏预计将高达41亿元。根据中铁建公告的解释，项目出现巨亏的原因主要有三：业主负责的征地拆迁和地下管网等基础设施严重滞后；相较合同业主对铁路运能指标的要求大幅提高；项目预计的工程量因各种因素被大幅突破。中铁建的沙特铁路项目是一个中国企业因项目成本管理出现问题造成严重后果的经典案例。目前，中国企业在海外开展业务的情况比较普遍，国际项目管理有其自身的特点，必须在项目全寿命周期做好成本管理。报价阶段，企业通常面临着激烈的市场竞争，要做好成本预算，努力压低价格保持竞争力。执行阶段，项目的成本控制能力成为了项目成败的关键，因为海外业务受项目国经济、政治、法律、金融环境影响较大，相关因素的变动都会导致公司的海外项目工期无法得到按期执行，更重要的是导致成本增加，甚至整个项目失败。当前中国企业境外承揽大型工程和成套业务多采用EPC模式,这就要求企业按照项目的要求，对承包项目的质量、安全、工期、造价总负责，要一并承担整个项目的设计、采购、施工工作。这种模式有其明显优势。首先，它把设计、采购、施工三者结合在一起，使整个项目的设计与施工能够相配合，减少了传统模式下二者的衔接问题，既保证了项目质量又降低了造价；同时，施工安装与采购之间统一也能够从源头避免采购中误差。然而这种模式一般采用总价合同、固定工期，交钥匙的结算方式，对企业的综合管理能力尤其是成本管理要求相对高，当前中国的走出去的多数企业在成本管理方面普遍还存在诸多问题，比较典型的如下：大多数企业内部没有健全的项目成本控制管理机制，在项目建设过程中，成本只是由企业内部财务管理人员间接管控。这种管理模式只能通过对总费用的预算管理和收付款管理控制项目的整体成本，但是效果极为有限，由于缺少专业知识和项目施工信息的了解，容易造成管不住，即没有办法判断项目支出的合理性，或者管的过死，一味追求成本控制，过度控制施工资源而对项目进度和项目质量造成影响，甚至造成安全隐患，从而产生更大的风险。现有的项目成本管理控制体系多数情况也难以有效的落在实处，首先项目管理人员成本控制的管理意识还很淡漠，没有充分意识，更没有系统的培训正确的成本控制和管理方法。甚至一些企业在成本控制时，只是一味的采用偷工减料的方式压降成本，虽然暂时取得了很好的效益，但是对整个项目的工程质量产生了恶劣影响，甚至造成法律风险。大型国际工程项目要求企业具有很高的风险管理能力和项目成本管理能力，需要其对项目的成本、质量、工期、QHSE进行全面的管理。顺利执行好这样的一个项目是一个企业项目管理能力、商务谈判能力、工程技术能力、融资能力的综合体现，其中成本控制贯穿于项目建设始终：从规划阶段的项目投资估算、项目概算，到施工阶段的施工图预算，直至项目验收后的结算，是项目成败的关键。本文将着重探讨在海外大型总承包项目中如何组织成本管理，建设项目管理体系的问题一、项目的成本预算管理在我国，通常把项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而计划、实施、核算是项目成本控制的关键。做好项目成本管理体系首先要抓好项目成本预算管理。造价编制与管理人员应指导项目部确定项目的目标责任成本，项目部应根据目标责任成本编制控制计划。作为项目成本管理的基础，公司应当与项目组签订目标管理责任书，强化责任制，分解目标成本，建立奖惩机制。预算管理是项目成本管理的基石，公司需要对预算编制标准化和强调预算刚性，对于项目各成本分项需要有公司统一的分类标准，下达各分项的限额指标时，须经设计主管审批下达，一般需充分考虑其不确定因素，预留足够的空间，分项指标必须保持一定的刚性，必须经过适当的审批程序才能调整预算。单项预算内部节约下来的费用不能相互平衡，只有经批准才能项目间调用。做好预算限额管理的关键在于提高项目管理人员的经济意识和管理能力，将项目预算与执行有机地结合起来，改变一些项目预算时偏保守，实际执行时又不注重成本控制的作法，并实时的对项目预算各分项进行分析对比，从而在执行过程中能动地影响项目设计，调整和优化项目设计，从而实现控制成本的目的。公司要建立项目成本管理的监督机制和奖惩机制，为了在项目开始之前和项目实际执行过程中进行成本控制，公司要建立项目成本管理制度，建立合同台账，项目成本月报制度，保证项目成本按照预算执行，出现偏差及时解决。对于项目执行要综合考评，执行奖惩办法，对于成本控制应负责任或者按照计划完成的都要进行考评并兑现奖惩制度。二、项目设计期成本管理境外大型项目EPC模式下，成本管理主要可以利用设计优化和设备采购保证承包商的利润空间，设计优化得到业主的认可需要技术能力和商务能力的完美结合。设计是项目成本管理在前期的关键，虽然在项目总预算中设计部分通常仅占1%左右，但其对项目整个成本造价的影响超过三分之二，所以，企业浅议中国企业的境外项目成本管理———中铁建沙特项目巨亏带来的启示

