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第5章 企业经营预测和决策PPT课件

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工商企业管理第五章

工商企业管理第五章


去除那些无法产生足够收益、或与战略不匹配的业务
取得 20% 的资产收益率
取得每年10%的净销售增长率
每股平均收益每年保持15%的增长率
保持资产负债率低于40%
麦当劳的企业目标：
01
保护和改进耐克的地位，成为美国运动品牌第一位
03
增强企业在妇女需求产品方面的研发努力
05
指导并管理企业不断增长的国际业务
02
行业性质
01
行业能力分析
02
行业竞争结构分析
03
二、企业行业环境分析
判断自己所处行业是否存在发展机会，依据是行业寿命周期。
01
行业的寿命周期是一个行业出现直到完全退出社会经济领域所经历的时间。行业寿命周期主要包括四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。
02
行业寿命周期曲线的形状是由社会对该行业的产品需求状况决定的。
SWOT分析法
SWOT分析模型
关键优势
关键劣势
大量机会
大量威胁
积极发展型战略 集中战略
降低弱势型战略 产品开发战略 加强管理
回避威胁性战略 开发新细分市场 进入新地区 克服威胁型战略 一体化战略 多元化战略
防卫型战略 改变产品或市场 榨取 撤退
（2）
（1）
（3）
（4）
应注意的问题及误区
01
SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。 许多很显然的威胁也可能会成为机会。 SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的“匹配”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。
强生信条与泰诺中毒事件 事件：1982年9月，芝加哥发生泰诺胶囊（占美国非处方成人止痛药市场份额的37%）中毒事件，引起全美消费者恐慌。 措施：立即停止所有广告；向医院和经销商发出警报；召回价值1亿美元的胶囊；抽掉25位专家开展调查（受污染胶囊不超过75粒，集中在芝加哥，死亡人数确定为7人）；率先推出防伪、防篡改包装；开展巨大的促销攻势（25%超常价格折扣、5000万美元赠品）。 结果：5个月后恢复原有市场份额的70%；获得美国公关协会颁发的银钻奖。
第5章 预测分析 《管理会计学》PPT课件

第5章 预测分析 《管理会计学》PPT课件

方法：可以应用最小二乘法原理，确定一条 与全部观测值误差的平方和最小的趋势线。
26 / 59
4）修正的时间序列回归法
[例5－4]芯科计算机公司t＝－9年至t＝0年台式计 算机的实际销售量见表5－3。
要求：运用历史资料拟合一条趋势线，并预测芯科计算机公 司t＝1年计算机的销售量。
解：根据表5－3提供的资料，运用Excel软件中的回归分析 功能拟合计算机销售量的趋势直线。具体步骤如下：
31 / 59
4）修正的时间序列回归法
(5)获取计算与分析结果
输出结果包括三个表格，第三个表格中第一 列数据即为直线趋势估计中的参数：截距a为 392.55，斜率b为10.12，据此得到如下趋势直 线：
S＝392.55+10.12t
32 / 59
4）修正的时间序列回归法
33 / 59
5.2.3 因果预测法
公式：
式中n为移动平均所取期数。当近期数值与预期数 值较接近时采用此法。
18 / 59
2）简单移动平均法和加权移动平均法
加权移动平均法 ：
含义：根据距离预测期的远近，按“近大远小”的原则 确定各期权数，以加强近期数据在预测中的影响程度。 在计算过程中通常采用自然数作为权数。
公式：
移动平均是局部平均，反映的是短期的平均销售水 平。
16 / 59
1）算术平均法
幼稚模型：如果销售没有明显升降变动趋 势，还可以直接把最近期的观察值粗略地 作为下一期的预测值使用， 即
Sˆt1 St
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2）简单移动平均法和加权移动平均法
简单移动平均法：
含义：以连接预测期的若干期历史数值为基数， 把它们的平均数作为下期预测数的方法。平均时， 采用移动的方法，增加近期数值，剔除远期数值。
第5章 经营决策常用成本概念及方法

第5章 经营决策常用成本概念及方法



例5-1
注意！
机会成本并不在任何会 计账户中予以登记。
2
例.上大学的机会成本
一个学生在大学里呆了4年，每年支付1万美元的 学费与书费。如果该学生不上大学，而是到一家 银行做职员，每年的薪金为2万美元。 该学生的大学学位的机会成本为 12万美元。

