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酒店管理BSC指标Balanced Score card（BSC）指标——集团连锁酒店管理公司
Balanced Score card（BSC）指标
BSC（Balance Score Card,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。
1990年代初，美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。
该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。
该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。
通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
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平衡计分卡与战略地图应用研究基于如家快捷酒店案例分析一、本文概述随着市场竞争的日益激烈，现代企业对于战略管理和绩效评估工具的需求也日益增强。
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）和战略地图（Strategy Map）作为两种重要的战略管理工具，能够帮助企业明确战略方向，实现战略落地，从而提升企业绩效。
本文旨在通过对如家快捷酒店应用平衡计分卡和战略地图的案例进行深入分析，探讨这两种工具在酒店行业中的具体应用及其效果，以期为其他企业提供借鉴和参考。
如家快捷酒店作为国内知名的经济型酒店品牌，在激烈的市场竞争中始终保持领先地位。
本文选取如家快捷酒店作为研究对象，通过对其在平衡计分卡和战略地图应用过程中的成功经验进行梳理和总结，旨在揭示这两种战略管理工具在酒店行业中的实际操作价值和潜在影响。
通过本文的研究，读者将能够了解平衡计分卡和战略地图在酒店行业中的应用方法、实施步骤以及可能遇到的问题和解决方案。
本文还将对如家快捷酒店应用这两种工具所取得的成效进行评估，以期对其他企业在战略管理和绩效评估方面提供有益的启示和参考。
二、理论框架平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）和战略地图（Strategy Map）是现代企业战略管理的重要工具，它们旨在帮助组织在复杂多变的市场环境中明确战略方向，优化资源配置，实现可持续发展。
平衡计分卡通过四个维度——财务、客户、内部业务流程、学习与成长，将组织的战略目标分解为具体的绩效指标，确保组织在追求短期业绩的也关注长期发展。
战略地图则通过可视化的方式，揭示各维度之间的因果关系，为战略实施提供清晰的路径。
如家快捷酒店作为国内知名的经济型酒店品牌，面临着激烈的市场竞争和不断变化的消费者需求。
因此，运用平衡计分卡和战略地图进行战略规划和管理显得尤为重要。
本研究将结合如家快捷酒店的实际情况，深入探讨平衡计分卡和战略地图在如家快捷酒店战略管理中的应用，分析其如何帮助如家快捷酒店明确战略方向，优化资源配置，提升竞争力。
希尔顿酒店公司和平衡计分卡：希尔顿酒店公司使用平衡计分卡制定了一份年度计划，该计划将其经营战略转化为具体的行动和四个领域（财务、顾客、内部和未来）中的每一个领域相应的目标。
这些目标是以SMART格式表示的。
SMART格式是清楚的、面向行动地叙述目标的一种方法。
目标必须是：具体的（specific）;可以度量的（measurable）;进去的（aggressive）；现实的（realistic）；有时间约束的（time-bound）。
这些反映了目标必须对具体业绩方面（例如ROI、销售额、市场份额等）有定量目标（如果可能，例如10%、增加15%、市场份额增加2个百分点等）的要求，并且要有规定的时间期限（例如在今后三年内、到本财务年度末等）。
在整个一年中，该战略和经营目标都不断地进行宣传和强化。
机构中各层次的人都知道对他们的要求是什么。
希尔顿酒店公司使用平衡计分卡提供了每家酒店的业绩与它自己的历史平均水平、与竞争对手，以及其它希尔顿酒店进行比较的结果。
希尔顿试用了8个尺度来对各酒店的表现进行平衡测评。
表格给出了这些尺度，并对每个尺度进行了简单的定义。
希尔顿公司的测评方法是财务和非财务尺度的结合，并考虑到了股东、顾客和团队成员几方面的价值创造。
