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第八章供应链战略合作伙伴关系.ppt

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供应链合作伙伴关系课件

供应链合作伙伴关系课件
的协同和合作。
信息共享
促进供应链合作伙伴之间的信 息交流，提高信息透明度和准 确性。
流程优化
通过优化采购、生产、物流等 环节，降低成本、提高效率。
技术创新
运用先进的技术手段，如物联 网、大数据、人工智能等，提
升供应链的智能化水平。
激励机制
利润共享
通过合理的利润分配机 制，让供应链合作伙伴
共同分享利润成果。
信息共享需要建立统一的信息交换标 准和平台，确保信息的准确性和及时 性，同时需要保护商业机密和客户隐 私。
信息共享有助于减少信息传递的延迟 和误差，提高供应链的响应速度和准 确性，降低库存成本和缺货风险。
计划协同
计划协同是供应链合作伙伴协同管理的关键环节，通过共同制定生产和配送计划， 实现整个供应链的资源优化和协同运作。
感谢您的观看
THANKS
华为全球供应链战略的启示
华为的实践表明，企业要实现全球化发展，必须建立高效的全球供应链。企业应该注重供应链的灵活性 和适应性，持续优化和创新供应链管理，提高整个供应链的效率和可靠性，以应对全球化市场的挑战和 机遇。
案例三：宜家的供应商协同管理
宜家的供应商协同管 理
宜家作为全球知名的家居品牌，其成 功的关键在于其供应商协同管理能力 。宜家通过与供应商建立长期合作关 系，采用标准化和模块化的产品设计 ，实现了对整个供应链的高效管理。
战略合作伙伴关系
紧密合作伙伴关系
这是最高层次的合作关系，涉及到企业战 略层面的合作。双方会共同制定战略计划 ，共同决策，实现共同的目标。
双方在业务层面有深度的合作，共同优化 流程、降低成本等。
一般合作伙伴关系
交易关系
双方有一定的合作，但合作范围和深度相 对较小。

供应链合作伙伴关系ppt课件

供应链合作伙伴关系ppt课件

模块化、简单化产品、标准化组件的生产模 式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强， 虚拟制造与动态联盟加强了业务外包策略的利用。
企业集成即从原来的中低层次的内部业务流 程重组（BPR）上升到企业间的协作这一高级别的 企业集成模式。
2020/11/24
市场竞争的策略最明显的变化就是
基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理
林肯的话或许是很好的建议：消灭敌人 最好的办法就是把竞争对手变成自己的 朋友，那么我们或许真的能一劳永逸。
2020/11/24
5
思考？？？
安得物流支持课程
要怎样把竞争对手变成合作伙伴 呢？
2020/11/24
6
安得物流支持课程
最简单的答案是：“共同利益”。
举例来说，当初，通用汽车和戴姆勒-克莱
斯勒都分别觊觎着电气混合动力型汽车这
2020/11/24
15
发动机、 车轴、
电路 由日本提供
Case Study : the power of
广告 市场营销服务 西班牙提供
partnership
数据处理 在爱尔兰和巴贝多
案例：通用汽车公司 Pontiac Le Mans
已经不能简单定义为美国制造的产品
总成本的40% 发生在美国本土。
止供货的情形，则完全是无视供应链伙伴关系，自持店大
能欺客，挟大额采购的优势逼迫和压榨上游供应商，最后
造成了"多"败俱伤的结果，这不能不说是伙伴关系的一个
反面例证。
2020/11/24
28
第二节 动态联盟供应链和业务外包
2020/11/24
29
2020/11/24
30
动态联盟供应链

供应链合作伙伴关系概述图文版课件

供应链合作伙伴关系概述图文版课件

外因素共同起作用的结果，如产品生命周期的
缩短、客户的需求日益提高等。3个最基本的动
力是核心竞争力、不断变化的客户期望、外包
战略。其中，核心竞争力是企业自身的优势保
持和发展的内在动力，客户期望的不断变化是
合作伙伴关系得以产生的外部压力，合作伙伴
关系可以说是外包战略的延伸和深化。 18
1、核心竞争力：
（3）采购品的验收检查是事后控制，质量控
制难度较大。在传统的采购模式下，由于制造商很
难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动
，相互的工作是不透明的，只能采取事后把关的做
法，导致对采购质量和交货期的控制难度加大。
（4）响应客户需求能力迟钝。在市场需求变
化的情况下，制造商与供应商之间对客户需求的响
应不能同步进行，缺乏应付需求变化的能力。
13
供应链合作伙伴关系概述
供应链合作伙伴关系：Summary and report of atmospheric simple creative work ppt template of microsomal Business ReportSummary and report
在供应链管理中，供应商和制造商之间是合作伙伴关系，它强调在合作的供应商 和制造商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为，以达到双赢的目的。 （1）较好的信息沟通和及时的信息反馈。制造商和供应商通过比较多的信息交流，提 高了双方共同应付市场需求变化的能力。 （2）长期的信任合作取代短期的合同关系。供应链管理环境下的制造商和供应商之间 是建立在相互信任，相互合作的长期伙伴关系的基础上的。 （3）制造商和供应商相互合作。制造商会协助供应商改进产品质量，降低产品成本、 加快产品开发速度，提高供应商的快速反应能力。

