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pmp必背知识点总结PMP（Project Management Professional）是由美国项目管理协会（PMI）颁发的项目管理专业认证，通过PMP认证可以证明个人在项目管理方面拥有丰富的经验和专业知识，是项目管理领域内的国际认可证书。
PMP考试内容涵盖了项目管理的各个方面，包括项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方面的知识。
在备考PMP考试前，了解并掌握PMP考试的必备知识点是非常重要的。
下面是PMP考试的必备知识点总结。
1. 项目整合管理项目整合管理是指将项目各个方面的活动协调一致地管理起来，以实现项目目标。
项目整合管理包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等过程。
在项目整合管理中需要掌握的知识点包括项目章程、项目管理计划、项目文件、项目干系人介绍、变更管理、项目集合、项目组合管理等内容。
2. 项目范围管理项目范围管理是指对项目包含或排除的工作内容进行定义和控制，以确保项目最终能够满足客户的需求。
项目范围管理的主要内容包括需求收集、范围定义、工作分解结构（WBS）、范围确认和范围控制等内容。
3. 项目时间管理项目时间管理是指对项目活动的顺序和持续时间进行规划、安排和控制，以确保项目能够按时完成。
项目时间管理包括活动定义、活动排序、资源估算、持续时间估算、进度制定和进度控制等内容。
4. 项目成本管理项目成本管理是指在项目生命周期内对成本进行估算、预算、管理和控制，以确保项目能够在预算范围内实现。
项目成本管理包括成本估算、预算确定、成本控制和成本管理等内容。
5. 项目质量管理项目质量管理是指通过制定和实施项目质量管理计划，保障项目交付符合质量标准和客户需求。
项目质量管理包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等内容。
6. 项目资源管理项目资源管理是指对项目所需的各种资源进行规划、获取、管理和控制，以确保项目能够顺利实施。
项目资源管理包括人力资源管理、物资管理、设备管理和场地管理等内容。
pmp考试知识点总结一、项目与项目管理1.项目：满足特定目标、约束和条件的独特性过程。
2.项目管理：在项目活动中运用知识、技能、工具与技术，以满足项目需求。
3.项目集：一组相互关联的项目，以实现业务战略或管理单一的复杂项目过程。
4.项目管理体系：一组相互关联的过程、活动和输入，以支持项目集或单个项目的执行。
二、项目管理过程与知识领域1.项目管理过程：启动、规划、执行、监控和控制五个过程组。
2.知识领域：十大知识领域（项目集管理、项目组合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理）和47个过程组。
三、项目管理框架与工具1.PMBOK框架：五大过程组和十大知识领域，用于指导项目管理和实施。
2.WBS（工作分解结构）：将项目分解为可管理的任务，有助于项目计划和监控。
3.PERT图（项目评估与审查技术）：用于表示项目的关键路径和活动时间。
4.Gantt图：用于表示项目的日程安排和任务进度。
5.挣值管理（EVM）：用于衡量项目的进度和成本绩效。
6.风险管理：识别、分析和应对项目中的潜在风险。
7.质量管理：确保项目满足既定的质量标准。
8.决策分析：使用决策树、风险矩阵等方法进行决策。
9.沟通管理：确保项目团队成员之间的有效沟通。
10.采购管理：确保项目所需物资和服务得以采购。
四、PMP认证与考试1.PMP认证：专业认证，授予经过认证的合格项目管理人员。
2.考试内容：主要围绕PMBOK框架和十大知识领域进行考核。
3.考试形式：单选题，分为多选题（25道）和单选题（100道），总分为200分，及格线为106分（25道多选题中答对13道）。
