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人才管理与组织能力建设教材(PPT 37张)

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人力资源管理与团队建设培训课程(PPT 44张)

人力资源管理与团队建设培训课程(PPT 44张)
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. 6-17
model
Team Development Stages
4. Performing Adjourn
Trust Flexible Supportive Confident Efficient High Morale
Success? Yes Assemble the Team
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
No Yes Success? No Build Fallback Positions
6-14
Developing the project team
识别有效和 无效项目团队
ProjectHumanResourceManagement
Peoplearethe mostimportantasset
学习 提示
学习内容 1. 项目人力资源管理对象与特点 2. 项目人力资源管理管理过程 3. 项目人力资源的管理方法 学习重点 1. 如何进行人员分配？ 2. 怎样对项目成员进行激励? 3. 怎样管理冲突？ 4. 如何进行有效的团队建设？ 学习难点 人员与工作的匹配 如何提高团队效力?
Clear Sense of Mission
Productive Interdependency
Cohesiveness
Trust
Enthusiasm
Results Orientation
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. 6-20
Reasons Why Teams Fail
项目人力资源的管理特点
• 项目人力资源管理具有暂时性。 • 项目人力资源管理的责任关系相对复杂。

人力资源管理与组织战略PPT课件

人力资源管理与组织战略PPT课件

招聘 培训 甄选 开发
人才 规划
职业 生涯 规划
绩效 薪酬 管理 管理
第13页/共25页
企业战略、人力资源战略 与人力资源需求规划
战 略 人
组织
力
架构
资
与岗
源
位设
规范的人才测评
置
与招聘系统
合理的人才培训系统与
切实可行的 绩效管理系统
管 理 “
员工职业生涯规划体系
人
基于绩
强势企
体
效结果
业文化
”
和行为 的薪酬 体系
职业生涯发展与管理（职 业生涯演进系统）
管 理
培依 训据 计人 划力
资 源
产生绩效的 素质能力依 据
依据素质 确定培训 计划
绩效管理（部门 和 团 队 KPI 、 员 工
产生绩效的职业 行为依据
个人KPI）
薪酬变动
依据绩效 确定培训 需求计划
绩效持续 改进的源 泉
的依据
薪酬管理（薪酬制度、核 算，资本化薪酬，人力成 本分析与控制）
第2页/共25页
付诸实施---谁去挂铃铛
• 这一建议被全票通过，但执行者却始终产生不出来。高薪奖励、颁发荣誉证书等 办法一个又一个的提出来，但无论什么高招，都无法确定谁去执行这一决策。至 今，老鼠们还在举行会议争辩不休……
• 启示：不能执行和实施的决策和制度，只是一个良好的愿望而已。 • 要有人执行 • 要有可行性
目标
第19页/共25页
人力资源战略与企业主要业务 发展战略保持一致
理想的 业务目标
支持业务 的战略
企业文化
员工 关系
发展业务 的能力
业务对人力 资源的需求

大数据与人力资源管理(共37张PPT)

大数据与人力资源管理(共37张PPT)

大数据与薪酬管理
大数据时代下，企业可以通过大数据技术对员工的工作情况进行准确的记录，并科学的分 析和处理这些数据，结合企业的薪酬绩效标准，运用网络化的技术手段对员工的考核结果以及工 资进行计算。大数据技术能够计算员工工资，并能够利用网络数据对比企业薪酬的标准。通过大 数据理念，依据企业自身的发展需要以及目标，为企业制定科学的战略规划，对企业的人事信息 数据等进行整理、挖掘和分析，努力实现大数据时代下的人力资源管理，强化业务关系，使得企 业人力资源管理水平得到提升。
过去，愿意实行信息共享者 ，被认为是傻瓜；今天，不愿意 共享者成为没有出路的人。
1.大数据与大数据时代概述
大数据时代：数据成为战略资源
人类储存信息量的增长速度比世界经济增长速度快4倍，而计算机处理能 力的增长速度比世界经济增长速度快9倍。今天大数据已经成为解决各种世界难题
的有力武器。 在奥巴马看来，大数据是未来的新石油，对它的占有与控制，犹如对领地权、制
大数据作为一种数据集合，当我们使用这个概念的时候， 实际包含有三层含义，一是数据很大；二是变化很快；三是 构成复杂。但是，大数据里面蕴藏着大知识、大智慧、大价值
和大发展。
大数据不光是一大堆数据的存在，更重要的是大数据还是一种 思维方式和管理、治理路径。因此，应该引起充分的重视。 我认为，对于我们人才管理领域来说，大数据的出现，乃是 一个可以大幅度提升管理水平的良好契机。
大数据与人才培训
随着“中国智造”和“互联网+”的提出，传统的企业员工培训模式已不 能适应发展要求。因此，从企业实际情况出发，利用大数据技术将信息化建设的 成果运用到培训管理中，通过顶层设计，高位推动，合力共为，逐步形成大培训 格局和“全员学习、全员培训”局面，实现“向培训要能力，以培训促发展”的 现代企业管理理念，是人才红利时代企业在市场竞争中立于不败之地的一项重要 竞争优势。