P3.第8章 供应链合作关系管理

P3.第8章 供应链合作关系管理

12
合作关系优化
优化方法 优化机制
透明化管理机制 合作关系形成机制 合作关系退出机制
2011-11-16
13
8.3 供应链合作信任关系构建及管理 8.3.1供应链合作信任关系构建 供应链合作信任关系构建 评估合作关系的价值 角色与权力分配 签署有效合同 设计解决冲突的有效机制
2011-11-16
3共享(担)收益和风险
11
合作伙伴评估选择步骤框架
步骤1 步骤 确定所有合 作类型的评 价标准
步骤3 步骤 步骤2 步骤 匹配 合作类型
确定各合作类型 所需合作者数量
匹配
(剔除不合条 件者)
选择方式
(考察、沟通等)
企业实际业务 需求及历史合作 经验 确定合适的 合作伙伴
所有潜在合 作者
2011-11-16
4
实施强化 合作关系
2011-11-16
8
供应链合作关系匹配矩阵
大规模 合作
不可行 协调型 合作 协作型 合作
协同型 合作
有限度 合作
交易型 合作 关系广泛
低回报 关系狭窄
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战略伙伴关系资源开发的层次关联过程
关 系 递 增
第三层次 开发
新生产能力 涌现及施展
战略伙伴关系
第二层次 开发
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8.1.2供应链合作关系的特征 供应链合作关系的特征
供应链竞争的“五力模型”
企业 A 行 B2 B1 业 供 应 A3 供应链 A A
n
A2
A1
B3
供应链 B B
链
n
竞 争
替 代 企业 B C2 C1 供应链 C C 企业 C 品 供 应 链 竞

供应链合作关系分析ppt课件

供应链合作关系分析ppt课件
.
第三，供应链战略合作伙伴关系建立的实质阶段，要进 行期望和需分析，加强信息共享，相互进行技术交流和 提供设计支持。在合作中，由宝洁设计并给沃尔玛安装 了持续补货系统，方便准确、快捷的知道库存的变化， 方便制定生产计划和库存供给计划。
增值率
有影响力 的合作伙 伴
高
战略性合 作伙伴
低 普通合作 伙伴
竞争性合 作伙伴
低
.
高 竞争力
供应链合作关系的构建
建立供应链合作伙伴关系的步骤可以分为以下 几个方面。 建立供应链战略合作关系的需求分析 确定标准，选择供应商，选择合作伙伴 正式建立合作关系 实施和加强战略合作关系
.
供应链合作关系的重要性
第一，在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化。 宝洁的CEO戴耶和沃尔玛的老板沃尔顿坐到一起的谈话， 正是加强了双方的了解，企业文化不融合会使得合作失 败，所以相互了解是必要的。
第二，对于总成本和利润的分配、财务稳定性、合作伙 伴的能力和定位相互之间要保持一定的一致性。宝洁和 沃尔玛都是世界500强的企业，他们在财务稳定性、合 作伙伴的能力上都有一定的一致性，有利于他们的合作。
.
而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来,专 心于经营销售活动,同时在通过EDI从宝洁公司获 得信息的基础上,及时决策商品的货架和进货数量, 并由 MMI(制造商管理库存)系统实行自动进货。
.
CPFR
CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步 推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货， 同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库 存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与， 利用互联网实现跨越供应链的成员合作，更好地预测，计划和 执行货物流通。

供应链合作伙伴关系管理概述(ppt 135页)

供应链合作伙伴关系管理概述(ppt 135页)