4.考试时间：一般为3小时，考试时间为周六上午9:00至12:00。
5.考试地点：在全国各大城市均有考点。
6.考试费用：一般为3990元人民币（包括培训费和考试费）。
7.再认证：每三年进行一次再认证，需要积累一定的学习学时并满足一定的项目管理经验。
1．范围管理中存在的问题a. 没有制定范围管理计划并按照计划管理，或领导的部署不能代替范围管理计划b. 需求阶段结束后未对需求进行正式评审或项目的范围未得到客户的确认，或领导的批准不能代替范围确认c. 范围的定义和分解时未包含分包出去的工作，或分包出去的工作未纳入范围管理计划进行管理d. 对领导提出的变更要求未形成书面记录e. 领导提出变更要求后，未对变更产生的影响进行充分的评估便实施了变更f. 变更请求应由变更控制委员会审批，不应由项目经理独自决定g. 项目经理缺乏和领导以外的公司其他用户的沟通2．后续可采取的应对措施a. 制定项目范围管理计划，按照计划管理和控制项目的范围b. 组织公司用户代表对系统的需求进行评审，对项目的范围进行确认c. 加强和分包单位的联系，将其纳入项目的计划和范围控制d. 按照变更流程处理包括领导在内的公司所有用户提出的变更请求e. 加强后续项目的范围控制工作3．简要叙述产品范围和项目范围的区别和联系a. 产品范围是表示产品、服务或结果的特征和功能；b. 项目范围是为了完成具有规定特征和功能的产品，服务或成果而必须完成的项目工作c. 项目范围包含产品范围，还包含产品范围所不包含的项目管理工作本身。
4. 判对错a. 范围控制的目的是避免项目做过多的工作，即避免项目范围扩大（错）b. 变更控制委员会是决策机构，不是职能机构，其组成人员可以是一人，甚至是兼职人员（对）c. 范围确认也叫范围核实，是项目组成员根据项目管理计划对项目的计划工作进行逐一检查和落实的过程。
（错）d. 项目范围管理的目标是“圈定”项目的范围，产生全面、准确、可实施的范围说明书。
e. 范围确认与质量控制不同，范围确认一般在质量控制之前完成，也可以并行进行。
（错）f. 项目经理在变更中的主要作用包括决定变更的接受或拒绝，组织变更的确认和结果发布。
（错）立项管理：1.建议书报批2.可行性研究报告报批3.初步设计和概算报批4.必要的论证和评估1. 新产品研发项目的管理过程中存在什么问题？a. 项目经理的技术经验不足b. 没有正式、书面的新产品研发项目建议书就开展可行性研究工作c. 新产品研发的可行性研究工作不充分，尤其缺少技术可行性分析和论证d. 研发过程中对人才缺乏、竞争对手等带来的风险缺乏充分的分析，没有合理有效的应对方案e. 没有新产品的初步设计方案就开始研发工作f. 新产品的需求和技术指标不应由领导把关，应进行外部评审g. 在项目启动前缺少对项目成本的估算或成本估算工作未到位h. 可行性研究报告缺少必要的内部论证或外部评估环节i. 没有制订综合、全面的项目管理计划，进度计划不能代替项目管理计划，领导的指示不能代替项目管理计划j. 项目发生进度延误的可能性时未及时调整或更新进度计划并与领导及相关各方沟通k. 前期立项工作中人员参与不充分，缺少关键技术人员和财务人员2. 公司应该吸取什么教训a. 重视制定和遵循合理的新产品研发立项管理规范和流程b. 重视项目的可行性研究工作，包括可行性研究的全面性和充分性c. 重视技术人才的培养和引进d. 重视新产品研发过程中的成本估算工作e. 重视项目的论证和评估工作f. 加强各有关部门和领导间的协调和沟通3．公司对该新产品的研发日后可采取哪些补救或改进措施？a. 开展关键技术模块研制的专题研究b. 根据专题研究结果，按照合理、规范的立项流程启动关键技术模块的研发立项c. 加强技术人才培养和引进工作4. 简述项目可行性研究的技术评价应包括哪些内容。
PMP知识点详解一、概述项目管理专业人士（PMP）是国际上公认的项目管理领域的资格证书，它是由美国项目管理协会（PMI）颁发的全球通用的项目管理专业认证。
二、项目管理基础知识1.项目管理定义项目管理是指为了达到特定目标从而创造独特产品、服务或成果，而组织化地进行的临时性努力。