人才梯队建设与人才培养ppt课件

人才梯队建设与人才培养ppt课件
学员C
本次课程让我对人才梯队建设有了更全面的认识，也激发了我对人才培养工作的热情和信心。 我相信，在今后的工作中，我一定能够运用所学知识，为企业的人才梯队建设贡献自己的力 量。
对未来工作的建议与展望
加强人才盘点和选拔工作
建议企业在未来的人才梯队建设中，要加强人才盘点和选 拔工作，及时发现和挖掘潜力人才，为企业的发展提供强 有力的人才支持。
案例分析与实践经验分享
Chapter
成功案例介绍及启示
01 02
华为人才梯队建设
通过完善的职业发展通道、系统的培训体系、全面的激励机制，成功打 造了一支高素质、高效率的人才队伍，为企业的快速发展提供了有力保 障。
阿里巴巴人才培养
注重员工个性化发展，提供多元化的培训和学习机会，通过实战演练、 项目实践等方式，培养了一批具有创新精神和实战能力的人才。
人才培养策略与技巧 讲解了人才培养的策略和技巧，包括制定个性化 培养计划、提供多元化培训资源、实施导师制等。Biblioteka 学员心得体会分享学员A
通过本次课程，我深刻认识到了人才梯队建设对企业的重要性，也学到了很多实用的方法和 技巧，对今后的工作有很大的帮助。
学员B
我觉得这次课程非常实用，特别是人才培养方面的策略和技巧，让我受益匪浅。同时，我也 认识到了自己在人才梯队建设方面的不足之处，需要不断学习和提升。
06
总结与展望
Chapter
本次课程重点内容回顾
1 2 3
人才梯队建设概念及重要性 阐述了人才梯队建设的定义、目的和意义，强调 了企业在发展过程中必须重视人才储备和梯队建 设。
人才梯队建设步骤与方法 详细介绍了人才梯队建设的具体步骤和实施方法， 包括人才盘点、人才选拔、人才培养和人才使用 等环节。

人力资源管理与团队建设ppt课件

人力资源管理与团队建设ppt课件
33
（2）团队建设过程
项目团队建设的基本过程： ➢ 拟订团队建设计划； ➢ 谨慎地界定项目的作用及任务； ➢ 确保项目的目标与团队成员的个人目标相一致； ➢ 尽量判断并争取拥有那些最具有前途的员工； ➢ 选择那些既具有技术专长又有可能成为现实团队成员的
候选人； ➢ 组织团队，给予特定的人以特定的任务； ➢ 准备并实施职责矩阵； ➢ 召开“启动”会议； ➢ 制订技术及程序议程；
6
项目组织规划包括三方面工作：
项目组织设计 根据一个项目的具体任务需要，设计出项目组织的具体组织结构。
项目组织职务与岗位分析
通过分析和研究确定项目实施与管理特定职务或岗位的责权利和三 者关系。它是通过分析和研究来确定项目组织中各个管理职务的角色、 任务、职责等内容的一种专门的项目组织规划与设计工作。
7
1.工作内容 2.工作职能 3.工作关系
工作内容 工作多样性 工作自主性 工作复杂性 工作的难度 工作完整性
责任
权限 信息沟通 工作方法 协作要求
与他人的工作 关系 建立友谊的机 会 团队工作的机 会
反馈
4.工作绩效 5.工作者反应
工作率
8
在三种不同的组织环境中，项目组织规划与设计分别具有下 列的特殊性：
19
3、人力资源计划的平衡
软件项目的人员资源需求变化曲线
对于大型软件项目，td 左右两边的面积之比为4：6 或者3：7。图中用虚线画出 的矩形显示了平均使用人力 所造成的问题：开始人力过 剩，造成浪费（图中①）， 到开发后期需要人力时，又 显得人手不足（图中②）， 以后再来补偿，已为时过晚 （图中③）。
15
（3）软件项目人力资源管理的特性
人在软件项目中既是成本，又是资本。 各阶段管理人员和技术人员参与情况 ：

