美国通用电气公司的人才开发与管理PPT

案例评析：六级人才五大法则——美国通用电气的培训体系500强公司中排名前列的美国通用电气公司之所以持久而强大，很重要的原因在于人才培训，尤其是在培训管理人员上的一贯投入。

美国通用电气每年花在培训方面的费用超过6亿美元，约为研究与开发费用的一半。

美国通用电气的培训体系可概括为：“六级人才、五大法则”。

人才六级培训系统美国通用电气管理发展学院是公司最重要的“领导者培训基地”，公司每年向学院拨款10亿美元，每年在此接受培训的人数超过一万人，包括新任经理和高级管理人员。

其培训课程大致可以分成两类：一类是以尚未走上管理岗位但具有领导潜能者为对象的初级课程；另一类则是以经理以上现任企业管理人员为对象的高级课程。

前者分为两个等级，后者分为四个等级。

韦尔奇先生说过：“美国通用电气是由人才经营的。

我的最大成就就在于发现一大批这样的人才。

他们远比大多数公司的总裁更优秀、更精明。

这些第一流领导人才在美国通用电气公司中如鱼得水。

”第一级：在这个类似于金字塔形的人才培训系统中，最基本的是“领导基础”课程，参加学习的主要是在美国通用电气公司工作了6个月~3年、有培养前途的20来岁的年轻职员。

为了培养代表本公司文化的管理人员，美国通用电气公司在培训上面下足了功夫。

“领导基础”课程每年要举办16次，约有八百多人参加，在一星期内打好进一步深造的基础。

具体内容有：答辩技巧、与不同国籍学员组成小组顺利开展教学活动的方法、财务分析方法等。

美国通用电气公司要求所有的管理人员都具备本公司的价值观，尽可能最大限度地保持员工的统一性，增强其作为公司一员的归属意识。

第二级：是以未来经理为培养对象的“新经理成长”课程。

参加这个课程的人都是具有较高的潜在能力、在公司内达到“A”级的30岁左右的职员。

在这里主要学习经营决策的方法、成长案例分析、评价下属的方法、财务知识等。

曾经接受国培训的一位公司CEO说：“公司不是为了培养普通的管理人才，而是要培养实战性的人才，他能够预料今后可能出现的问题并制定出决策和战略。

电气公司GE的领导力培训体系【最新资料，WORD文档，可编辑修改】GE的领导力培训1GE公司简况及其领导力1.1 GE公司简况美国通用电气公司（GE）的前身是由大发明家托马斯·爱迪生于1878年创立的爱迪生电气公司，它是道琼斯工业指数自1896年创立至今仍然在榜的唯一一家企业。

它拥有遍布全球100多个国家的6大业务集团，全球员工约为32.9万。

2007年收入达1720亿美元，而利润达225亿美元。

GE的6大战略业务集团分别为基础设施集团、工业集团、商业金融集团、消费者金融集团、医疗集团及NBC环球。

1.2 GE价值观及领导力GE基本行动准则是想象、解决、营造和领先。

“想象”意指将想象化为实际行动，为客户、大众和社区工作；“解决”意指协助解决世界上一些最棘手的问题；“营造”意指推崇业绩文化，拓展市场，培养人才，为股东创造价值；“领先”意指唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。

GE价值观是好奇求知、积极热忱、善用资源、勇于负责、团队协作、恪守承诺、开放大度、激励奋发。

GE新任CEO杰夫·伊梅尔特明确提出“增长是GE发展的源动力”。

为实现增长，GE要关注客户、改革、科技、商业、全球化和行业先驱。

为实现这六大要素，GE提出众多管理工具。

如下图：图1：GE的增长环增长型领导特质正是在这一背景下对GE领导人员的要求，GE增长型领导特质包括，关注外部、思维清晰者、想象力、包容性和专精。

关注外部指以市场用语定义成功；思维清晰者指将战略简化为具体行动；想象力指敢于在人员和想法方面冒险；包容性指鼓舞团队培养忠诚和奉献精神；专精指以源于渊博的专业领域技能的信心推动变革。

