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对戴尔公司供应链管理状况的分析1．戴尔公司的供应链管理模式20世纪70年代后期，个人电脑市场开始迅猛发展。
戴尔公司创立开始就采用了截然不同的经营理念:绕过中间的销售商，以更低廉的价格直接提供产品给顾客。
戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。
前者保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品，从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度;后者则有效地降低了公司的成本，从而显著提升了公司的盈利水平和竞争力。
简而言之，戴尔直销模型具有如下几个特点:首先是高效的“虚拟整合”，它实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。
而这种模式促进戴尔形成的真正的优势和独特之处是在于整个管理上的先进，而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。
把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。
这样从一开始就把顾客和服务商捆绑在一起，使得企业的效率大大高于竞争对手。
其次是直接客户关系：戴尔所倡导的直销模式是直接面对客户的，其产品的销售、制造甚至设计均是建立在顾客需求之上，因此，它与客户的距离最近，能最清晰完整地倾听到来自销售过程最后端的也是最重要的声音。
同时也有利于提高服务水平，可以按照客户的具体要求组装电脑，也可以在洽谈时主动向客户提供技术方案，密切了供和求的关系。
2．戴尔直销模式配合的供应链管理以下从四个方面：库存、运输、供应商和信息对戴尔公司供应链进行分析：直销模式下的“零库存”库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。
传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，它们往往只是着眼于自身的库存水平的最低与库存持有费用的最少，而把库存物资往其上游或下游实行转移。
而戴尔的直销模式保证了库存最小甚至是零库存，戴尔直接从用户手中收取订单，然后再根据他们的要求组装计算机。
这种与客户的直接接触加强了反馈功能，使得相应供应链流程简化和优化，信息反馈速度的提高，戴尔可以生产客户需要的任何产品，而不会造成积压。
引言概述：随着全球化和数字化的发展，供应链管理在企业间的重要性日益凸显。
戴尔作为一家全球知名的电脑制造商，其供应链管理一直备受关注。
本文将以戴尔供应链管理为例，通过分析其案例，探讨戴尔在供应链管理方面的成功经验和挑战。
正文内容：一、戴尔供应链管理的成功经验1.1 精益生产模式戴尔采用精益生产模式，即“定制化生产、零库存、按需供应”的模式。
这种模式有效避免了库存积压和过时产品，降低了库存成本和风险。
1.2 创新的供应链合作模式戴尔与供应商建立了紧密的合作伙伴关系，共享信息、资源和风险。
通过共同研发、共同设计等方式，戴尔实现了供应链的协同发展，提高了供应链的响应速度和灵活性。
1.3 强大的信息技术支持戴尔通过建立强大的信息系统，实现供应链中各环节的信息共享和实时监控。
这样既提高了供应链的可见性，又减少了信息传递的时间和成本。
1.4 高效的物流管理戴尔注重物流管理，通过建立全球物流网络、合理配置仓储和运输资源等方式，实现了物流的准时和高效。
这使得戴尔能够迅速响应市场需求，缩短交货周期。
1.5 客户导向的服务理念戴尔以客户为中心，根据客户需求提供个性化的产品和服务。
通过客户需求的准确捕捉和及时反馈，戴尔不断改进产品和供应链，提高了客户满意度。
二、戴尔供应链管理的挑战2.1 物流风险管理由于全球化的供应链网络，戴尔面临着供应商延迟交货、自然灾害和政治经济风险等多种物流风险。
如何有效管理这些风险，保证供应链的稳定性成为一个重要挑战。
2.2 中小供应商管理戴尔的供应链中存在大量的中小供应商，其规模和管理水平参差不齐。
如何有效管理这些供应商，提升整体供应链的效率和品质，是一个需要解决的难题。
2.3 供应链可持续发展戴尔注重供应链的可持续发展，包括环境保护、社会责任等方面的考虑。
如何在实现供应链效益的同时，兼顾可持续发展的要求，是一个值得思考和解决的问题。