在集成/合作逻辑思想指导下，供应商与制造商，会把相互 的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品 的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上 的交换，还包括一系列可见和不可见的服务（研发、流程设 计、信息、物流等）。
供应商要具备创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性 和时间的准确性。这就要求供应商采用先进的管理技术（如 JIT、TQM等），管理和控制中间供应商网络。
而对制造商来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、 管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供 财务服务等。
http://203.93.167.3/adv_technology/manage_tec/frist.htm
5.1.2 供应链战略伙伴关系的形成与发展
❖ 1.自动化工业中企业关系的发展
❖ 全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集 成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所 以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作 关系。
❖ 建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链 管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和 合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。。
资金流
知识流 物流
这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成 的原因：
集成化供应链通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、 增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间 操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业 的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善 和提高。所以，战略合作关系必然要求强调合作和信任。
第5章 供应链合作伙伴关系管理

供应链合作伙伴ppt课件


精选ppt课件2021
9
解决方案：1以顾客为中心的供应链管理
供应链运作成功的基本点在于切实地为最终消费者提供优质的、 令人满意的消费环境，因为供应链的最终结果应该是将产品送到 相关的消费者手中，并获得最高的客户满意度。最终而且应该是 最大限度地惠及消费者，才能真正给相关企业带来收益。工业化 大生产，大规模的零售业态，给消费者带来了琳琅满目的服装产 品，提供了越来越多的选择，但消费者用于消费的时间和精力却 越来越少，而且消费过程中出现的各种各样的问题往往把人搞得 筋疲力尽，不胜其烦。因此，合理的供应链系统，应该简化顾客 的购买和使用过程，做到这一点不仅可以降低成本，而且还能节 约双方的时间，从而获得最好的供应链绩效。
什么是供应链合作伙伴关系？
现代管理教育对供应链的定义为“供应 链是围绕核心企业，通过对商流，信息
流，物流，资金流的控制，从采购原材
料开始，制成中间产品以及最终产品，
最后由销售网络把产品送到消费者手中
的将供应商，制造商，分销商，零售商
，直到最终用户连成一个整体的功能网
链结构应链的概念是从扩大的生产
(Extended Production)概念发展而来，
供供应应链链合作合伙作伴关伙系伴关系
一、什么是供应链合作伙伴关 系?它与传统企业之间的关系有 什么不同？
1、什么是供应链合作伙伴关系？
二、结合我国当前形势，论述我国服装企业在供应链合作伙 伴选择上面临的困难，并提出有效地解决方案。
精选ppt课件2021
1
1
供应链的概念是从扩大的生产
(Extended Production)概念发展而来，
精选ppt课件2021
7
(4)从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售 商到最终消费者之间信息资源缺少共享，信息反馈速度慢。例如， 服装品牌经营者通常很少会将销售信息反馈到面辅料供应商。

供应链合作伙伴关系教学课件

深度等。
合作伙伴关系的建立与维护
沟通与协调
加强与供应商的沟通与协调，建立有 效的沟通渠道和机制，确保合作过程 中的信息畅通。
合同与协议
通过签订合同或协议明确双方的权利 和义务，避免合作过程中的纠纷。
信任与尊重
建立在信任和尊重基础上的合作伙伴 关系，互相支持、共同发展。
持续改进
对合作伙伴关系进行持续改进和优化， 提高合作效率和质量。
3. 建立全球物流网络，实现货物在不同国家和地区之间 的快速转运和配送。
1. 建立全球供应链管理中心，负责协调和管理全球范围 内的供应链运作。
4. 与当地供应商和合作伙伴建立紧密联系，以适应当地 市场和文化环境。
THANKS
感谢观看
合作历史
了解供应商与企业之间的合作 历史，包括合作项目的数量、 规模、效果等。
绩效评估
对供应商的绩效进行定期评估， 包括产品质量、交货准时性、 服务水平等。
风险评估
分析供应商可能带来的风险， 如供应中断、价格波动等，并 制定相应的应对措施。
关系紧密程度
评估企业与供应商之间的关系 紧密程度，如沟通频率、合作
发展
未来的供应链管理将更加注重生态系统的构建和协同发展，通过建立更加紧密的 合作伙伴关系，实现资源共享、互利共赢的局面。同时，随着数字化和智能化技 术的发展，供应链合作伙伴关系的建立和管理也将更加智能化和高效化。
02
CATALOGUE
合作伙伴关系的选择与评估
合作伙伴选择的标准
01
02
03
04
供应商实力
案例一：某零售企业的供应商协同策略
总结词：该零售企业通过与供应商建立紧密的合作关系， 实现了更高效、更灵活的供应链管理。