2GE公司的领导力发展层级培训体系2.1 克劳顿村GE克劳顿村是GE领导力发展的核心。

克劳顿村的使命在于创造、确认和传播企业知识以帮助GE的业务增长和全球竞争力。

克劳顿村的工作内容首先是教育员工和客户，主要重点在于领导力、变革、六西格玛及其他举措，沟通和加强员工对GE及GE 文化的承诺。

美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示美国通用电气公司（Genelal Electtic，简称GE）作为《财富》杂志连续四次选出的“全美最受推崇的公司”，迄今已有100多年历史。

这个“百年老店”之所以能够长盛不衰，原因固然是多方面的，但通过考察，笔者发现，优秀的人才战略是其成功的关键。

一、造就长期稳定的公司领导层，特别是一个优秀的公司首席执行官(CEO)，是GE公司能够持续快速发展的关键GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。

这个班子的突出特点是：一是精干高效。

GE公司作为全球著名的跨国公司，经营范围涉及动力、工业自动化、飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等10多个领域，下属企业遍布100多个国家和地区，拥有30万员工，而其最高领导层却非常精干。

公司设一个董事长兼首席执行官，两个副董事长，下有6个高级副总裁，分别主管业务、研究开发、财务、人事、法律、资讯等方面工作，直接控制着公司的重大决策和日常运转。

尽管公司庞大，但总部管理部门只有5个。

公司明确规定，从董事长到一线工人之间，不得超过5个层次。

可以说，GE公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的管理层次少、工作流程短、“像小公司一样精干灵活”的目标。

二是结构合理。

公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式，用他们的话说就是“多元化”。

这样一种知识和经历结构，有助于发挥班子成员的各自优势和互补作用，有助于防止决策的片面性，增强班子的整体功能。

三是授权到位。

公司班子领导成员各负其责，各司其职，每个成员都集中精力管好自己负责的工作。

比如首席执行官，主要负责公司的重大决策、重要人事调整和企业文化传播等大事，其他业务工作都由别的领导成员负责管理。

四是相对稳定。

通用电气公司1892年成立以来的110年中，共产生了9位董事长。

如果不计算去年9月才上任的伊梅尔特，实际上每位董事长平均任职13.75年。

通用电气公司的人力资源管理推荐文章公司新职员入党申请书范文热度：公司茶话会主持人主持词热度：公司个人自传范文热度：企业给员工的年度考核评语热度：公司廉洁从业心得体会范文热度：通用电气公司(通用电气neral Electric Company, 通用电气，NYSE：通用电气)，台译奇异，是美国一家提供技术和服务业务的跨国公司。

也是是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。

下面一起看下通用电气公司的人力资源管理。

20世纪80、90年代该企业在韦尔奇的领导下，经过一系列变革，完成了向信息经济的过渡。

在通用电气公司的各项管理经验中，如何培养领导人才是一个非常重要的方面。

文章以通用电气公司的转型事件为案例，对通用电气公司的领导人才培养经验作出分析，寻找通用电气公司人力资源管理的真谛。

通用电气公司原走一个典型的传统制造型企业，20世纪80、90年代该企业在韦尔奇的领导下，经过一系列变革，完成了向信息经济的过渡，创造了利润持续增长的骄人业绩，为全球所瞩目。

在通用电气公司的各项管理经验中，如何培养领导人才是一个非常重要的方面。

案例分析：对通用电气公司的领导人才培养经验作出分析，以求更准确地把握通用电气公司人力资源管理的真谛。

一、确立“领导者是公司最重要产品”的理念通用电气公司的领导者认为自己最擅长的事，就是培养领导者。

通用电气公司由于长期重视领导人才的培养，不但懂得人力资源是信息时代企业最重要的资源，而且懂得领导人才作为企业的核心人力资本必须放到首要位置考虑，坚持“领导者是公司最重要产品”的理念，松下公司曾提出“造产品先要造人”，而通用电气公司更进一步，实行“造人先造领导者”的信条。

企业战略决定了企业未来发展方向与前途，是一项十分重要的管理，可是正确的企业战略既来自高水平的领导者，也需要恰当的领导者去实施、实现，否则就会落空。

韦尔奇在20世纪80年代制定了“第一，第二”战略之后，正是因为从底层培养了大批忠实执行企业战略和坚持企业价值观的领导者，才保证了通用电气公司战略目标的实现。