2.4 信息安全和防范风险随着信息技术的发展，戴尔的供应链信息系统面临越来越多的安全和风险威胁。
戴尔供应链管理案例分析目录一、内容概览 (2)1.1 背景介绍 (3)1.2 研究目的与意义 (3)1.3 研究方法与数据来源 (5)二、戴尔供应链管理概述 (6)2.1 戴尔公司简介 (7)2.2 戴尔供应链管理特点 (8)2.3 戴尔供应链管理战略 (9)三、戴尔供应链管理策略 (10)3.1 需求预测与库存管理 (11)3.2 供应商选择与评估 (12)3.3 生产计划与物流管理 (14)3.4 库存控制与风险管理 (15)四、戴尔供应链管理实施与效果分析 (16)4.1 供应链管理实施流程 (17)4.2 实施效果评估 (19)4.3 案例研究 (19)五、戴尔供应链管理面临的挑战与对策 (21)5.1 全球化带来的挑战 (23)5.2 技术变革的压力 (24)5.3 环境法规的影响 (25)5.4 对策与建议 (27)六、结论与展望 (28)6.1 研究结论 (29)6.2 研究局限与未来研究方向 (30)一、内容概览本文档旨在深入分析戴尔（Dell）公司的供应链管理策略及其在实际运营中的成功实践。
戴尔作为全球领先的IT解决方案提供商，其供应链管理不仅关乎企业自身的竞争力，也对整个行业的健康发展产生重要影响。
戴尔的供应链管理策略以客户需求为核心，通过高效的订单处理、生产计划和物流配送体系，实现了快速响应市场变化和客户需求的能力。
戴尔注重供应链的灵活性和可扩展性，以适应不断变化的全球市场环境。
在供应商管理方面，戴尔与供应商建立长期稳定的合作关系，通过严格的供应商评估和选择机制，确保供应商的产品质量和交货期符合戴尔的高标准。
戴尔还通过技术创新和流程优化，不断提高供应链的智能化水平，降低运营成本，提升客户满意度。
本文档将围绕戴尔的供应链管理策略展开，通过对其组织架构、采购策略、生产计划、库存管理、物流配送等方面的详细分析，揭示戴尔如何通过高效的供应链管理实现企业价值最大化，并为其他企业提供借鉴和启示。
引言1983年美国得克萨斯大学的一年级学生迈克尔·戴尔在自己的大学宿舍里以1000美元起家，创立了戴尔计算机公司的雏形。
在不足两年的时间里，戴尔的销售额突破7000万美元，1988年，戴尔股票上市。
1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16%，名列全美第一。
到2001年第一季度，戴尔电脑销售量正式超过康柏电脑，成为全球最大的电脑公司。
同时，戴尔也是全球惟一并且最成功的直销公司。
近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加着市场份额。
对于企业来讲，能够长时间的维持持续增长是一件不容易的事情。
虽然期间戴尔也经历过与康柏、惠普等的较量，但一次次地，戴尔用实力验证了中国的一句老话：“路遥知马力”。
剖析这匹电脑行业中的黑马，我们不难发现戴尔的成功很大程度上取决于其成功的供应链管理。
1 戴尔供应链管理分析供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。
供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、物流和资金流。
因此如何合理地管理信息流、物流和资金流，就成为供应链取得成功的关键。
本文将从供应链运营中库存、供应商、延迟策略、信息策略四方面逐一分析戴尔供应链管理的优势。
1.1 戴尔的库存管理库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。
传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，而在供应链管理下的库存管理则应把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，和它们之间充分交换库存信息，相互协调，共同管理库存，实现整体库存水平的下降，甚至零库存。
戴尔公司所涉及的IT行业是一个更新速度非常快的产业。
据悉，该行业的原材料每周都面临着1%的贬值，如果能有效控制库存，那么企业就能够获得超越竞争对手的价格优势。
戴尔公司正是通过如下几方面实现库存优势的：1.1.1 面向订单直接生产直销是戴尔公司最大的营销特点。