供应链管理培训之关系管理ppt课件

• 企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所 在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的 。
第二节 供应链合作伙伴的选择与评价
1.供应链战略合作伙伴关系 2.供应链合作关系的形成及其制约因素 3.供应链合作伙伴的选择 4.供应商关系管理与客户关系管理
本田的案例：
• 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司 总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离 制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT 供货。 制造厂库存的平均周转周期不到3 小时。1982 年，27 个美国供应商为本田美国公司提 供价值1400万美元的零部件，而到了1990 年，有175 个美国的供应商为它提供超过 22 亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150 里。在俄亥俄州生产的 汽车的零部件本地率达到90%（1997 年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本 地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。
供应链管理中的关系管理
2021/4/4
;.
1
• 第一节 供应链战略合作伙伴关系概说 • 第二节 供应链合作伙伴选择与评价 • 第三节 供应链运作的协调管理
第一节 供应链战略合作伙伴关系概说
一、供应链合作伙伴关系(supply chain partnership) • 1、在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定
二、演化阶段
• 1、传统关系阶段 • 2、物流关系阶段 • 3、合作伙伴关系阶段 • 4、网络资源关系阶段
三、相关理论基础
1、委托——代理理论
•
一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人（称为代理人）按照前者的利益选

供应链战略合作伙伴关系PPT课件

• 95年，提出合作意向，受到积极响应，订立合 作协议
.
12
• A企业的要求及配套措施： （1）参加9000学习和认证，完善质保体系； （2）建议购置新的生产线，提供贷款担保； （3）指定原材料供应厂商，从欧洲进货； （4）派技术人员辅导，提高技术操作水平。 （5）给冠东合理的利润空间，使之很好地发展。 • 相关措施 （1）生产计划信息向冠东开放 （2）产品免检
.
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案例 3 A汽车与冠东车灯
• 冠东车灯是一家汽车（摩托）车灯插件生产厂， 九零年初建厂，到94、95年小有起色，由于产 品质量稳定，引起合资企业A汽车的注意，产 生需求合作愿望
• 考察：资产3~4百万，优良资产，人员精干， 管理人员和业务骨干均为大学毕业生，领导班 子有活力，信誉良好，员工上进心强。
.
13
效果
• A企业
稳定的供应商，质量可靠，满足发展 需要，为其产品打开国内和东南亚市场 奠定基础。
• 冠东
稳定的需求方，稳定收益
提高质量管理，提升产品档次
提高技术水平
.
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第四节 基于战略合作伙伴关系的企业 集成模式
企业在宏观、中观和微观上都是实现相互作用的集成
宏观集成 中观集成 微观集成
资源配置、委托实现机制、合作对策研究
2
第一节 供应链合作关系
1. 供应链合作关系的定义： 供应商与制造商之间（供应方与
需求方之间），在一定时期内的共 享信息、风险共担、共同获利的协 议关系。
强调合作和信任。
.
3
2. 合作伙伴关系形成的原因
• 降低供应链总成本
• 降低库存水平
• 增强信息共享，改善彼此交流
• 保持伙伴间操作的一惯性、产生更大竞 争优势
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什么是供应链合作伙伴关系？有什么特点？ 企业为什么要建立这种合作伙伴关系？怎样建
立这种合作伙伴关系？
进入21世纪以后，企业面临的竞争环境发生了巨 大的变化。全球化竞争要求企业将自身业务与合 作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离， 站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功 的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟 或战略合作关系。
麦当劳会要求供应商提供详细的财务数据，包括生产用料、 人员工资等等。据此麦当劳制订给予合作者的优惠措施，尽 可能保证其赢利，但如果利润超出原定的标准则要退还麦当 劳。一切信息对双方而言都是公开的。
多年来，麦当劳没有亏待他的合作伙伴，夏晖对麦当劳也始 终忠心耿耿。有时长期不赚钱，夏晖也会毫不犹豫地投入。 因为市场需要双方来共同培育，而且在其它市场上这点损失 也会被补回来。有一年，麦当劳打算开发东南亚某国市场， 夏晖很快跟进在该国投巨资建配送中心。结果天有不测风云， 该国发生骚乱，夏晖巨大的投入化作泡影。最后夏晖这笔损 失是由麦当劳给付的。
