绩效考核指标作业指导书模板

绩效查核指标关键业绩指标( —)体系是为实现目标而设定的战略打点东西，也是衡量公司及各部分目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。

关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值缔造关系、因素因果关系成立起来的指标体系。

为配合公司绩效打点体系的成立，包管组织实际经营打点行为与公司的战略目标统一，确保财政类(主要目标)、打点指标、否决类指标查核定义解释尺度准确，使绩效查核有据可依,特编制本作业指导书。

事业部绩效查核周期为每月查核一次，本能机能部分每季度查核一次，年度查核总评。

打点类指标〔G〕最终计算按照各查核期平均分计得，同类工程当年查核再次发生问题按该工程权重的一五0%扣分。

否决类指标〔K〕当年发生一次即统计一次。

对事业部查核，由各指标归口打点本能机能部分负责查核，查核数据报人力资源部统计汇总后反响至各部分，并按照经营责任书计算承包方代表和承包方工资总额。

对各本能机能部室查核，具体由公司绩效查核工作小组实施〔公司相关带领、有关部分进行查核〕，查核数据由人力资源部统计汇总，并报公司相关分管带领和公司总裁审阅后，反响至各部室，并按照查核尺度计算各部分绩效查核得分，与部分员工绩效工资挂钩。

关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计；关键业绩指标中所涉及的定性指标，成果低于方案指标的，按实际进行汇总统计，成果高于方案指标的，按完成方案的100%进行汇总统计。

一、财政类指标1、税后利润指标完成率指标解释：是指反映和查抄税后利润查核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润完成数与利润查核指标数之比。

月度税后利润指标查核的指标值是按照分解的月度方案，查核累计方案完成率。

数据来源：由资产财政部按期对被查核部分的实际税后利润指标完成数进行统计查核，在陈述期后8日内报送人力资源部。

计算公式：(陈述期实际税后利润完成数÷陈述期税后利润查核指标数)×100%。

统计口径：1〕当月利润指标完成率=(当月实际利润完成数÷当月利润指标查核)×100%。

KPI考核作业指导书（内部管理指标）1、流程化管理（按参与考核部门提供相应工作中存在的问题事实为依据汇总评价）5分指标解释：是对被考核部门根据公司流程化管理要求，考核其管理流程的清晰性、操作的可行性、执行过程的规范性的一种方法。

数据来源：由各经营部门根据被考核部门制订的各类管理流程和执行情况进行考核评价，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：1）制订的各类管理流程清晰，具备较好的可行性和合理性本条得3分制订的管理流程难以理解执行，少部分流程存在难以理解执行减1分制订的管理流程难以理解执行，较多部分流程存在难以理解执行减2分制订的管理流程难以理解执行，绝大部分流程存在难以理解执行本条不得分制订的管理流程明显存在不合理性，提出修改建议后仍不予以改进本条不得分2）按照管理流程规范处理完成各项管理工作本条得2分未按照相关管理流程处理解决相应工作，每次减1分2、工作效率（按参与考核部门提供相应工作中存在的问题事实为依据汇总评价）8分指标解释：按管理流程加快办事速度，提高工作效率，杜绝拖拉作风是公司集中管理后必须达到的要求。

工作效率这一指标是对被考核部门日常处理解决各类事务体现出来的效率进行考核的一种方法。

数据来源：由各经营部门根据被考核部门在处理解决各类问题时反映出来的工作效率情况进行考核评价，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：1）高效率处理完成各项工作，办事不拖拉本条得6分工作效率较低，办事速度缓慢、拖拉，每出现低效率、拖拉作风一次减2分工作效率低下，办事速度拖拉严重，影响后续工作开展，每次减4分工作效率很差，需要落实完成的工作较长时间未完成而影响全局工作本条不得分2）解决问题预先设计完备的应急措施，处理应急事件果断快速有效本条得2分预先未落实应急措施，遇到应急事件不能迅速采取有效措施本条不得分3、配合响应支持度（按参与考核部门打分汇总平均分统计）3分指标解释：是对被考核部门当相关部门需要配合支持工作时所表现出来的响应支持程度进行考核的一种方法。