2.项目的特点项目与日常运营活动有着本质的区别，它具有以下特点：独特性、临时性、风险性、组织性。
3.项目管理过程组项目管理包括5个过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。
4.项目干系人管理项目干系人是指对项目有利害关系的各方，包括项目发起人、项目团队、供应商等，良好的干系人管理对项目的成功至关重要。
三、项目整合管理1.项目章程项目章程是由项目发起人、或授权人签发，正式批准项目开始的文件。
它包括项目目标、范围、交付物、风险、里程碑等内容。
2.项目管理计划项目管理计划是对项目进行管理的文件，包括范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划等。
3.变更控制变更控制是指对项目文件、产品、或项目管理计划的变更的管理。
四、项目范围管理1.项目范围规划项目范围规划是确定项目将执行的具体工作的过程。
2.工作分解结构（WBS）WBS是将项目的工作分解为更小、更可管理的组成部分的层次结构。
3.范围验证范围验证是确认项目工作是否按照范围管理计划所规定的要求完成的过程。
五、项目进度管理1.进度计划进度计划是对项目活动时间的分配。
2.关键路径法关键路径法是一种用来确定项目最短完成时间的方法。
3.资源分配资源分配是对项目所需的资源进行合理分配，确保项目可以按时完成。
六、项目成本管理1.成本估算成本估算是对项目各项成本进行预测和评估的过程。
2.成本预算成本预算是对项目成本进行预先核定的过程。
3.成本控制成本控制是在项目执行过程中，对成本进行核算、分析、调整和控制的过程。
七、项目质量管理1.质量规划质量规划是为确保项目能够符合相关标准和客户要求而制定的质量管理计划。
第一课项目管理的框架这次培训的目的是传授PMP的知识，使你了解项目管理的框架，能够描述项目，项目管理，项目管理的过程，项目管理知识领域的特点。
1．项目管理的历史●三个不同的时期－古老时期-二十世纪四十年代前－传统时期-二十世纪四十年代-二十世纪八十年代－现代-二十世纪八十年代到现在●两个主要的组织－PMI-项目工程机构－IPMA-国际项目管理协会，早前叫做国际项目管理网。
2．现代的项目管理●MPM的两个特点－扩大了管理范围-从3个领域扩大到9个领域－管理范围延伸到所有项目，不仅仅是施工项目和设计项目。
●成为了一项管理科目－运作和日常工作管理－项目管理和方案管理3．项目的定义项目是为了一个组织或者是个人的一些目的，用有限的资源制作一个独特的产品或者提供一种独特的服务。
暂时是指有明确的开始和结束时间，项目不是一个持续的努力过程。
当目的达到时就会停止。
项目完成后项目团队就解散。
独特是指这个产品或服务在某些方面与其它的产品或服务不同。
4．项目的特点●产品和服务是独特的－特点不断详尽－逐渐地：一步一步地增加－详尽的：小心，细致地工作●工作是暂时的－项目的时间是有限的－资源是有限的5．项目管理的定义项目管理是为了达到或者满足业主的需要和期望，运用知识，技能，工具和技术来规划的一些活动。
项目管理包括从项目开始到结束的所有项目策划，控制和协调。
●项目管理的重点是用分配的预算金额在限定的范围内，按时完成项目，并能达到质量标准。
6．项目管理的过程项目管理的过程包括项目开始，策划，执行，控制和关闭。
7．PMBOK——项目管理知识体系●项目整体管理●范围管理●时间管理●费用管理●质量管理●人力资源管理●通讯管理●风险管理●采购管理以上这些组成了项目管理的知识体系。
第二课项目管理的环境1．项目周期项目管理确定了项目的开始和结束时间，并把项目分成了几个阶段，这样便于更好的控制和管理项目，便于与组织的不断运作建立适当的连接。
pmp所有知识点PMP所有知识点一、项目整体管理项目整体管理是指对项目进行统筹规划、组织、协调和控制的过程。
它包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等阶段。