关于海外工程项目管理中几个成本控制中的深层次问题探讨

通过ICB, International Competitive Bidding程序，参与国际工程承包市场竞争，拿到项目，从而进行跨国经营，是中国工程承包公司实现“走出去”的最直接最重要的方式之一，也是一个中国承包商在初级探索阶段谋求“走出去”，实现跨国经营所采用的最主要手段之一。

近年来，随着国内完善的市场资源配置环境的建立，尤其是在国内强大的专业生产供应链的建立和激烈的竞争形势下，中国国内的工程施工公司紧随国内基础建设高潮，纷纷提升了项目管理水平，涌现出了许许多多创新的项目管理模式，如实行标后预算，两层分离，切块包干；鼓励成立职工操作实体；实行精细化管理等等，积极寻求项目管理的新思路新方法。实践证明，这些成熟的项目管理新模式在国内大环境下是非常成功的。

把国内的成熟的项目管理模式和理念带出国门，并应用到国际工程项目管理上，提高海外项目管理水平，是每一个工程专业人员都在积极思考和努力尝试的一件非常有意义事情。纵观我国改革开放初期就已经参与国际工程承包市场的几家中国大型国际工程承包公司的成长发展历程，迄今为止尚未发现已经形成一套成熟的行之有效的国外项目管理规范标准。究其原因，除了国外与国内有不同的外部市场大环境外，这也与中国承包公司低成本海外扩张策略有很大的关系。

我们一直提倡改革促发展，管理创效益。但在海外这种特殊的环境下，对于土木工程施工这样的低技术行业，提升管理水平，创造良好效益，笔者认为，对国际承包工程项目实施积极的成本管理和成本控制才是一条切实可行的途径，同时也必须充分认识到，实行项目成本管理也只是提高项目管理水平创造效益的一个方面。这种认识和理念更多的是从海外工程项目的具体操作层面上来讲的，实际上，从比项目本身更高一级的层面上来讲，亦有几个与项目实施比较直接和关键的支持因素制约和影响着项目的成本控制与管理实际实施效果。

一，人才的学习成本问题

浅谈建筑施工企业如何控制海外项目成本

摘要：随着海外建筑市场竞争的日趋激烈，低价中标成为建筑施工企业在当地承揽工程的重要策略。然而国内人工费的不断提高，导致国外人工成本居高不下；当地材料供应不稳定则致使材料价格上涨；外汇比例逐渐降低（甚至无外汇），汇兑损失加剧等，导致项目成本越来越高，影响企业效益。本文就建筑施工企业如何在海外项目管理过程中开源节流，控制好各项成本费用，提高管理效益进行了研究。

关键词：施工企业；海外项目；成本

1.

项目投标报价阶段的成本控制

建设项目的成本控制贯穿于工程建设全过程，如投资决策阶段，招投标阶段，设计、施工阶段，竣工结算阶段等。然而在项目所处的不同阶段，成本控制的重点也不同。作为施工企业，在项目投资决策阶段参与度较低，项目的参与一般是从投标报价阶段开始的。投标报价阶段成本控制的重点工作是要夯实各项成本数据，包括项目所在地的材料价格、自有劳务及分包劳务价格、设备租赁价格、税收政策等，结合项目的施工方案、管理人员配置、计划工期等综合考虑各种风险因素测算出贴合公司实际的项目投标成本。

二、建设项目设计阶段的成本控制

（1）推行设计招标，择优选择设计单位。推行设计方案与经济方案相结合的设计招标方法，采用多家竞标的形式，组织有关专家综合评比，通过经济分析和效果评价，在技术先进条件下力求经济合理，在满足实用功能前提下争取效益最大化。 （2）开展限额设计，有效控制成本。积极推行限额设计，用项目投资估算控制设计及概算，用设计概算控制施工图设计。各专业在保证功能及技术指标的前提下，合理分解和使用投资限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来。同时要严格控制设计变更，保证投资限额不突破。施工企业预算人员应与设计部门积极配合，及时提供可靠的项目成本资料，变“先画后算”为“先算后画”。

（3）采用合同措施，有效控制工程造价。在设计合同条款上，采取一定的约束力，规定设计规范、设计标准、工程量与概算指标等。比如主体结构设计阶段明确每平方米的钢筋、砼含量上限，建筑K值（建筑平面系数）等。例如阿尔及利亚某住房项目，我方与设计院签订的合同条款中明确规定了：设计院应该从各方面考虑承包人的经济利益，主要有：结构设计上的每平方米建筑面积的砼含量应控制0.25m3范围之内；结构设计上的每平方米建筑面积的钢筋含量应控制32～40公斤范围之内；住房居住面积误差必须控制在-3%到0之间；建筑K值=居住面积/建筑面积≥0.7。