检查部门及员工工作绩效，挖掘人员潜能，充分调动员工的工作积极性和主动性，公平决定员工的职位和待遇，提高企业经营效益，促进企业人才的开发和合理使用。

2.范围适用于公司全体（总经理考核办法按万科集团总公司要求执行）。

3.职责3.1 人力资源部负责公司绩效考核的组织及管理，对各部门的绩效考核进行监督指导。

3.2 各部门经理负责本部门职员工考核。

4. 方法和过程控制4.1部门业绩考核4.1.1公司年初与各部门签定《经营管理责任书》，年终成立考核小组进行完成情况的考核。

考核结果经部门确认后公布，并作为评定各部门业绩的重要依据。

4.1.2《经营管理责任书》内容包括:客户服务、经营管理、内部管理、重大疑难问题处理等内容。

4.2各类人员考核4.2.1 部门经理及以上人员考核4.2.1.1每年考核一到两次，一般安排在一月和七月进行。

内容包括部门经营管理责任书完成情况、360度测评等内容。

4.2.1.2每次考核后由总经理进行考核面谈。

4.2.2 经理助理及以下职员（工）季度考核4.2.2.1每季度考核一次，安排在每季度结束后的第一个月进行。

4.2.2.2按《职员（工）季度考核表》在二、四季度考核时安排面谈。

4.2.2.3职工考评结果由部门人事管理员录入人力资源管理软件中。

4.2.2.4职员及职能部门全体人员的考评结果由人力资源部录入软件中。

4.3员工月考核写《员工月考核评分汇总表》,报部门经理审批后，在部门内张贴公布。

4.3.3班组长业绩考核4.3.3.1由直属上级负责每月考核一次，参照员工月考核评分标准，填写在《员工月考核评分汇总表》,无论有无加减分均要在部门内予以张贴公布。

4.3.3.2在每半年进行一次的员工满意度调查问卷中将设定有关员工对其所属班组长满意程度的调查内容，如调查结果显示员工对其所属班组长满意程度较低，人力资源部将展开深入调查并做出相应的处理意见。

4.3.3.3如在日常工作过程中，人力资源部接到员工对其所属的班组长的投诉，经了解，情况属实且情节严重的，人力资源部将会同有关部门做出相应处理。

KPI绩效考核指标关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。

关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。

为配合公司KPI绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与公司的战略目标统一，确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确，使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。

事业部KPI绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，年度考核总评。

管理类指标（G）最终计算根据各考核期平均分计得，同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。

否决类指标（K）当年发生一次即统计一次。

对事业部考核，由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报人力资源部统计汇总后反馈至各部门，并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资总额。

对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施（公司相关领导、有关部门进行考核），考核数据由人力资源部统计汇总，并报公司相关分管领导和公司总裁审阅后，反馈至各部室，并按照考核标准计算各部门KPI绩效考核得分，与部门员工绩效工资挂钩。

KPI关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计；KPI 关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于计划指标的，按实际进行汇总统计，结果高于计划指标的，按完成计划的100%进行汇总统计。

一、财务类指标1、税后利润指标完成率指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。

月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核累计计划完成率。

数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在报告期后8日内报送人力资源部。

计算公式：(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数)×100%。

集团行政人事部绩效考核管理作业指导书
1.总则
1.1为加强公司对员工的绩效考评管理工作，特制定本办法。

1.2考核目的
1.2.1考察员工的工作绩效；
1.2.2了解、评估员工工作态度与能力；
1.2.3作为员工奖惩、升迁、调薪等管理的依据；
1.2.4作为员工培训与发展的参考；
1.2.5有效促进员工不断改进工作绩效。

1.3考核原则：
1.3.1各部门负责人是绩效考评管理的直接执行者与推动
者，行政人事部负责指导、监督和提供支持；
1.3.2上级管理者不仅对下属员工的工作表现负有责任，而
且对其工作的改进与提高负有主要责任。

2.月度考核
2.1适用范围：
2.1.1本办法适用于物业公司内员工（公司负责人除外）。

2.1.2以下人员不列入考核对象：
a) 管理岗位入职一个月内员工，操作岗位入职15天内员工。

b) 考核期间缺勤天数达到15天(含)以上者。

CIC-QESD-6.2-05绩效考核作业指导书一、目的：华夏科创的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。

因此，人力资源管理的基本目的，是建立高度规范和高度团结的队伍，为公司的快速成长和高效运作提供保障。

为了提高员工的工作积极性及上进心，自2012年4月开始职能部门将先行试用绩效考核管理方法包括内容《季度计划》《考核表》季度计划：工作季度工作计划，考评的标准，员工及领导上级签字认可。

季度述职：对于上季度工作内容的完成情况进行总结，并且总结工作体会。

考核表：对于员工本季的工作情况进行量化的测评。

二、确定工作计划1. 《季度计划/》主要内容：季度主要工作任务一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。

考核标准：要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、的评价等方面确定。

计划确认签字：双方充分沟通确认的计划，由双方签字。

计划制定要点：首先由被考核人制定工作计划，上交直接上级。

直接上级审核工作计划，并与被考核人充分沟通，最终予以确定。

三、执行工作计划1、要求考核双方每个季度就对计划进行一次沟通。

2、计划执行过程中，若出现重大计划调整须重新填写《季度计划》。

3、直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

4、被考核人自我评价5、在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分6、维度说明——此部分共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个部分。

7、评分标准5分——优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色；4分——良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好；3分——一般：未出现背离该项要求的具体行为；2分——有所不足：表现出背离该项要求的具体行为；1分——显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。