在整个项目管理过程中，项目经理需要进行项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理等。
二、项目范围管理项目范围管理是指确定项目目标和所需成果、明确项目范围、控制项目范围变更的过程。
它包括项目需求收集、项目范围定义、项目范围确认和项目范围控制等。
三、项目进度管理项目进度管理是指制定项目进度计划、控制项目进度、确保项目按时完成的过程。
它包括项目进度计划制定、项目进度控制和项目进度变更管理等。
四、项目成本管理项目成本管理是指估算项目成本、制定项目预算、控制项目成本的过程。
它包括项目成本估算、项目预算制定和项目成本控制等。
五、项目质量管理项目质量管理是指制定项目质量方针、规划项目质量、控制项目质量的过程。
它包括项目质量规划、项目质量保证和项目质量控制等。
六、项目人力资源管理项目人力资源管理是指规划项目团队、组建项目团队、管理项目团队的过程。
它包括项目组织结构规划、项目人员招募、项目团队培训和项目团队管理等。
七、项目沟通管理项目沟通管理是指规划项目沟通、实施项目沟通、监督项目沟通的过程。
它包括项目沟通规划、项目沟通实施和项目沟通监督等。
八、项目风险管理项目风险管理是指识别项目风险、评估项目风险、制定项目风险应对策略的过程。
它包括项目风险识别、项目风险分析、项目风险应对和项目风险控制等。
九、项目采购管理项目采购管理是指规划项目采购、实施项目采购、控制项目采购的过程。
它包括项目采购规划、项目采购实施和项目采购控制等。
十、项目干系人管理项目干系人管理是指识别项目干系人、管理项目干系人的过程。
它包括项目干系人识别、项目干系人管理和项目干系人参与等。
十一、项目知识管理项目知识管理是指收集、存储、传递和应用项目知识的过程。
PMP知识点讲解PMP (Project Management Professional)是由美国项目管理协会（PMI）颁发的全球认可的项目管理证书。
获得PMP证书可以证明项目经理具备了相关的知识、技能和经验，能够在各种项目环境中成功管理项目。
PMP考试涉及的知识点主要包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目相关方管理等。
下面将对这些知识点进行详细的讲解：1.项目整体管理：项目整体管理是项目管理的核心，它包括项目的发起、规划、执行、监控和收尾等各个阶段。
项目经理需要制定项目章程、项目管理计划，进行范围管理、风险管理、质量管理等，确保项目顺利实施。
2.项目范围管理：项目范围管理包括需求收集、范围定义、范围确认和范围控制等过程。
项目经理需要明确项目的目标和可交付成果，制定详细的工作分解结构（WBS），并控制范围的变更。
3.项目时间管理：项目时间管理包括制定项目进度计划、定义活动、排列活动顺序、估计活动资源、估计活动持续时间和制定项目进度等过程。
项目经理需要合理安排时间，控制项目的进度。
4.项目成本管理：项目成本管理包括制定预算、估算成本、制定成本基准和控制成本等过程。
项目经理需要合理预算项目的成本，通过控制成本和监控预算变化来控制项目的成本。
5.项目质量管理：项目质量管理包括质量规划、质量保证和质量控制等过程。
项目经理需要制定质量管理计划，确保项目交付的成果符合质量要求。
6.项目人力资源管理：项目人力资源管理包括制定人力资源计划、组建项目团队、管理项目团队和控制项目团队等过程。
项目经理需要合理分配资源，培养和激励团队成员，提高团队的工作效率。
7.项目沟通管理：项目沟通管理包括沟通规划、信息发布、绩效报告和管理相关方参与等过程。
项目经理需要制定沟通管理计划，确保项目信息的及时流通和沟通畅通。
8.项目风险管理：项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对和风险控制等过程。