人才管理实践培训教材ppt

人才管理实践培训教材ppt

人才概况表
任免公文 薪酬异动/年终奖
定岗定级定薪
全面激励模块另行发布
1. 人才管理理念
2.
人才管理实践分享
以城市经理为例
所属单位 城市公司
职务名称 （标配）
城市公司经 理
职层 中高层
职类 管理类M
发展通道 所属职种
储备经理M4 城市经理M5 城市公司高 级经理M6
经营
梯队储备 需求
新业务扩 编需求
上半场
下半场
外部：社招/校招
内部：选拔/调配/推 荐
胜任力评 估
性格测评
背景调查 及人才概
况
录用与任 命决策
管理类/市场营销类/专业技术类/技能类人才
人才政策与人性的理解
定目标 产 出
重执行
投 入 纠偏差
附录：制度流程支撑
发布时间/公文号
2017年4月 人字[2017]17号 人字 [2017]37 号 人字 【2017】 40 号 人字 [2016] 110 号
人才管理实践分享
王直云
泰笛人才政策 德才兼备 精干高效 能上能下 业绩导向 共同发展
明白需求标准是根本 人才管理是老板、管理团队、HR共同的责任
1. 人才管理理念
2.
人才管理实践分享
对人的理解：基于冰山模型考察员工绩效准备度，通过激励牵引、文化驱 动，以实现员工与组织价值。
是否想做 动机
是否能做 信心/承诺
述职评审
举报与审计 协议签订
一票否决
奖惩条款
举证与通报
季度座谈会要求
团队氛围360°评估
应知应晓&企业文化专题培训
职业化塑造360°测评
通用能力类专题培训 管理类M类专题培训 专业技术培训通知

人力资源团队建设管理培训ppt


成功项目展示
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Management
Social
Marketing
New Brand
0
2
4
6
8
A
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B
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10
12
14
C
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G
T
R
标题关键字
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor
标题关键字
W Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor
工作完成情况
ADD RELATED TITLE WORDS
01 02
添加标题文字内容
03
04
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成功项目展示
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组织能力建设课件(PPT 37张)


建构能力模型流程图
12
组织能力的杨三角
能力审核
明确未来发展所需要的能力之后，企业针对现状和未来的差距设法弥补
能力审核规 划流程
1 现有能力调查
2 能力与需求差距比较 3 弥补能力差距的战略
示例：
能力类型 专业能力
现有能力 海外销售管理人员 发展中国家： 3位符合2009年要求 8为可作为2010年储 备人才 欧美市场： 3位可作为2011年的人 才储备
第1章 组织能力：企业成败的关键 第2章 组织能力的内涵和建设 第10章 中国企业的未来
第7章：如何塑造员工的 第3~6章 打造员工能力 赢得人才抢夺战 保留与淘汰双管齐下 建立人才培养机制 思维模式
第8~9章 如何选择适合的
组织架构 改善组织边界
第3~9章讲述如何打造组织能力的3个支柱
组织能力的杨三角
2010年10月
组织能力的杨三角
目录
作者简介
本书框架
学习分享
讨论
2
组织能力的杨三角
作者简介
主要研究领域： 战略性人力资源管理 组织能力建设 华人企业全球化 并有大量学术文章刊登在《人力资源管理期刊》、《哈佛 杨国安 教授 商业评论》（中文版）以及其他许多学术杂志和书籍上
能力差距 量： 缺少3位2009年开拓 发展中国家的海外销 售管理人员
未来需求 海外销售管理人员 2009年：发展中国家 6位 2010年：发展中国家 12位 2011年：发展中国家 12位，欧洲2位，美 国1位
13
组织能力的杨三角
能力提升（5B）--外购（第4章 赢得人才抢夺战）
外购人才的时机： 战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群，现 有人才不能满足战略需要 高速增长

人才培养与管理培训课件(PPT 44张)


（1）考验周期：18-30个月 （2）考验重点：德才、义利、荣辱 （3）考验方法：诸葛亮知人七法。
选最欣赏的人
实践是检验能力 的唯一标准
坚持日久见人心
选才的现状
饭店没有选才计划，计划性不强
–选才计划统筹性不强，无统一规划 –选才计划未考虑中长期用人需要 –缺少选才供求及相关渠道 ……
使用部门提交没有明确选才要求
饭店选才管理需提升的方向
育才
培育人才的重要环节
（1）“朽木”不要雕： 企业不是学校 （2） 琢“璞”为“玉”： 企业是人才加工厂 （3） 美玉勿再琢： 鼓励个性
培育人才三个核心阶段
1、新进人员职前训练