8、评分说明在《季度计划》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——评分标准5分——创造性地、完全超乎预期地达成目标；4分——明显超越目标；3分——达成目标并有所超越；2分——基本达成目标，但有所不足；1分——与目标存在明显差距；0分——未进行此项工作个人自评与领导评份相加除以后等于本人的考核分数。

1.0 目的客观评价员工的工作成绩、业务技能、工作态度以及工作适应性，充分调动员工改进和创新的积极性。

2.0 范围适用于公司及管理处员工考核。

3.0 职责4.0 绩效考核的实施范围及频度4.1 公司各职能部门的管理人员、各管理处内服务中心的管理人员、工程部人员及秩序维护班长（含班长）以上人员实行季度考核。

4.2 管理处秩序维护班长以下（不含班长）的秩序维护员、保洁员（非供方人员）、服务中心前台实行月度考核。

4.3 人力资源部年底组织公司年终考核。

5.0 季度考核5.1 考核方式5.1.1 采用垂直考核，二级终考制。

5.1.2 参与全过程考核的人员包括被考核人、评价人和考核人，其中评价人负责一级考核，考核人负责二级考核，考核人为考核结果的最终决定者。

5.1.3 公司直属部门员工及各管理处经理助理（含）以上级员工评价人为分管工作的公司副总经理，考核人为公司考评小组。

5.1.4 各管理处部长（含）以下级员工的评价人为其直属上级，考核人为管理处考评小组。

5.2 考核标准：5.2.1 考核结果分五级：优秀、良好、合格、需改进、不合格。

5.2.2 结果等级分布：绩效考核结果实行强制分配，原则上属同一考核人下属的被考核人中，优秀率不得高于15%，良好率不得高于30%，其它等级不做硬性规定。

5.2.3 等级标准5.2.3.1 优秀：超越岗位职责要求，工作效率显著高于平均水平，工作创新效果最为显著，并完全超过预期达成工作目标。

为公司提高效益和促进公司发展作出重要贡献。

5.2.3.2 良好：完全符合岗位职责要求，工作效率高于平均水平，工作创新效果较为显著，全面达成工作目标，并有所超越。

为公司提高效益和促进公司发展作出较大贡献。

5.2.3.3 合格：符合岗位职责要求，工作效率符合要求，工作有一定创新，保质、保量按时完成工作目标。

为公司发展作出应有贡献。

5.2.3.4 需改进：基本符合岗位职责要求，但有所不足，工作效率有待提高，工作很少创新，基本达成工作目标，有所欠缺。

一、目的为推动美高集团绩效管理的规范化、科学化，建立高效的绩效管理体系，充分发挥员工的积极性和创造性，公平客观地评估员工的工作贡献，促进部门和员工绩效，实现集团的战略目标二、范围适用于美高集团管理人员。

三、权责3.1集团考评委员会：3.1.1审批绩效考核相关管理制度；3.1.2审批集团各部门负责人绩效指标，并最终审定各部门负责人绩效结果；3.1.3审批考绩评估与绩效奖金的关系政策，并决定考绩评估与绩效奖金的关系；3.1.4最终仲裁美高集团员工的评估申诉。

3.2集团人力资源部3.2.1拟定集团绩效管理制度、绩效管理实施细则及相关制度；3.2.2为各部门负责人推行绩效管理提供培训、指导、政策解释等支持；3.2.3汇总、整理有关问题，对集团绩效管理体系进行分析、研究，制定改进措施，不断优化集团绩效管理体系；3.2.4 协助组织各部门负责人的绩效评估工作的实施；3.2.5负责对各部门负责人绩效评估过程进行监督与检查、汇总统计绩效评估评分结果；3.2.6组织开展各部门绩效反馈与辅导，汇总绩效改进建议；3.2.7协助部门负责人对绩效管理制度的推动和执行；3.2.8协助部门负责人汇总绩效评估结果，维护各部门绩效管理档案，3.2.9形成绩效评估分析报告，提供改善建议；3.2.10建立绩效管理档案；3.2.11协调、处理集团各层面绩效评估的申诉工作；3.2.12负责将绩效评估结果应用于薪酬调整、奖金发放、职务升降、岗位调动、培训等；3.3助理室3.3.1跟踪各部门绩效管理制度执行情况；3.3.2协调、处理各部门绩效评估的申诉工作；3.3.3立案调查在考评委员会上出现的有异议的绩效案件。

四、作业说明4.1 年度计划4.1.1 计划表格按照人力资源部统一制定的《美高年/月度计划表》制定计划。

4.1.2 计划制定4.1.2.1通知：10月8日人资部发布通知，按照统一发布的表格编制年度计划。

4.1.2.2原则：“自下而上，自上而下，上下互动”。