PMP知识点汇总第1章整体管理1.1制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反应干系人需要和期望的初步要求的过程。
由项目以外的人员批准，如发起人，批准标志项目的正式启动。
1.1.1知识点汇总1、由项目以外的人员批准，如发起人、PMO或项目组合指导委员会。
2、由发起人编制，或授权PM代编。
3、项目经理任命的最佳时机是制定项目章程时，最晚在规划开始前。
4、项目选择方法：效益测定方法和约束优化法。
5、如果项目是以合同形式展开，那么合同常被作为卖方的项目章程。
1.1.2 输入项目工作说明书：SOW，包括业务需要、产品范围描述、战略计划商业论证：市场需求、组织需求、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响：社会需要等。
合同事业环境因素组织过程资产1.1.3工具专家判断1.1.4 输出项目章程：项目目的、可测量的目标和成功标准、总体要求、概括性的项目描述、主要风险、总体里程碑进度计划、总体预算、审批要求、委派项目经理及其职责和职权、发起人或批准项目章程人员信息1.2制定项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目的复杂性和所在领域而异。
编制是一个整合过程，持续到项目收尾，项目计划的更新由实施整体变更控制过程进行控制和批准。
1.2.1知识点汇总1、项目三个基准：范围基准、进度基准、成本基准，三个基准通常合并为一个绩效测量基准，作为项目的整体基准，用于挣值测量中。
2、项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有实施整体变更控制过程批准后，才能变更。
3、项目管理计划确定项目的制定、监控和收尾方式，一直持续到项目收尾, 而且需要通过不断更新来渐进明细，这些更新需要由实施整体变更控制过程进行控制和批准。
4、项目管理计划是由项目小组制定的，由PM进行整合。
5、配置管理系统的作用：识别产品或组成部分的功能和实体特征；控制上述特征的变更；记录每一项变更及实施情况；合适产品或组成部分与需求相一致。
pmp知识点总结大全一、项目整体管理1. 项目整体管理概念2. 项目启动、规划、执行、监控与收尾的过程3. 项目章程、项目管理计划、变更管理计划4. 项目启动过程：制定项目章程、需求识别、干系人登记册5. 项目规划过程：范围规划、作业分解结构（WBS）、进度规划、成本规划、质量规划、资源规划、沟通规划、风险规划、采购规划、干系人管理计划6. 项目执行过程：项目启动、指导和管理项目工作、采购和供应商管理、团队管理、问题解决、执行变更、实施整体变更控制7. 项目监控过程：监控项目工作、管理项目信息、执行整体变更控制、确认范围、监督相关方、监控和控制项目风险、监控采购和外部供应商8. 项目收尾过程：结束项目或阶段、收尾项目合同、收尾项目或阶段9. 项目整体管理的相关工具和技术：项目管理信息系统（PMIS）、关键路径法（CPM）、计划风险管理、问题日志、工作绩效测量二、项目范围管理1. 项目范围管理概念2. 需求收集技术、需求分析和规格说明书3. 项目范围的制定、确认和控制4. 作业分解结构（WBS）的编制与确认、范围基准5. 范围变更控制的流程与工具三、项目时间管理1. 项目时间管理概念2. 项目进度计划、关键路径法（CPM）、挣值管理（EV）、PERT3. 进度网络图、资源优化、进度基准、进度变更控制4. 进度管理的相关工具与技术5. 时间管理软件及其应用四、项目成本管理1. 项目成本管理概念2. 成本估算技术、成本基准、成本控制3. 挣值管理（EV）、成本绩效指标（CPI）、成本偏差分析4. 成本管理的相关工具与技术5. 项目财务管理、成本管理软件及其应用五、项目质量管理1. 项目质量管理概念2. 质量计划、质量保证、质量控制3. 质量管理相关工具与技术4. 国际质量标准、项目质量与质量管理体系六、项目人力资源管理1. 项目人力资源管理概念2. 人力资源管理计划、指导和管理项目团队3. 