戴尔供应链下游分析组员：目录一、供应链管理定义 (3)二、戴尔的简介 (3)三、戴尔的商业模式 (3)四、戴尔的直销模式介绍 (4)五、戴尔的网上直销分析 (5)（一）电子化工具的广泛应用 (5)（二）戴尔公司电子商务化物流取得的效果 (6)（三）电子商务化物流对戴尔公司的好处及隐患 (6)六、戴尔供应链管理的手段 (7)（一）删减供应商并将其集中 (7)（二）用信息化取代库存 (7)（三）零件模块化 (7)（四）强化供应链上的信息流通速度与透明度 (7)（五）先接单，后组装 (8)七、供应链运营模式存在的问题 (8)（一）自主研发能力相对于竞争对手而言较薄弱，缺乏创新 (8)（二）个人客户的丧失 (8)（三）迎合消费者战略的危险 (8)（四）对降低成本的过度追求，削弱了戴尔客户服务的保障能力 (8)（五）关键服务的外包增加了服务流程的复杂性，服务质量不能保证 (9)（六）中国的本土化战略不彻底，造成营销体制的混乱 (9)八、戴尔供应链系统的优化 (9)（一）建立敏捷的供应链 (9)（二）戴尔供应链零部件供应的敏捷 (9)（三）戴尔销售物流的敏捷 (10)（四）完善供应链的信息化自动化 (10)九、对我国企业的几点启示 (10)（一）以渠道能力为目标 (10)（二）以外包租用模式为实现方式 (11)（三）以先固化后持续优化为实施策略 (11)DELL下游供应链管理模式研究一、供应链管理定义供应链的概念：供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的数量（、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本达到最佳化。
物流管理期末考核——戴尔联想供应链分析所属学院：专业信息：学生姓名：学生学号：指导老师：目录一、戴尔公司简介 (3)二、联想集团简介 (4)三、供应链理论基础 (5)四、戴尔供应链的运作模式 (6)4.1戴尔供应链 (6)4.2 戴尔供应链的特点 (6)4.3戴尔的全球供应链管理 (7)4.4戴尔供应链成功的原因 (9)4.5.1戴尔供应链的模型 (9)4.5.2“戴尔”面向大规模定制的供应链总体模型 (10)五、联想供应链的运作模式 (11)5.1联想的供应链 (11)5.2联想供应链的特点 (11)5.3联想全球供应链管理 (12)5.4联想供应链成功的原因 (13)六、戴尔和联想供应链上的比较 (15)七、现代供应链的发展趋势 (16)一、戴尔公司简介戴尔公司于1984年由迈克尔．戴尔创立，总部设在德克萨斯州奥斯汀。
迈克尔．戴尔的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货。
使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
戴尔公司的直销模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直销模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均三天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
在坚定的直销理念指引下，经过20多年的发展，戴尔公司己经从1000美元的创业资本发展成为行业内增长最快、赢利最多的企业，直接商务模式的领倡导者和领导者。
2008年戴尔公司全球营业额达579亿美元，全球共有约78，700名雇员，在财富500强中名列25位。
上一财年第四财季中，公司收入达144亿美元，营业利润为8.01亿美元，现金和投资总额共计125亿美元；戴尔公司的直销网站的84个国家站点，使用20种语言/方言和26种货币，每季度的访问量超过20亿次，为全球最大的电子商务网站。
戴尔供应链管理（二）引言概述：本文将对戴尔供应链管理进行深入分析和探讨。
戴尔公司是全球知名的计算机科技公司，供应链管理在戴尔公司的运营中起着重要的作用。
本文将从五个方面对戴尔供应链管理进行剖析，包括供应商选择与管理、库存管理、物流管理、信息流管理和风险管理。
正文：1. 供应商选择与管理1.1 基于质量和成本的供应商选择1.2 合理分工与风险分散1.3 供应商评估与监控1.4 合作伙伴关系发展1.5 灵活性与创新性的供应商管理2. 库存管理2.1 客户需求预测与订单管理2.2 JIT（Just-In-Time）库存管理2.3 仓库布局与优化2.4 库存周转率与库存成本控制2.5 库存可见性与协同管理3. 物流管理3.1 运输方式与运输网络设计3.2 运输成本与效率优化3.3 路线规划与调度3.4 运输跟踪与可视化3.5 物流外包与合作4. 信息流管理4.1 信息系统与技术支持4.2 数据分析与决策支持4.3 在线销售与客户关系管理4.4 供应链信息共享与协同4.5 数据安全与隐私保护5. 风险管理5.1 供应链风险评估与防范5.2 风险溢价与保险5.3 多元化供应商与地理分布5.4 应急计划与业务连续性5.5 合规性与可持续发展总结：戴尔公司的供应链管理在供应商选择与管理、库存管理、物流管理、信息流管理以及风险管理方面都展现了很高的水平。