欢迎，介绍同事认识，尽快融入团队 系统地介绍公司 1、了解公司基本情况－历史、组织、管理团队、服务产品、 工作环境、晋升机制
有效用才第三：及时培育教导
1.
及时发现各类人才的问题，Байду номын сангаас时加以培育和教导。
2.
让人才有机会接受训练，要能全力支持，协助他排除时间与工 作的障碍，使他专心接受训练。
一般性工作，当部属做得不够好时，先不要急着自己去做，仍 能让他有一定的学习机会。 当同事提出问题时，不要急着回答他，可先听听他的看法，让 他先思考。 掌握时机，随时随地对人才进行工作教导，例如：开会时，部 属报告时，部属犯错时，交付工作时……等等。
主动找部属聊天谈心，不要只是被动的等部属来找我说话。 当听到其它人有和我不同意见的时候，能够先心平气和的听 他把话说完，要克制自己自我防卫式的冲动。 当遇见别人始终未能明白自己的意思时，能先反省是否自己 的沟通方式有问题，而不先责备对方。 与部属或同事协调时，能保持客观理解的态度，遣词用句多 用正面的话。

人才管理培训教材(PPT 59页)

每天、每周、——1年 操作计划
（把工作量化，每天检讨）
公司目标
部门目标
部门目标
部门目标
个人目标……
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
3.建立公司的目标
企业
近期 目标
1年
中期 目标
3年
远期 目标
10年
50年 目标
云南
西部
风驰
第一
第一
全国户外传 媒第一
风驰
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
全国 10强
全球 传媒 10强
消极心态的三大根源
1、自我设限 2、找借口、找理由、推卸责任 3、消极论断，自以为是
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
七种积极心态
1、强烈的成功欲望 2、相信自己 3、乐观积极 4、认真、快、坚守承诺 5、热爱学习 6、承担完全责任 7、拥有爱心
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
如何挑选？
4、评估能力
1. 具体的 2. 可量化 3. 具挑战性 4. 大小结合、长短结合 5. 要有时限
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
部门目标
公司目标 部门目标
部门目标
个人目标……
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
P：措施与计划
措施与计划
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
APCU 循环目标 管理系统
措施、计划
就是实现目标而确定的行动方 案和时间表。
3—5年
中期目标
工作、家庭生活、人际关系、 成长、财富、健康
近期目标
1—3年 工作、家庭生活、人际关系、成长、财富、健康
月、周、日的目标
工作、家庭生活、人际关系、成长、财富、健康
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
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汇总起来，逐渐向职业化迈进，也就需要从三个层次建 立：职业素养，职业技能，职业行为
从业人员应表现出的一种 职业素质，而不是仅仅凭 个人印象和兴趣自行其事 职业化指是本 行业存在的特 定的行为规范 和行为标准， 要求从业人员 做事情符合该 行业的行为规 范与标准 职业技能
职业素质
职业行为标准
职业化行为能力是指从业人员所 具备的职业素质，职业技能与本 行业行为规范或标准的吻合度
从业人员应该掌握的 标准的 专业技术和能 力
5
成为合格干部的职业素养与意识
测评标准
1 2 3 4 5
要点说明
是否以更全面的视角而非个人利益 视角看待问题 是否起到模范带头的作用而非仅仅 要求别人做到，自己做的很少
1
大局意识
以身作则意识 追求完美(改善）意识 团队（合作）意识 奉献（分享）意识 成本意识
要成员）制定，共同参与和共同的遵守。
一个得到人民爱戴的组织首先是公平与正义的组织，因此许多国家都在尽 可能加大公共服务和社会保障力度的同时，高度重视机会和过程
人才管理与组织能力建设
二零一一年-
1 1