团队建设、人力资源管理相关工具与技术4. 团队管理软件及其应用七、项目沟通管理1. 项目沟通管理概念2. 沟通管理计划、沟通方法、信息发布、信息整合技术3. 沟通管理的相关工具与技术4. 沟通技巧、沟通软件及其应用八、项目风险管理1. 项目风险管理概念2. 风险管理计划、风险识别、风险评估、风险应对、风险控制3. 风险管理相关工具与技术4. 风险管理软件及其应用九、项目采购管理1. 项目采购管理概念2. 采购管理计划、采购结构、采购管理、合同管理、结束采购3. 采购管理相关工具与技术4. 采购软件及其应用十、项目干系人管理1. 项目干系人管理概念2. 干系人登记册、干系人分析、干系人沟通和管理3. 干系人管理相关工具与技术4. 干系人软件及其应用十一、*专业伦理*1. PMI专业伦理与社会责任2. 道德规范3. 个人、团队与机构的责任以上整体框架为PMP考试的主要知识点内容，但在PMP考试实际学习和备考过程中，考生还需要深入了解每一部分知识点，并掌握相关的工具和技术，在实际工作中不断学习和实践，才能更好地通过PMP认证考试，提升项目管理能力。
一、引论PMBOK目的：识别在大多数时候适用大多数项目，被公认为良好的做法的项目管理知识和经验。
专业的通用的词汇。
项目：临时性、独特性、渐进明细。
9-5-1 ：九大知识领域：整合；范围；时间；成本；质量；人力资源；沟通；风险；采购。
五大过程组：启动；规划；执行；监控；结尾。
项目经理唯一责任点。
（包括负责项目干系人管理）项目质量受制约：时间、成本、范围、资源与风险。
项目各维度同等重要，具体优先顺序由管理层决定。
项目组合、项目集、项目：可以存在于同一层级。
但通常项目组合最接近组织战略目标；项目集包含于项目组合；项目包含于项目集或项目中。
项目集关注项目间内在相互联系；项目组合关注项目优先顺序，达成资源效益最优化。
事业环境因素：来至内外部围绕环境，影响其成功。
包含：项目管理信息系统；组织文化；市场条件；人力资源状况；工作授权系统；基础设施；行业标准；人事管理制度等。
建设和管理团队的输出会影响事业环境因素（人力资源结构及绩效的改变）。
所有收尾过程都不用事业环境因素。
组织过程资产：与过程相关的资产。
包含组织的流程与程序（模板、流程、标准、政策、程序；安全与健康政策、质量政策和程序、风险控制程序、合同模板等）；共享知识库（历史信息与经验教训、档案；项目档案、财务数据、问题与缺陷管理数据库等）几乎每个过程都需要过程资产的输入。
与事业环境因素交叉：组织的流程。
二、项目生命周期与组织：项目生命周期结构的特征：成本和资源投入层次在项目开始低，逐步增加在项目结束前迅速下降；干系人的影响、风险和不确定性在开始时最大，然后随时间推移递减；变更和纠错的代价在项目接近完成时最高。
三种生命周期：产品生命周期：不相互交叉；以产品的退出为终结；可以包含多个项目周期。
项目生命周期：以项目起止为界限；不同产品行业定义不同（阶段）；可以存在于多个产品生命周期。
项目管理生命周期：五大过程组。
项目阶段及特点：每个阶段可以看作一个项目（子项目）；一个阶段的结束与下一阶段的开始是两事件。
（过程组可以体现）阶段结束标志常是阶段可交付成果的某种形式移交；Phase exists ；milestones ；Phase gates；decision gates ；stage gates；kill points；项目阶段三种关系：顺序（减少不确定；周期长）；交叠（缩短周期；返工风险大）；迭代（适用不确定高变化快的环境；能降低风险；但不利长期规划；适用科研等）。
项目干系人：个人和组织积极或消极参与项目；利益会受项目正面或负面影响；能对项目起积极或消极影响。
冲突时，以“对客户有利”为原则；干系人管理不好是项目失败的常见原因；主要原因是需求不明确（50%）。
发起人：提供资金；批准PM；超出项目经理控制范围事件向发起人报告。
客户：使用产品或服务的个人或组织。
PMO：提供项目支持文档；培训PM；组织文化往往对项目有直接影响。