一旦目标和方法清楚的确定了，就可以对每一个具体领域的业绩进行监测。
希尔顿酒店公司使用了一种简单却有效的方法来沟通业绩成果。
它用数字和色码来报告结果。
有三种色码：绿色表示该酒店在所测评的那个领域达到或超过了指标；黄色意味着测评结果稍微低于标准；而红色则表示与酒店规定的标准相差甚远。
资料来源：Adapted from Huckestein,D.,and R. Duboff,”Hilton Hotel: A Comprehensive Approach to Delivering Value for All Stakeholders,”Hotel and Restaurant Administration Quarterly(August 1999):31.希尔顿公司利用图标来广泛的宣传测评的结果，以便酒店的经历和员工都能知道他们工作得如何。
某某酒店公司薪资结构与工作考核
公司重视每一位员工，公司的人事目标就是培育优秀人才。
同时我们也注重公平竞争，也就是工作表现及能力将与人事升迁、薪资调整互为影响。
所以您的工作表现及能力相当重要，如果表现或能力杰出，公司推崇优质优价，将逐级提升您的级别，相对您的薪资也随级别的提高而调整。
我们的升迁顺序是：
实习生→正式级别员工→见习IC→IC→见习助理→二级助理→一级助理→店长助理→见习店长→店长→区经理→总经理
我们期盼您的努力，会有成功的结果。
基本薪资：
级别工资+级别奖金
说明:
1、员工级别越高,相对应的级别工资和级别奖金也越高。
2、各种级别晋升参见员工定级晋升标准。
3、管理组、服务组每月的薪资于次月15日领取，我们为您在中国农业银行建一个活期帐户。
全体员工实行薪资保密政策。
4、员工晋升级考核由人力资源部负责，考核分为理论及操作两部分，您的考核分数将直接影响您的人事升迁，所以请您应该时刻注意您的
操作标准及回顾您的理论培训。
5、晋升：有意晋升的员工于每月十日之前，向店长提出书面申请，店长转交人力资源部，人力资源部在十天内作出安排。
6．节假日薪资：
7．津贴：分为津贴和岗位津贴。
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡计分卡在酒店经营绩效考核中的应用探讨作者：张萍来源：《经济研究导刊》2014年第14期摘要：当前很多酒店在制定绩效考核时，往往追求财务指标的达成。
作为一个服务型行业，客户的粘度、内部管理带来的成本节约、员工效率提高这三方面高度影响了酒店的经营目标的达成。
平衡计分卡作为企业战略执行管理工具，诠释了企业在战略执行过程中的全过程，不仅反映了财务与非财务指标之间的平衡，将客户、内部流程、员工纳入战略目标，而且使得企业业绩评价趋于平衡和完善，利于企业的长期发展。
关键词：酒店经营；平衡计分卡；战略目标；绩效考核中图分类号：F293.33 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）14-0110-03一、酒店传统绩效考核存在的问题酒店各部门常用的绩效考核方式有目标管理法、关键业绩指标法（KPI）、360度考核法等。
很多酒店考虑到平衡计分卡的复杂性和长期性，较少采用。
但常用的目标管理法、关键业绩指标法（KPI）、360度考核法由于其不全面性、短期性，容易造成酒店战略目标与绩效考核脱节，很多部门、员工不清楚酒店的发展方向，不知道自身工作与酒店发展的关联性。
比如，关键业绩指标法（KPI）是在酒店中使用最广泛的一种考核方式。
其根据企业发展战略，对企业运营过程中实现组织目标的成功起关键作用的因素进行提炼和总结归纳，以关键因素的完成数量、完成质量为标准来衡量员工的整体绩效。
它结合了目标管理和量化考核的思想，通过层层分解方法使得各级目标不会偏离组织战略目标，可以很好地衡量团队绩效以及团队中个人对组织的贡献，在企业绩效管理中起到了很好的价值评价和行为导向的作用（秦杨勇：《平衡记分卡与绩效管理》，中国经济出版社，2005年1月，234页）。
但在使用中，KPI的优势是建立目标为导向，能够将企业战略与绩效挂钩，使企业目标落实到人，对员工有激励作用。
同时他的劣势也是十分明显的：首先，KPI考核往往在指标设定上不全面，在指标沟通过程中存在很多人为因素，往往只看到显性目标，忽略了隐性的关键因素，最后以财务指标说话，忽略的其他方面。
酒店管理战略平衡计分卡——集团连锁酒店管理公司平衡计分卡平衡计分卡是一种战略管理工具，在企业或组织的战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