建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重 点，也是集成化供应链管理的核心。本章主要研 究了供应链战略合作伙伴关系，讨论了供应链合 作关系的建立步骤及其制约因素，并对合作伙伴 的选择作了具体阐述。
学习目标
理解供应链合作伙伴关系的含义与特点； 掌握供应链合作关系和传统供应商关系的区别； 了解供应链合作伙伴关系的意义与风险； 理解供应链合作伙伴关系的基础； 区分不同的供应链合作伙伴关系类型； 分析建立供应链合作伙伴关系的制约因素； 掌握选择供应链合作伙伴的常用方法；
三、供应链合作关系与传统供应商关系的区别
传统供应链管理中，企业之间的关系主要是单 纯的交易关系；企业的管理理念是以生产为中 心的，供销处于次要的地位；企业之间的沟通 与合作很少。
供应链合作伙伴关系强调长期的战略协作，强 调共同努力实现合作目标、解决共同问题，强 调相互之间的信任与合作。
三、供应链合作关系与传统供应商关系的区别
供应链战略合作关系的建立将形成供应链战略联 盟，这必然要求联盟强调合作和信任，其结果必 然也要求是双赢的。
一、供应链合作伙伴关系的定义
共同制定决策 可以交换定性的信息
• 共同设计供应链 • 新产品引进 • 共同制定作业和销售计划
• 供应商管理 • 战略化
可以处理要交换的信息 可以正常收集信息
• 维护和停机信息 • 供应商管理库存
供应链合作伙伴关 系可以定义为节点 企业之间，在一定 时期内共享信息、 共担风险、共同获 利的协议关系。
一、供应链合作伙伴关系的定义
基于供应链合作伙伴关系的集成化供应链通常是 为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信 息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相 互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以 实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、 交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。
传统供应商关系
供应链合作关系
相互交换的主体 供应商选择标准 稳定性 供应批量 供应商数量 信息交流 技术支持 质量控制 选择范围
物料 强调价格 变化频繁 小 大量 信息专有 不提供 输入检查控制 投标评估
物料、服务 多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等） 长期、稳定、紧密合作 大 少（少而精，可以长期紧密的合作） 信息共享（电子化连接、共享各种信息） 提供 全面质量管理 广泛评估可增值的供应商
学习重点ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ难点
理解供应链合作伙伴关系的特点； 掌握供应链合作关系和传统供应商关系的区别； 区分不同的供应链合作伙伴关系类型； 分析建立供应链合作伙伴关系的制约因素； 掌握选择供应链合作伙伴的常用方法；
第一节 供应链合作伙伴关系
一、供应链合作伙伴关系的定义
供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership， SCP）也就是供应商—制造商—分销商之间的战略协作 关系。
第八章 供应链合作伙伴选择
目录
第一节 供应链合作伙伴关系 第二节 供应链合作伙伴关系的建立与形成 第三节 供应链合作伙伴的选择
引例
本田美国公司的供应商大部分来自美国，它与 本地供应商之间建立了长期信赖的合作关系， 如达到其业绩标准，可成为其终身供应商。本 田也在一些方面帮助其供应商成为一流供应商， 如：派员工协助供应商改善管理、生产和技术， 定期检查供应商财务和运作计划，加强高层间 的交流等。
• 库存的可见性 • EDI
合作关系金字塔
二、供应链合作伙伴关系的特点
（一）从供应链战略合作联盟角度看： 1、是基于协议的合作关系 2、是一种竞争性的合作关系 3、具有松散性与相对稳定性 4、本质特征是联合的协同性。 5、合作形式的多样性
二、供应链合作伙伴关系的特点
（二）从节点企业角度看： 1、个体的优秀性 2、相对完整性 3、相互依赖 4、信息共享 5、投资 6、一体化 7、制度化
为满足麦当劳冷链物流的需求，夏晖公司跟随麦当劳进入中 国，在北京地区投资5500万人民币建立拥有世界先进水平的 多温度食品分拨物流中心。在中国，麦当劳的近60家供应商 的商品都是通过夏晖建立的物流体系分发到各个门店。
二、供应链合作伙伴关系的特点
实例
令人惊异的是，麦当劳与夏晖长达30余年的合作竟然没有一 纸合同！双方完全是靠相互信任建立起不离不弃的密切合作 关系。麦当劳曾经在快速扩张时期遭遇严重的资金危机，夏 晖公司给予了大力帮助，为麦当劳度过危机立下大功。
二、供应链合作伙伴关系的特点 实例
思考： 本案例从哪些方面体现了供应链合作伙伴关系
的特点？反映在什么地方？
二、供应链合作伙伴关系的特点 实例
夏晖公司是麦当劳的全球物流服务提供商（该公司客户还有 必胜客、星巴克等）。从1974年在美国芝加哥开始合作至今， 双方已经有了30多年的交情，是麦当劳的御用3PL 。二者就 像自然界中的“共生”现象一样，如果把麦当劳比成鲨鱼， 夏晖则是与之共生的鱼，双方和睦相处，各取所需。麦当劳 走到哪里，夏晖就跟到哪里。麦当劳打天下，夏晖也有物流 生意做。同时，因为夏晖的鼎力相助，麦当劳也得以实现在 全球的发展。