摘要当今世界，企业面临的市场竞争日益激烈。
为了取得更多的竞争优势，企业越来越重视“人”的因素。
在一定的规模和资金条件下，为什么有的企业核心竞争力越来越强，而有的企业却举步维艰？为什么有的员工表现突出，而有的员工却业绩平平？为什么有的企业能够留住优秀的员工，而有的企业却流失率很高？在思考这些问题的过程中，“胜任力”逐步进入了人们的视线。
关键词胜任力模型人才招聘培训绩效考核胜任力模型在人力资源管理中的应用研究一、胜任力模型的概念及特征（一）胜任力模型的概念“胜任力”,又称能力素质，这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
胜任力模型则是指对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示。
它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要。
也是人们自我能力开发和学习的指示器。
同时人力资源管理工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导，以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力。
该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订人才招聘、培训、绩效考核的依据和信息源。
（二）胜任力模型的特征首先,具有行业特色。
它反映的是某类行业内对人员的整体素质要求,包括知识和技能的范围,对所服务客户的认识程度等。
其次,具有企业特色。
它反映的是单个企业对特定人员的要求,并且细化到行为方式的程度,即使是处于同一行业的两个企业,由于企业文化、经营目标、经营策略的差异,纵然企业在人员要求的能力条目上完全相同,也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。
最后,具有阶段性。
胜任力模型的行为模式由于与企业经营相联系,因而具有阶段性。
在企业的特定时期内,某项胜任能力,甚至是某一组能力是至关重要的,而在另一个阶段,由于企业的经营目标或经营策略发生变化,能力模型素质就会定期变。
二、胜任力模型在人力资源各模块中的应用胜任力模型在人力资源管理活动中，起着基础性和决定性的作用。
为企业的人才招聘、绩效考核、培训以及人员激励等提供了强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。
同时，胜任力模型在当代人力资源管理领域内的应用受到广泛重视，在许多行业得到广泛应用，以下我们从几个方面展开论述。
（一）胜任力模型在人才招聘中的应用以往企业人才的招聘过程通常是把考核的重点放在工作任务完成这一十分狭窄的方面，却没有考虑有效的绩效所需要的其他胜任力，尤其是潜在胜任力的考核缺乏统一、科学的招聘指标。
而且招聘的手段也相对落后，一般都是以以往工作业绩、资历及工作年限等为基本条件。
这种做法使得一些具有高胜任潜质的年轻人才很难有机会得到晋升，挫伤了他们的工作积极性和进取心。
企业人才胜任力模型可以描述出一个有效完成工作所需要的核心胜任力素质构成要求。
它要求除必要的技能和知识考核以外，考察者还需寻找有效承担并完成工作所需的胜任特征。
考察者就可以根据核心胜任力模型中的指标内容设计出相应的考核题目，并结合现代测评手段，如：心理测评、评价中心技术、文件框作业等手段来进行科学的测评，以保证挑选出具有成功潜力的人才，真正实现人职匹配。
在进行甄选考核与评价时还必须要注意：针对不同的管理岗位招聘人才时要对个别指标重要程度进行相应的把握和调整，因为不同的岗位对人才有着不同的职位要求、胜任力要求和能力要求。
人才的招聘过程中，在依据核心胜任力模型考察候选人的时候，还应重点依据关键胜任力模型重点这些关键胜任力素质。
（二）胜任力模型在培训中的应用培训系统一直在关注良好的工作绩效所需的技能和知识，但并不能保证永远可以针对最相关的或者最有影响力的能力。
经常的情况是，培训与开发要受当前的商业需要或者问题所驱使（时间管理能力、沟通能力、危机管理等），或者有时候影响来自最新的发展趋势或者最受欢迎的书籍（全面质量管理、授权问题、压力管理、在工作单位的自无实现）。
而把胜任力模型作为培训与开发的基础，会有助于避免将眼光局限于当前或盲目跟风，而且也可以保证培训与开发系统把重点放在正确的事情上而不是流行的事情上。
利用胜任力模型，企业一方面可以把对绩效有影响的培训项目同那些与员工工作重心没有多大关系的培训项目区别开来，从而在决定怎样使用有限资源的时候减少主观臆断；另一方面可以确定谁需要何种技能，以及在他们职业生涯的哪个阶段需要这些技能，使员工在需要的时候获得相应的培训与开发，从而增加相关技能通过工作经历被应用和强化的可能性。
基于胜任力模型设计的培训，是对员工进行特定职位的关键胜任力特征的培养，培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境和工作岗位的能力。