通过合理的供应商选择与管理，戴尔能够在质量和成本之间取得平衡。
库存管理采用了JIT的理念，实现了高周转率和低库存成本。
物流管理通过合理设计运输网络和优化运输成本，提高了物流效率。
信息流管理通过信息系统和数据分析等手段为决策提供了重要支持。
风险管理方面，戴尔采取了多重措施来防范供应链风险并保证业务连续性。
戴尔公司的成功经验为其他企业在供应链管理领域提供了有益的借鉴。
戴尔供应链的系统分析报告论文摘要一研究背景二戴尔的供应链系统的成功三要素1直销原则2 以信息代替存货3 携手客户的“价值整体创造”三戴尔供应链系统的现状及存在问题1 个人客户的丧失2 供货链优势的萎缩3 迎合消费者战略的危险四戴尔供应链系统的优化1 建立更敏捷的供应链系统2 实现整个供应链的信息自动化五结束语1. 研究背景1.1公司简介戴尔计算机公司于1984 年由现任总裁暨执行长Michael Dell 创立，他同时也是目前在计算机界任期最久的总执行长。
他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基：依照不同需求，为客户量身定做计算机。
与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。
这种革命性的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。
截至2000 年10 月27 日为止，戴尔过去四季的营收高达300 亿美元，不但名列全球第二，其获利与成长更成为世界主要计算机系统厂商中的佼佼者。
目前，戴尔全球共有39000 名员工，在美国，戴尔更是企业用户、政府部门、教育机构和消费者巿场排名第一的个人计算机供货商。
戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发，从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节上，皆提供专业的服务。
值得一提的是，每一套系统都是根据客户的个别要求而量身订制。
戴尔透过首创的「直销模式」，直接与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立合作关系。
同时，戴尔也是第一家提供客户免费直拨电话技术支持，并可在隔天到门服务的计算机供货商。
这些服务形式现在已成为业界争相模仿的模板。
累积每日与无数客户的直接接触经验，戴尔在第一时间精准掌握了客户所需。
戴尔提供客户各项安装支持和系统管理，并且指导客户在技术转换方面的相关问题。
透过DellWare 计划，设计多项产品及服务，搭配多元化的计算机周边硬体和计算机软件等系列产品，提供客户量身定做的解决方案。
戴尔供应链分析2008-08-20 15:10众所周知，戴尔的直销模式为戴尔公司创造了快速崛起的ＰＣ制造商的神话，然而戴尔公司的直销模式之所以取得如此骄人的成绩和戴尔公司及其相关企业所构成的科学的供应链是密不可分的。
供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。
典型的供应链可能包括很多不同的环节，如图１所示。
具体到戴尔而言，其供应链仅包括顾客、戴尔及其供应商。
供应链如图２所示。
其中排除了中间商（批发商、分销商和零售商）的存在而从顾客手里直接拿到订单，这一环节的省略大大减少了各种分销渠道的费用（排除了中间商对利润的瓜分），产品成本大幅度降低，为Ｄｅｌｌ公司的低价竞争奠定了基础（Ｄｅｌｌ公司把这种节约下来的费用以低价的形式返还给顾客，从而使其产品更具竞争力）。
同时这也与戴尔在销售方面所采取的直销模式相配合。
戴尔的库存策略高技术企业的一条经验规则是，产品投放市场延迟６个月就会导致大约３０％的毛利或市场份额损失。
因为高技术产品的技术发展快，市场寿命不断缩短，产品贬值快，积压就意味着亏损。
身处电脑业前沿的戴尔公司深知这一事实。