那么，你关于上大学的决策又意味着什么呢？ 大学学位可以提高我们的赚钱能力，因而我们可 以从中获益。为了做出是否上大学的明智的决策 。你必须比较收益与机会成本。
7
三、边际成本（Marginal Cost）
边际成本：业务量增加一个经济单位所引起的成本增加额。
在相关范围内，边际成本实质上就是单位变动成本。
边际成本是增量成本的一种特殊形式。
例：以TC(x)代表产量为X件时的总成本，AC(x)代表产量为X 件时的平均成本；并假定根据有关数据得到其总成本与产量的 关系可用下列二次函数来表现： T C(X) 100 6X 0.01X 2 要求：分别计算平均成本和边际成本。
4
二、差量成本 incremental cost

差量成本：又称增量成本，是指企业在进行经营决策 时，根据不同的备选方案计算出来的成本差异。
例：某公司全年需要 l 200 件甲零件，可以外购也可以自制。如 果外购，单价为 5 元；如果自制，则单位变动成本为 3 元，固 定成本 500 元。 问应该自制还是外购？
贡献毛益分析：在成本性态分类的基础上，通过比较各 备选方案边际贡献的大小来确定最优方案的分析方法。 应注意以下几点：
19
例 5-8 单位产品定额工时（小时） 单位销售价格（元） 单位变动成本（元）
最大产量（件） 单位销售价格（元） 单位变动成本（元） 现有设备的生产能力 40000 个机器 单位 CM 工时，利用程度 80%，准备用剩余 专属成本 生产能力开发新产品甲、乙或丙。 CM总额 剩余CM总额 产品定额工时 单位工时CM 甲 4000 30 20 10 — 40000 — 2 5
《企业战略管理(第3版数字教材版)》PPT第5章

《企业战略管理(第3版数字教材版)》PPT第5章


3
战略方向的选择
四种基本的战略方向
• 发展态势
发展态势，是指将企业未来发展目标（资源配置与经营状况）与目前发 展水平（资源配置与经营状况）进行比较而得到的企业发展趋势。
• 四种基本的战略方向
防御型战略、增长型战略、收缩型战略、稳定型战略； 具有多个业务单元的企业的基本战略方向可能是混合型战略。
四种基本的增长方向
战略承诺的作 用
• 坚定发展方向 • 强化各方合作 • 构建核心专长 • 彰显社会责任
战略承诺的管 理
• 管理主体和流程
管理主体是企业董事会，确保股权结构、董事会构成与决策方式的合理性 ；战略承诺做出与调整都需要经过合理流程与充分讨论。
• 依据与内容
主要依据是企业核心价值观、经营目的以及社会责任等价值层面因素；内 容要求取舍清晰，既不能过于宽泛又不能过于具体。
• 性质与作用
企业战略目标是一个系统，包括不同层次和领域的目标。 制定和提出企业目标是战略制定的起点。否则战略管理的有效 性和效率就无从谈起。 企业的发展在很大程度上取决于战略目标是否明确。
战略目标的类 型
目标主体层次：公司层战略目标、业务层战略目
标和职能层战略目标。
目标实现时间：长期目标、中期目标和短期目标，
1
战略承诺的性质
战略承诺定义
战略承诺（strategic commitments）也叫价值驱动 型战略决策，是一个重要的战略要素，它是指企业 主要基于核心价值观、经营目的、社会责任以及商 业道德等的根本要求，而向顾客、供应商、企业员 工等利益相关者做出的长期承诺。 战略承诺不仅指企业为顾客做出的产品或服务承诺 ，更重要的是指企业为构建与发挥核心专长所进行 的一系列战略投资和决策，这些战略决策都具有承 诺特征。
公司金融第5章 资本预算决策