因此，培训的内容和安排就应该根据胜任力模型的内容来进行培训设计与实施。
（三）胜任力模型在绩效考核中的应用在以往的绩效考核中往往容易出现以下问题：绩效标准缺乏一致性；评估主体缺乏足够的信息来对绩效表现进行有效精确的监控与评估；在评估取得的成绩和取得成绩的方法之间缺乏平衡；很难收集相关的充足的数据；在讨论绩效方面的不足时，不够明确具体。
将胜任力模型应用到人才绩效考核中，首先要根据胜任力模型提出具体的行为事例来衡量绩效，确保被考评人员的成就以及实现成就的方式都被考察到。
展示行为范例主要就是对具有可观察特征的胜任力进行定义和行为描述，这些定义清楚地说明了什么样的行为才能够展示其胜任力。
这样就可以将胜任力模型转化成360反馈的行为评估量表，使评估人员有据可依。
另外，在绩效沟通时，可以利用胜任力模型将大家的注意力集中于同优秀绩效有相关的关键行为上面。
这样的话，评估主体和被评估人员就更有可能来严肃的对待绩效讨论，并愿意投入时间和精力来形成发展计划以及改进建议。
（四）胜任力模型在职业生涯规划中的应用指导员工进行职业生涯规划，帮助下属实现职业发展，这是现代人力资源开发的一个基本理念，也是人本管理的一项基本要求。
在企业中，就可以运用胜任力模型对于后备人才培养与开发。
通过核心胜任力模型，对后备人才的胜任力潜能进行全面的评价，帮助他们了解个人特质与工作行为特点及发展需要。
通过运用关键胜任力模型以及拓展胜任力模型，指导后备人才设计符合个人特征及企业要求的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对后备人员提供支持和辅导。
这样不仅能帮助后备人才实现自身的发展目标及职业潜能，也能促使他们努力开发有助于提高组织绩效的关键技能和行为，实现个人目标与组织经营战略之间的协同，达到员工和企业共同成长和发展。
三、胜任力模型在应用中的注意事项（一）胜任力模型必须和其他人力资源工具配合使用胜任力模型是人力资源管理中的一项辅助性工具,其本身不可能独立地发挥作用,只有融入到人员选拔、培训、绩效考核等工作中,其价值才能得到体现。
从目前我国企业现状看,即使已经开发的胜任力模型的作用发挥也不充分。
（二）胜任力模型的作用不能被无限扩大现在有一种观念，认为胜任力模型的作用是无所不能的，体现以下方面：一方面是把岗位胜任力等同于岗位任职资格,认为必须具备岗位胜任力才能上岗很多企业把任职资格要求等同于岗位胜任力,完全违背了胜任力的内涵。
任职资要求并不能确保人员在所在岗位表现出色,它仅仅是区别差与一般的必要条件,不是区别一般与绩优的关键。
另外一方面，在绩效考核和培训中的误用。
有些企拿胜任力模型要求来考核员工,也有不少学者认为应用胜任力模型来进行绩效考核有良好的效果。
实际的情况是,胜任力模型更多的是对岗位潜在要求的描述。
诸如价值观,动机和态度以及知识和技能等,而绩效考核更多地涉及和工作效果以及团队精神相关的因素,因此,用胜任力模型要求考核员工并不能真正对员工绩效进行考评,由于这些潜在特征的难以测量性,在实际上也是行不通的。
有些企业建立了以提高胜任力为目的的培训体系,但在实际操作中发现培训效果并不怎么好,原因也是一样,胜任力模型中的潜在特质培训尚缺乏于分有效的方法。
因此一定要求不要无放大胜任力模型的作用。
（三）要克服胜任力模型的局限性胜任力模型本身存在诸多局限,如果忽视这些局限,就会对企业的管理工作带来负面影响。
胜任力模型的静态局限性。
企业的胜任力模型一旦建立,就成为一个静止的描述体系。
而实际上,企业本身由于行业发展瞬息万变,企业内部岗位调整频繁,员工流动性大也会导致企业文化氛围的变动,这样在施用胜任力模型进行人力资源管理和开发的时候,就要注意到胜任力模型的这一局限性。
胜任力模型的失效性。
胜任力模型主要反映的是潜质,而并没有涵盖创造绩效所需要的全部素质,像工作所需要的知识、技能和智力等,在一般的胜任力模型中都没有反映,或反映得很不充分。
因此,只有在潜质确实比知识、技术,乃至智力更加重要的时候,根据胜任力模型进行人员选拔和进行其它人力资源管理工作才是合理和有效的。
但另一方面,我们必须承认:对于不同的职位而言,素质的不同构成部分的重要性是不同的,对于某些职位而言,知识、技能和智力很有可能比潜质更加重要。
例如:对软件开发人员就是如此。
如果对于一个职位的绩效来说,知识、技能和智力的作用超过潜质的作用,则胜任力模型就不应当作为人员选拔和其它人力资源管理活动的主要依据。
四、结语胜任力模型在人力资源管理中有着重要的作用，它的出现是对传统人力资源管理思想与方法的重要补充。
面对新经济条件下出现的新问题，人力资源管理者应该不断的拓展思路，寻找新的应对方案。
随着对胜任力模型特征的逐渐深入研究，我们深信以胜任力模型为基础的人力资源管理新模式将为企业带来更多的收益，进一步增强企业的核心竞争力，为企业在激烈的市场竞争中脱颖而出提供坚实的基础。