因此戴尔公司根据这一产品特性安排其库存策略：坚持按订单生产和采用通用零部件策略，以及提高需求预测精度，努力实现零库存。
坚持按订单生产：戴尔公司并不保有任何的产成品库存，坚持按订单生产，因为戴尔公司按订单生产的过程极其快捷高效。
由于戴尔公司具有极为畅通的客户信息联系渠道（电话、Ｉｎｔｅｒｎｅｔ），因此，客户的每一条需求信息都能得到公司的及时反应；客户的订单一到手，公司马上投入生产装配。
在戴尔公司内部，从产品设计、开发，接受订单，到生产装配、检验，到送货和技术服务，形成了一套不同于别人的“快速反应系统”，在接到订单后能够做到按客户要求３６小时内完成生产装配，从接受订单到产品送达客户手中的时间不超过５天。
这样，虽然没有现成的产品可以直接发货给客户，但是戴尔公司仍然拥有很高的反应能力，并且因为产成品是具体根据客户自己制定的订单进行组装的，从而更能符合客户的个性化需求。
此外，戴尔公司从专业分工考虑，不从事零部件制造，而是选择一批合作伙伴向其供货。
大约３０家零部件供应商为其提供７５％的直接物料采购需求，这些零部件供应商必须在其周围设厂或仓库，并保有８～１０天的库存量以保证按小时要求供货，仅包装箱每天就需供货６次，这样戴尔可以快速地从其就近供应商手中得到订单所需的零部件，能高效率地完成订单生产，并且更为重要的是，这还降低了戴尔自身所需要保有的零部件库存量，从而在库存这一环节极大地降低了供应链的成本。
而这些供应商所保有的库存量一旦超过１０天，戴尔就会和他们共同协作以降低供应商库存，因为无论是顾客，还是戴尔，还是这些供应商都不能接受陈旧的零部件。
同时，戴尔对供应商的挑选非常严格，有一套自己的质量和性能标准，并按照这套标准建立起“供应商报告卡”制度用于每天对其供应商的表现进行跟踪检测，以保证戴尔电脑的高品质。
采用通用零部件策略：戴尔公司向顾客出售几千种不同配置的个人电脑。
一种极端的选择是，将各种零部件都设计成只与某一具体配置的性能要求相匹配。
在这种情况下，戴尔公司生产每种不同产品都要使用不同的存储器、硬盘驱动器、调制解调器和其他零部件。
另一种选择是，设计通用零部件，这样，不同的零部件组合就会形成不同的产品，比如戴尔公司分别使用３种不同的处理器、存储器和硬盘驱动器就可以组合出２７种不同的个人电脑。
如果没有通用零部件，那么任何零部件的需求不确定性与使用该零部件的产成品的需求不确定性是一致的。
假设每件产成品由多个零部件组成，那么需求不确定性会很高，从而引起高水平的安全库存。
如果设计出通用零部件，那么每种零部件都可以用于多种产成品。
此时，每种通用零部件的需求量是使用该零部件的所有产成品的需求量的总和。
这样，通用零部件的需求量比任何产成品的需求量更容易预测，从而降低了供应链所需保有的通用零部件的库存量。
提高需求预测精度：产生库存的本质原因来源于需求的不确定性。
如果能够提高需求预测的精确度，那么对库存的减少将有实质性的帮助。
戴尔公司每两个小时对全球每个生产厂的生产线做一次生产计划，并且没有在任何一个厂区设置仓库和保有库存。
取而代之的是，他们能够根据实际的需求订单来及时安排原材料送货。
戴尔之所以能做到这一点，来源于它所采用的先进的生产计划软件，①Ｖ３系统（订单分配系统）用于安排入厂、出厂和库存管理，在接到订单之后，迅速地将顾客订单安排到具体的生产线，与此同时，通过Ｉｎｔｅｒｎｅｔ通知供应商将所需的零部件送去那条生产线，而近在咫尺的供应商能够在９０分钟之内将所需原材料运送到位。
Ｖ３系统和ＤＳｉ２（Ｄｅｌｌ的供应商需求计划模块）系统通过整合对装配线的生产能力进行优化配置，将库存从２０天降到了６天。
②ｉ２（需求计划模块）用于当接收到零部件时，及时地协调物资需求和安排生产计划，使戴尔可以清晰地看见供给和需求的趋势。
戴尔的订单直接来自于客户，不需要中间商进行层层传递，故而能够提供稳定的物资流动，加上戴尔公司对自己所拥有产能的精确分析，这就使需求具有了高度的可预见性。
同时，订单的处理速度极其快速，也使得戴尔及其供应商不用面对大量的、不稳定的需求难题。
戴尔正是通过坚持按订单生产、采用通用零部件和提高需求预测精度这三个策略，实现了“零库存”。
公司１９９８年仅有２．５亿美元的零部件库存，利润却高达１６８亿美元，年库存周转率为５０次。
据调研数据，戴尔每天制造超过５０，０００台电脑，但是却只需保有４天的库存量，而它大部分的竞争对手却必须保有２０～３０天的库存量以保证供给，如：ＣＯＭＰＡＱ的存货天数为２６天，一般ＰＣ机厂商的库存时间为２个月。
而中国ＩＴ巨头联想集团是３０天。