公司金融第5章 资本预算决策

可见，在投资决策中，应首先估算项目的现金流量。为保证 项目现金流量估算的准确性，必须遵循以下原则：
第二节 项目现金流量的估算
（一）只计算增量现金流量 在项目评估中，现金流量应当是因项目而产生的现金流量
“增量”。增量现金流量是指采用该项目而直接导致的公司 未来现金流量的变动。 确定增量现金流量采用的是区分原则，即只关注项目所产生 的增量现金流量。根据区分原则，一旦确定了接受某个项目 的增量现金流量，就可以把该项目看成是一个“微型公司”， 它拥有自己的未来收益和成本、自己的资产，当然还拥有自 己的现金流量。接下来要做的就是把它的现金流量与取得成 本进行比较。 在计算增量现金流量时应注意的问题： 1.忽略沉没成本 沉没成本是指已经发生的成本，或者是已经发生、必须偿还 的债务。这种成本不会因为今天是否决定接受一个项目而改 变。如项目评估费用等。在项目评估中应忽略这种成本。
第二节 项目现金流量的估算
二、项目现金流量的构成 在第2章中讲过，来自资产的现金流量包括三个部
分：经营现金流量、净资本性支出和净营运资本变 动。因此，要评估一个项目或是一个微型公司，我 们需要得到这三部分的每一个的估计值。 有了这三部分现金流量的估计值，就可计算出该项 目或者是微型公司的现金流量： 项目现金流量=项目经营现金流量-项目净资本性 支出-项目净营运资本变动 （一）项目经营现金流量 根据第2章对经营现金流量的定义，项目经营现金 流量的计算等式为：
资决策存在相互影响的投资项目。例如，兴建一条 新的流水线需要新建一座厂房。对于关联项目应将 其联系起来，作为一个大项目一并进行考察。 （三）互斥项目 互斥项目就是对于两个备选项目只能选择其中一个 项目的投资项目。例如：项目A是在你拥有的一块 地皮上建一座公寓，而项目B是你在拥有的一块地 皮上建一座电影院。项目A和项目B就是互斥相目。
管理会计第五章-本量利分析课件

管理会计第五章-本量利分析课件

业利润的很大变化，从而给企业带来更 大的经营风险。 2、预测销售变动对利润的影响
利润变动百分比＝销售变动百分比×DOL
3、预测为实现目标利润的销售变动
销售变动百分比＝利润变动百分比/DOL
举例
例：有甲乙两个企业，甲企业经营杠杆 系数较高，乙企业较低。甲企业固定成 本为14 000元，产品单位变动成本为0.10 元；乙企业固定成本为2 000元，单位变 动成本为0.25元。两个企业预期销售量 均为80 000个单位，售价为0.30元。在这 个销售水平上，两个企业都有利润2 000 元
意义：通过分析短期内产品销售量、销 售单价、固定成本、单位变动成本、产 品结构等的变化对利润的影响，为管理 人员提供预测、决策信息。
用途：保本分析、保利分析、利润敏感 性分析、短期生产决策等。
本量利分析的基本假定
1、成本性态分析假定 成本已按性态合理地分为固定成本和变
动成本两类。 2、线性关系假定 销售单价不变，销售收入与销售量成正
品种结构变动对保本点的影响
由于销售比重会影响到加权边际贡献率， 因此，在其他条件不变的前提下，企业 应积极采取措施，努力提高边际贡献率 水平较高的产品的销售比重，降低边际 贡献率水平较低的产品的销售比重，从 而提高企业的加权边际贡献率，达到降 低整个企业保本额的目的。
第四节 本量利分析的应用
敏感性分析
安全边际分析
安全边际率
安全边际量（额） 预算销售量（额）
安全边际可以显示出在亏损发生之前销 售量可低于计划的数量。
一般认为：安全边际率在10%以下，企 业经营处于危险状况；安全边际率在 30%以上，企业经营处于安全状况。
保利分析
保利分析是指在假定单价、单位变动成 本和固定成本不变的情况下，为保证目 标利润的实现而应达到的销售量或销售 额的分析方法。
第五章 企业战略管理 《企业管理概论》PPT课件