组织结构：职能、项目、矩阵（弱、平衡、强）、复合型；松散、紧密矩阵。
弱矩阵无项目经理职称；平衡有PM，但权限有限，与项目成员无直接汇报关系；强有PMO。
三、单个项目的项目管理过程全部技术工作的完成不等于项目结束，还需结束采购、行政收尾；移交可交付成果；组织过程资产更新；最后一项，释放资源，解散团队。
规划过程组占用最多的过程；执行过程组是耗时最多、资源最大的过程组。
四、项目整合管理项目章程：启动过程组；标志正式批准项目或阶段，由发起人签发；任命PM，至少在计划编制前需任命PM；只有签发者才有权限修改。
项目章程包含：委派的PM的责任和职权；发起者或其他批准项目章程的姓名和职权；项目目的和审批原因；审批要求；主要风险；总体里程碑进度计划；总体预算；概括性项目描述；可测量的项目目标和相关成功标准；项目的总体要求。
专家判断是项目整合知识领域所有过程的工具。
项目管理计划：包含管理计划和基准；是所有项目干系人共同参与，项目经理起总负责和整合的作用。
绩效测量基准包含：范围基准；进度基准；成本绩效基准；一定要经过高级管理层和主要项目干系人批准；基准的变更，只有CCB才有权限，PM无权。
通过计划把困难提前，在还有时间解决问题的时候发现问题，在计划阶段尽可能多的发现困难，而不要等实施时才发现困难不断。
项目需要做计划，至少需要做一个管理和应对变更的计划。
“Kick-off”会议标志指导与管理项目执行开始。
工作的绩效信息：可交付成果的状态；进度进展的情况；已发生的成本。
任何变更都必须是正式的（口头或者书面），最终以书面记录。
变更的类型：直接、间接；外部、内部；可选的、强制的。
所有的变更请求都必须提交实施整体变更控制过程审批。
配备管理系统：整体变更控制的组成部分，可理解为最严格的范围变更管理，对一些重要参数进行严格控制—关注可交付成果和各过程的技术规范。
配置管理活动：配置识别；配置状态记录；配置核实与审计。
CCB变更控制委员会：由主要干系人组成；PM是之一但不是主任；所有变更都需要走整体变更控制，但不是都要提交CCB。
变更管理的权限：项目章程：签署或批准该章程的人；项目目标或基准：CCB；PM可以分析提出意见；合同相关：客户；项目计划内的变更（可通过赶工或快速跟进来解决）：PM紧急情况下的变更：PM；但后续补相关手续。
变更管理的程序：（选择顺序处理）识别变更；综合评价，确保有利；寻求可行方案；征求干系人意见；批准或拒绝变更；更新项目管理计划与项目文件；通知受变更影响的干系人；追踪变更的实施情况与效果。
结束采购（合同收尾）：对象是每个合同；有买方的采购管理员想卖方签发书面确认。
行政收尾：对象是阶段的结束；有发起人或管理层给PM签发书面文件。
五、范围管理项目范围是对项目目标的具体细化，是项目中各项活动存在的前提条件，是项目资源需求和成本预算的依据，是整个项目管理的基础。
范围管理：确保项目做且只做完成项目所需的全部工作；防止蔓延（潜变）和镀金。
蔓延（潜变），从客户方在需求范围上的扩充；镀金，从项目团队（实施方）做多余事情或额外功能。
产品范围：特征与功能，规格；以产品要求为衡量基准。
项目范围：需要完成哪些工作；以项目管理计划为衡量基准。
WBS 工作分解结构：项目的所有计划和控制工作都必须基于工作分解结构，是项目管理的基础。
如果没有无法编制出WBS，一般就不要开始项目计划工作，更不要开始实施工作。
WBS分解主要规则：100%规则，以可交付成果导向，防止”镀金”；要有独一无二的编号；要素必须有利于制定责任人，有利于针对它们制订进度、成本、质量等计划；如果外包，可以整个部分作为一个工作包。
可以可交付成果为导向；以活动为导向；父子原则。
工作包：WBS最低层的可交付成果，逻辑上不能再分，通常在短时间内完成（40、80小时）。
如果项目大，工作包可相当于子项目。
控制账号（Control account）：WBS某一层次上的要素，把范围、时间、成本整合并测量绩效，是一种管理控制点；创建WBS最后步骤是为控制账号分配”标志号”；控制账号可以是一个工作包，通常是比工作包更高层次的一个要素。