人才管理是指对影响人才发挥作用的内在因素 和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一 系列活动。广义的人才管理包括人才的预测、 规划、选拔、任用、考核、奖惩、流动等。狭 义的人才管理只包括考核、奖惩、流动等。人 才管理的目的是创造良好的外部条件，调动人 才的内在因素，最大限度地发挥人的才能，充 分开发人才的潜在能力，力求使“人尽其才， 才尽其用”。人才管理是人才效能、人才实力 的重要影响因素，是人才开发的必要条件。 组织能力建设对于企业来说，组织能力是指开 展组织工作的能力。是公司在与竞争对手投入 相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高 质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的 能力。组织能力包括企业所拥有的一组反映效 率和效果的能力，这些能力可以体现在公司从 产品开发到营销再到生产的任何活动中。精心 培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。 对于一个集体而言，即组织结构，是实现 目标的重要保证。建立科学、高效、合理分工、 职责明确、制度健全的组织体系，是对领导能 力的考验与挑战。 2
1 2 3 4 5
5
1 2 3 4 5
6
7
风险意识
1 2 3 4 5
6
成为优秀领导者角色
创新与营销，实现社会角色与价值
决策者 资源整合者
政策与组织规则制定 和完善者
核心人才选任 者
干部的职业角色
随时成为上级的助手 为上级决策提供合理化意见 对同级要起到支持与 服务的责任
信息沟通者 执行者 决策者
落实上级目标 分级承担上级任务 坚决执行与落实
对下属承担他们 失误的责任
8
管理活动也是分层完成的，其角色与定位也不 同，领导者和管理者的差异显现出来
经营 决策 者
方针与任务
方针管理
团队建设
组织与文化建设 组织气氛建设
资源投入
资源建设 资源管理
日常经营
促进决策和发展
计划组 织者
目标管理
绩效改进
流程规范与开发
1，拟定并下达目标与计划。 2，跟踪反馈任务完成情况。 3，协调外部资源，处理突发事件。 4， 接触外部客户并亲自解决。 5， 分配工作任务。下达工作指令 6，当环境变化时及时下达新的工作要求
1，管理者工作主要包括管人和管事两项，管人就是围绕人的积极性和凝聚力以及能力 提升的各种活动，管事就是围绕工作开展，思谋策划并实施的活动。 2， 初级管理者一般管事为主，管人为辅，级别越高，管人的比重越大。 3，作为合格的基层管理者，你至少有30%时间是管人，70%是管事。 5，中层管理干部管人事件：管事时间=5：5，高层为：8：2 6，如果你摆脱不了管事，或者做自己喜欢的事情，你就永远升不上去，因为你不适合 作为合格的管理者。
任务管理
监督执 行者
团队气氛营造
资源维护
自上而下
自里向外
横向管理
自下而上
事业心
进取心
责任心
9
使用华恒智信开发的“三级五角色”对公司各级职能进行三级分解， 其中角色分配是一个分授权过程
角色 责任
主要 责任
负责范围 全面负责
代码 A
备注 对具体项目工作结果负 责 对具体项目过程监督 负责具体项目工作组织 实施 负责具体项目工作信息 传递、实现协调目的
1 2 3 4 5
2
1 2 3 4 的问题不再出现第二次
1 2 3 4 5
4
是否能够宽容对待他人并主动和别人 合作而非个人情绪影响工作 是否主动将自己的各种心得分享给 大家而非一个人提高他人不进步 是否能够在花费公司资金和资源时候 尽量节省而非只管化不考虑成本 是否对影响企业安全和发展的要素 做好预案管理而非事后诸葛亮
赏识 工作本身
成长
行政管理制度
工资
工作条件 同事关系
11
公平的理解
公正，不偏不倚。一般是指所有的参与者（人或者团体）的各项属性（包 括投入、获得等）平均。公为公正、合理，能获得广泛的支持，平指平等、 平均。 公平一般是在理想状态实现的，没有绝对的公平。 现代社会和道 德提倡公平，公平也是各项竞技活动开展的基础。但真正意义上的公平是 不存在的，公平一般靠法律和协约保证，由活动的发起人（主
部门在 公司存 在的目 的、价 值、意 义和主 要责任
为完成一 级职能必 须开展的 管理工作。 职能部门 以模块划 分，业务 部门以流 程或者产 品划分
一级角 色
完成二 级职能， 再继续 细化为 可以具 体操作 的各项 业务活 动
检查监督 二级角 色 次要 责任 履行执行角 色 信息传递与 协调角色
管理实践中，重点工作应该倾斜给人才交流、 开发与培养
管理者应该干的事情
管人
管事
管好自己
管理者应该干的事情
管理自己
管人 管事
1，与员工谈话，做思想工作。 2，指导员工作事情。 3，了解员工真实想法，琢磨如何 调动他的积极性提升。 4， 给员工示范作事情，或者组织 大家相互学习。 5， 对下属进行工作检查及评估
B C
D
三级角 色
连带 责任
参与支持角 色
E
阶段性参与，临时支持 保证项目正常运转。
部门内各岗位担任角色 一级职能 二级职能 三级职能 岗位一 岗位二 岗位 三 岗位四
配合部门担任角色 部门一 部门二 部门三
三级职能分解表模板
10
赫斯博格双因子理论告诉我们钱不是唯一的激励因素
保障因素 激励因素
成就感