第五章 企业战略管理 《企业管理概论》PPT课件


企业战略环境分析
➢ 把握环境的现状及未来的变化趋势利用有利于企业发展 的机会，避开环境的威胁因素是制定企业战略的首要问 题。
➢ 企业战略环境分析：
• 哪些外部因素会影响企业？ • 这些因素将会发生哪些变化？ • 这些变化会以何种方式影响企业？ • 这些因素对企业影响的程度如何？
➢ 这些多主体、多层次、发展变化的战略环境构成了一个 系统。
➢ 战略方案的建立一般包括以下主要内容：考虑选择影响 因素；提出决策目标；确立方案标准；建立、比较和选 择备选方案；评估风险。
➢ 需要注意以下三点：
• 战略选择影响因素：包括公司过去的战略、高层管理者风险的 态度、 公司环境、公司文化与权力关系、低层管理者或职能 部门人员的态度、竞争者的行为和反应、时限的长短。
确定竞 争者的 目标
图5-7 竞争者分析的基本框架
行业环境分析
➢ 可持续竞争优势(sustainable competitive advantage)：是指 那些深刻地镶嵌在组织结构内部的、特殊的资源条件和 管理基础。
战略实施结果评估，将信息及时反馈到战略管 理体系中，并根据情况变化修订原有战略。
战略规划阶段
战略实施与评价阶段
图5-1 战略管理过程的基本思路
➢ 战略管理是一个循环的、不断发展的全过程整体性管理 过程。
企业使命与宗旨
➢ 企业使命（mission）应该是为满足需求而存在，即企业 产生、生存和发展的本原。就具体企业而言，企业使命 反映了两个方面的内容：企业哲学（philosophy）和企业 宗旨（purpose）。
• 总体战略主要是决定企业应该选择哪类经营业务， 进入哪些领域。
企业战略的分类
➢ 竞争战略
• 又称企业经营战略，主要解决企业如何选择其经营的行业和 如何选择在一个行业中的竞争地位的问题，包括行业吸引力 和企业的竞争地位。
第五章决策PPT课件

第五章决策PPT课件

风险型决策指各种备选方案都存在着两 种以上的自然状态，不能肯定哪种自然状态会 发生，但可以确定各种自然状态的发生概率
不确定型决策各种备选方案都存在着两
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目
录
• 决策的定义及类型 • 决策的过程 • 决策的定性方法 • 决策的定量方法
第8页/共41页
决策过程模型(P125)
1、明确问题 2、确定目标
目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策的类型p123按决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策程序化决策指对经常出现的例行公事所做的决策非程序化决策指用来解决以往没有先例可依据的新问题的决策也称为非常规决策按决策的重要程度分为战略决策战术决策及业务决策战略决策指直接关系到组织生存发展的全局性长远性问题的决策战术决策指为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策业务决策指组织为了解决日常工程和业务活动中的问题而做出的决策长期决策指有关组织今后发展方向的长远的全局性的重大决策又称战略决策短期决策指为实现长期战略目标所采取的短期的策略手段又称短期战术决策按决策问题所处的条件分为确定型决策风险型决策和不确定型决策确定型决策指可供选择的方案只有一种自然状态指决策问题未来发生的各种可能情况时的决策风险型决策指各种备选方案都存在着两种以上的自然状态不能肯定哪种自然状态会发生但可以确定各种自然状态的发生概率不确定型决策各种备选方案都存在着两种以上的自然状态而且不能确定各种自然状态的发生概率决策过程模型p125明确问题和目标确定决策标准给各项标准分配权重开发所有的可行性方案评估备选方案选择最佳方案直觉决策法p128指人们依靠直觉进行决策直觉决策是一种从经验中提取信息的无意识加工过程一种不经过复杂的逻辑操作而直接迅速地感知事物的思维活动第11集体决策方法p129头脑风暴法电子会议法第12头脑风暴法的原理是通过强化信息刺激促使思维者展开想象引起思维扩散在短期内产生大量设想并进一步诱发创造性设想它通过小型的座谈会进行讨论交流相互启迪相互激励相互修正相互补充使创造性设想产生共鸣并发生连锁反应启示与诱发更多的新见解新观点直到获得创造性设想第13就企业的情况对人才需求提出具体明确的问题采用匿名的方式每一位专家独立做出自己的判断专家之间不讨论与沟通企业归纳总结结果结果反馈给各位专家供专家进一步考虑并提出新的看通过三四轮对专家预测结果的反复征询归纳与修改再经过一些数字化的处理最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果在屏蔽专家之间互相影响的基础上有步骤地使用专家的意见去解决问题优点
企业经营管理培训课件PPT(共 82张)

企业经营管理培训课件PPT(共 82张)