如此少量的库存使得戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给客户，同时也保证了较高的资金流动率和较低的商业风险。
戴尔的运输策略对于任何一家公司来说，有两类运输成本必须考虑：内生成本和外生成本。
公司从供应商处运回补给订货，就会发生内生运输成本；公司将产品送达顾客，就会发生外生运输成本。
戴尔公司利用航空运输从亚洲运送零部件（内生运输成本），利用包裹运输向客户运送ＰＣ机（外生运输成本）。
虽然航空运输的价格最昂贵，但是考虑到电脑零部件的价值／重量比高，储存成本占其总成本的最大份额，故而戴尔公司在将运输成本（反应能力）和储存成本（赢利水平）相互对比的基础上，选择了价格昂贵的航空运输。
由于戴尔公司采用网络和电话定购的直销模式，要求具备较高的反应能力，因此包裹运输无疑是运送小件的、对时间敏感的ＰＣ机的首选，因为包裹运输能为戴尔提供快速、可靠的递送，并且还可以加速戴尔的库存流通、追踪订货状况。
通过追踪订货状况，戴尔可以将货物状况提前通知给客户。
戴尔的设施策略戴尔公司在全球仅设立了５个生产基地，所有的顾客定购货物都由这些地方发出。
之所以建立如此少的生产基地是为了能够通过聚集效应提高顾客需求量的预测精度从而降低库存，并且减少设施方面的固定投资，扩大流动资金的比例，增强自身的竞争力。
并且，在运用电子商务进行直销的情况下，戴尔也无需设立实体的分销和零售机构，而利用顾客参与订单发送，则降低了管理设施成本。
戴尔的信息策略戴尔和大多数ＰＣ制造商的不同之处在于，它投资建立直接面向顾客的销售渠道，通过电话或者互联网直接从顾客那儿获取订单，在接到顾客订单后再进行组装，而其他的ＰＣ制造商则先组装产品，然后再将产品卖给批发商，经由批发商把产品卖给经销商或顾客，这样就会导致积压在各个环节的大量库存的出现，且推陈出新的速度也会受到限制。
由于个人电脑的购买通常是有计划的，所以大多数顾客愿意等待产品的递送，而戴尔公司正是以这一顾客群体作为他们网上销售的的主要目标。
戴尔通过互联网提供大量不同型号的电脑，顾客可以按照个人的喜好，自行选择电脑的不同组装方式。
这种个性化的策略，使戴尔公司能提供与顾客具体要求最为接近的产品，以满足顾客的具体需求。
此外，戴尔公司也与它的供应商一直保持着紧密的联系，正如戴尔总裁ＭｉｃｈａｅｌＤｅｌｌ所言：“亲近你的朋友，更要亲近你的供应商。
”戴尔公司所实施的ＤＳｉ２系统使得供应商能够察看自己生产的零部件的订单（共享顾客需求信息）以及戴尔公司目前该零部件的库存水平，从而这些供应商能够尽可能准确地按照顾客需求及其预测制定自己的生产计划，缓解牛鞭效应。
利用戴尔和顾客之间顺畅的信息流以及戴尔与其供应商之间的信息流，戴尔及其供应商能比大多数的ＰＣ制造商更快地了解顾客的实际需求和个性化需求，从而对顾客需要的变化有更快的市场反应能力，并据此更新产品以满足新的需求。
戴尔公司充分运用互联网，以更快的速度将新产品投放市场，以吸引那些不惜高价追求最新技术的顾客。
相对于传统ＰＣ制造商在新产品到达顾客之前必须先充实各级销售商的库存，推陈出新太慢的情况，戴尔却可以在最新电脑模型组装出来之后马上通过互联网向顾客推荐。
戴尔公司通过互联网提供弹性的价格来增加收入。
戴尔公司的销售人员每天根据零部件的供需情况调整价格，以现有资源实现公司的利润最大化。
此外，有些零部件的库存过剩，公司便降低含有这种零部件的电脑价格，以刺激销售。
通过互联网，戴尔公司在个人电脑售出几天内就可收回货款。
而戴尔公司却用传统支付方式向供应商付款，一般在一定期限内支付。
这样，即使是在戴尔公司库存水平较低，流动资本为负数时，戴尔公司依然能够维持运营。
而包括分销商和零售商的ＰＣ制造商则几乎不可能达到这一效果。
电子商务使戴尔公司可以在少数几个地点集中布局仓储设施，通过聚集效应降低库存量，但是由于电脑的空间聚集效益有限，所以库存的降低也是有限的。
而戴尔公司之所以能保持非常低的库存量，主要是因为戴尔通过互联网接收订单，订单的传送速度大为提高，而在订单接收之后再进行组装，则无需事先保有库存。
通过快速的反应机制，戴尔实现了库存量的最小化，并且最大限度地满足了顾客的具体需求，达到了供需匹配的完美境界。
总结戴尔供应链的成功来源于诸多方面：以通用零部件的形式保有库存，延迟产品差异化策略（接到订单之后再将零部件组装成具体的电脑，而不保有产成品库存），与供应商共享需求信息，成功运用电子商务等等。
然而，归根结底，还是在于戴尔找准了它所生产的产品――ＰＣ的特征（生命周期短、价值／重量比高等），并据此制定相应的供应链策略，从而缔造了一个ＰＣ界的神话。