范围基准：项目范围说明书+工作分解结构+WBS词典核实范围VS质量控制：客户或发起人对可交付成果的正式验收，注重可接受性；通常在质量控制之后进行，也可以同时进行；质量控制关注可交付成果的技术正确性，看是否正确及符合质量要求。
核实范围VS控制范围：核实范围是把确认的可交付成果与计划的要求进行比较，验收可交付成果；针对项目目标。
控制范围是项目信息资料与计划的信息资料比较，发现范围偏差；针对项目过程。
六、时间管理先是根据WBS的工作包定义活动，然后排序活动、估算资源、估算持续时间、制定进度计划，这些在规划过程组完成，最后在监控过程组控制进度的情况。
让熟悉该工作的项目成员做分解活动。
活动清单包括活动标志和足够详细的工作描述。
其它信息可以在活动属性补充！活动类型：人力投入量LOE （辅助性工作，不产生直接贡献）；分立型投入DE（能直接识别的贡献）；分摊型投入AE （一些检查性工作）。
里程碑：重要的时点或事件，一系列活动或一定阶段结束的标志；本身无工期，不消耗资源。
三种网络绘图：箭线图法ADM，允许虚活动（只表示逻辑关系，工期为零，不消耗资源，可能出现在关键路径上）；也叫双代号法AOA，只使用FS的依赖关系。
前导图法PDM，有四种依赖关系，也叫单代号法、节点法。
与ADM一样无分支或回路。
条件绘图法GERT，允许出现回路和条件分支。
三种都需避免”悬挂/Hanger”,既不是起止活动却无紧前、紧后活动。
活动资源需求：工作包的每项活动所需的资源类型和数量。
资源分解结构：按资源的类别和类型来划分；类别包括：人力、材料、设备、用品；类型包括：技能水平、等级水平等。
估算完成单项活动所需的时间，针对当前活动的估算；有三种估算方法：类比（专家判断、自上而下，过去类似的项目）；参数（数目模型，有变量）自下而上（只有在WBS完成后才能进行，准确但耗时大）储备分析：将应急储备（也称时间储备或缓冲时间，区别成本管理的应急储备、管理储备），纳入项目进度计划，应对进度的不确定性；按一定百分比或固定值；项目运行一段时间，需审核决定动用、减少或取消。
关键路径法：不考虑资源限制；总工期最长；决定项目完成最短周期，可以是一条或多条；随时可能变化；越多风险越大；被延误或管理层要求段时间完成，会有负浮动时间。
正推法，得出最早开始、结束；逆推法，得出最晚开始、结束；总浮动时间：不延误项目完成时间，会影响下一活动开始。
自由活动时间：不推迟后续活动。
关键链法：受资源约束的关键路径；注重缓冲管理，而不是浮动时间管理；关键链上设项目缓冲；非关键链上设接驳缓冲。
资源平衡：削峰填谷；避免有些人或某时间段很闲或很忙；可能导致工期延长、关键路径变化。
进度压缩三法：赶工：增加成本；不改变原逻辑。
快速跟进：针对可并行的任务；改变原顺序逻辑；增加返工风险。
重新估算：最准确，风险最小，但工作量大。
压缩工期注意：不加分析而硬性要求压缩百分几；不能简单要求人员加班；不能以减低质量标准换取压缩；如出现负浮动时间，不要立即告诉客户或管理层没法按规定时间完工或要求延期；得先分析、评估方案、再报告选择等。
向某个已经延误的活动增加新的资源，可能延误更长时间；因为需要培训、磨合；布鲁克斯定律。
项目进度计划：至少包括每项的计划开始和结束时间；图形表现形式：里程碑图：重要事件完成标志；本身没有工期；横道图（甘特图）：向管理层、客户汇报；进度网络图：活动逻辑关系，可详细供项目团队执行使用。
进度基准：从进度网络分析得到的一种特殊版本的项目进度计划，是项目管理计划的一部分，是得到批准的进度计划。
正常情况下，关键活动是指时差为零的活动。
七、成本管理成本类别：直接成本（在项目找到出处，如工资）；间接成本（多个项目分摊）；固定成本（固定资产之类）；可变成本（量产类）；机会成本（选择A放弃B，B的预期成本）；沉没成本（已经花去的成本，不在是否项目中考虑）；运营成本；可控成本（PM可控，如直接、可变成本）；不可控（PM不可控，如间接、固定成本等）。