2
经营决策的分类
按经营的重要程度划分：战略决策、管理决策、业务决策 按重复程度划分：程序性决策、非程序性决策 按决策条件的确定程度划分：确定型、不确定型、风险型
3
经营决策的原则
1.自主原则 2.系统原则 3.效益原则
经验决策的程序
1.确定决策目标 2.拟定决策方案 3.决策方案论证 4.方案实施与跟踪
70
16
3.风险型决策
指在对各种自然状态的发生有一个概率性了解的情况下所进行的决策。
例：预测需求旺盛、需求平稳、需求萎缩出现的概率0.2、
0.6、0.2 各方案期望收益
E 1 0 .2 1 2 0 .6 0 4 0 0 .2 ( 5 ) 0 3 万 8 元 E 2 0 .2 1 0 0 .6 0 6 0 0 .2 ( 1 ) 5 5 万 3 元 E 3 0 .2 8 0 .6 5 0 .2 2 0 5万 0 元 E 4 0 .2 5 0 0 .6 4 0 0 .2 3 0 4万 0 元
根据期望收益最大的标准，应选方案2
17
决策树
决策树的基本形式
某企业不同生产方案的决策树
18
例：
方案1的期望收益：
E 1 [ 0 . 9 3 0 0 . 1 ( 5 0 ) 8 ] 0 . 6 0 0 . 4 0 1 1 0 . 7 万 03
方案2的期望收益：
固定成本
盈亏平衡点计算公式：
Qo

CN P CV
销售单价 单位变动成本
8
企业经营安全率计算公式：
RS
QQo Q
100%
9
例 某机床厂销售某种机床，每台售价18.8万元，单位变动成 本14.3万元，固定成本750万元，试求：①盈亏平衡点； ②企业若要实现150万元利润，至少要销售多少台机床； ③盈利150万元时的经营安全率。 解：①盈亏平衡点的销售量为
企业管理概论课件之第五章：企业战略管理

企业管理概论课件之第五章：企业战略管理


在进行一次野营以商讨可能的两公司合并。当他们共同走
入密林深处时，突然遇到一只灰熊。灰熊直立起身子向他 们嚎叫。其中一个经理立即从背包中取出一双运动鞋。另
一位经理忙说，“喂，你不要指望跑得过熊。”那位经理
回答道，“我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你。”
这个小故事部分地道出了战略管理的真谛：比你的竞争对 手领先一步。
• 科技环境变化对企业的生产和销售活动有直接而重大的影响，尤其 是在面临原料、能源严重短缺的今天，技术往往成为决定人类命运 和社会进步的关键所在。 • 同时，科技水平及其产业化程度高低也是衡量一个国家和地区综合 力量和发展水平的重要标志，如美国高技术产业在国内生产总值中 的比重已达６０％。 • 科技的变革在为企业提供机遇的同时，也可能对它形成威胁，因此， 科技进步对企业来说是一把双刃剑。 • 科技环境是企业决定战略方向时需要考虑的问题。科技创新是当代 企业最主要的职能战略之一，它在一定程度上决定了企业的战略方 向与生存能力，科技进步必将成为未来企业制胜的一大法宝，只有 那些形成了以企业为中心的技术创新体系、高度重视技术开发投入 的产业，才能积极寻找到新的市场，开拓出新的市场。
职能战略是公司战略和经营战略在具体的职 能中的落实。
职能战略
企业战略管理分析框架
External Analysis Vision 企业远景 Objectives /Goals 目标任务 外部分析 Internal Analysis 内部分析 Strategic Choice 战略选择 Competitive Strategic Implementation Advantage 竞争优势 战略执行
• 5．行业内现有竞争者的竞争 • 行业内企业相互之间的利益都是紧密联系在二起的，各企业竞争战略都在 于获得相对于竞争对手的优势，故在实施中一般会产生冲突抵抗，具体表 现在价格、广告、产品功能、售后服务等方面。 • 一般来说，出现下述情况将意味着行业巾现有企业之间竞争的加剧： • (1)行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多．竞争参与者范围广泛。 • (2)退出障碍较高，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上 的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 • (3)竞争者企图采用降价等手段促销。 • (4)竞争者提供几乎相同的产品或服务。 • (5)用户转换成本报低。
《管理会计(第2版)》教师教学课件：第5章-全面预算管理及战略规划