设计平衡计分卡的目的就是要建立实现基于战略导向的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
平衡计分卡中所谓的平衡是指对战略执行的绩效可以从财务、客户、内部流程运营、学习与成长等四个维度的衡量指标去度量。
1.在财务方面财务绩效指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标，它显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。
财务目标通常与获利能力有关，如快速的销货成长或产生现金流量等，而衡量标准往往是营业收入、资本运用报酬率、成本节约和附加经济价值 (Economic Value Added ,EVA)等。
但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。
非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高可以看成是财务绩效指标达成的一种手段。
2.在客户方面客户是企业获利的主要来源，因此，满足顾客的需求便成为企业追求的目标。
企业的使命或战略需要被诠释为具体的与客户相关的目标和要点。
企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。
客户最关心的不外于五个方面：时间、质量、性能、服务和成本。
企业必须树立自身清晰的价值主张，力图在这五个方面达成客户的期望，具体的绩效指标包括市场份额、客户满意度、顾客延续率、老客户挽留率、新客户获得率（新顾客争取率）和顾客获利率等。
3.在内部流程运营方面衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。
内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。
企业自身应当做价值链分析，将已有的旧的运营流程改善以达到满足财务及客户方面的目标。
在企业价值链上一般包括创新、运营及售后服务三部分，企业需要以创造性的产品或服务满足客户需求，并且通过不断优化运营和售后服务流程以持续满足客户和股东的期望，具体的绩效指标包括短期的现有业务流程的改善、长远的产品或服务的革新等。
最新整理酒店绩效管理的利器—平衡计分卡平衡计分卡(BSC －balanced score card) 诞生自1992年，卡普兰和诺顿博士提出，被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。
这一管理工具诞生以来，迅速风靡全球，成为企业绩效管理和战略实施的利器。
众所周知，传统的酒店绩效考评绝大多数完全建立在财务会计指标基础上，尽管近年来很多酒店也尝试将差错率、顾客满意率、员工技能等级等因素纳入其中，但只能起到参考、辅助作用，而且大部分缺乏真正意义上的操作办法，比如顾客满意率，很多酒店将投诉率列为关键指标，但实践中不难发现真正会对劣质服务明确提出申诉的顾客比例并不高。
还有的酒店考核员工有一个指标叫责任感，5分、4分、3分、2分、1分这样的打勾得分，连考核者自己写起来都感觉很勉强。
５分和４分有多大区别啊？都说不准。
传统财会指标的考核模式至少有两大弊端是被酒店业所共知的。
其一，会计指标反映的是酒店过去的数据，而这已经成为既成事实，并不能必然地代表酒店的未来发展趋势，甚至可能会诱发酒店为了达到单纯的财务数据指标，而采取一系列的短期行为，比如在很多酒店经常犯一个错误，就是将营销指标直接分解到每个管理者和普通员工身上，致使大家都无心本职工作，全部忙乎着去完成这些指标了；还有的酒店一听能耗高了就关空调，大热天的客人大汗淋漓。
其二，会计指标是一种静态的表层指标，它对财务资源的反映是精确具体的，但对酒店的无形资产和智力资产却是一筹莫展，依仗现有的财务技术可以肯定财务人员无法为酒店估算出一个无形资产的准确价值。
很多酒店同行总是喜欢比较自己的产品与麦当劳、小肥羊的优劣，结论自然是不怎么服气，但事实就是人家的市场拓展有效，那么很多人会说，这是因为他们的品牌优势。
不错，的确如此，但问题是，这品牌优势是怎么从无到有，从小到大的呢？我们很多酒店之所以无法将自己的品牌建成肯德基、喜来登，一个最基本的原因就是在于我们从来就搞不清自己的品牌资产到底有多少，这是再好的财务总监也算不明白的东西，既然谁都说不清到底是多少，那么到底该如何建设、如何投入、如何管理也就是一句空话了。