《管理会计(第2版)》教师教学课件：第5章-全面预算管理及战略规划


➢竞争对手价值链分析
竞争对手价值链分析也称为横向价值链分析,是 指对同类性质企业之间的相互作用进行的分 析。
分析的因素有：
产品的价格 与数量
技术与开发
采购与销售
……
服务
成本
三、战略决策
◆低成本战略的内涵及实施途径 ◆低成本战略实施的风险应对及前提条件
◆低成本战略的内涵及实施途径
低成本战略也称为成本领先（Cost Leadership）战 略，是指企业通过提供比竞争对手成本更低的产品 或服务来超过并战胜竞争对手的一种竞争战略。
实务中要解决战略规划涉及的问题需要首先 进行战略分析，然后进行战略决策。
二、战略分析
◆战略分析方法 ◆价值链分析
◆战略分析方法
常用的战略分析方法有PEST分析、SWOT分析、 波特五力分析、价值链分析等。 PEST分析是针对宏观环境的分析，分析政治、经济 、社会和技术四因素对企业的影响。 SWOT分析是针对企业的优势、劣势、机会、威胁四 层面进行的分析，旨在明确企业的核心竞争力， 避免劣势，利用机会并应对威胁。 波特五力分析通过五力分析，旨在明确行业竞争状 况及判断自我的竞争强度。
预算有政府与非营利组织预算和企业预算之分 。管理会计中所指的预算是企业预算。
本教材认为预算是指企业为实现既定的经营目 标，对未来一定期间内各项经营活动过程和结果的 详细具体的定量说明。计划是指企业对其未来经营 目标和行动方案及应采取措施的预先安排。
预算与计划之间既有联系又有区别。
◆ 全面预算管理的概念
20世纪40年代末期，组织行为学的出现对预算 管理理论产生了一定积极影响。
20世纪70年代，零基预算在美国产生。 进入 20 世纪 80 年代，企业预算管理内容与体 系趋于成熟，ERP的出现更加确立了全面预算管 理在企业管理中的不可替代地位。

管理学第五章决策解析



筛选方案
确定出每一个方案可能达到的目标。 综合评价每个方案的可行性，积极和消极作用。
根据目标的重要程度排出先后顺序。
在方案选择方面，困难是往往存在多个目标，各
目标间可能存在冲突。
常用的方法是根据目标的相对重要性排出先后，
通过加权求和的方式将其综合为一个目标。
执行方案
管理者要根据选择的方案和企业、组织的发展情 况制订出实施方案的具体措施和步骤，以使下属能 够认识到这一方案的实现需要自己怎样做，并能制 定出各自的工作程序来。
打字-口才-信息交流
4.1 定性决策的方法
1 集体决策方法
3 名义小组技术
有经验的人作为成员,提供信息 独立思考
提出决策方案
一一陈述
投票决定最终方案
4.1 定性决策的方法
2 有关活动方向的决策方法
⑴ 经营单位组合分析法
大部分企业都有两个以上的经营单位，生产不同的 产品，其市场占有率也不相同。企业应根据不同的发 展方向、在市场上的相对竞争地位等因素为其确定经 营活动方向。
1.2 决策的原则
两种决策标准——最优
对最优原则的理解 → 全部信息。
→ 制订所有可能的方案。
→ 各方案的执行结果已知。
决策的原则
1.2 决策的原则
两种决策标准——满意
西蒙在对“最优”原则提出尖锐批评的基础上提 出来的。
决策的原则
1.2 决策的原则
两种决策标准——满意
对满意原则的理解
→ 决策者很难收集到影响组织发展因素的一切信息。
4.1 定性决策的方法
1 集体决策方法
⑵ 德尔菲法（Dephi method）
德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座神殿 可预卜未来，故借用其名。 德尔菲法是在头脑风暴法的基础上发展起来的较成

现代企业经营战略、决策和计划PPT课件

现代企业经营战略、决策和计划
2021
1
本章主要内容
1、经营战略 2、战略管理过程 3、经营决策 4、经营计划
2021
2
1 经营战略
2021
3
一、经营战略的概念
➢ 指企业为实现其经营目标，谋求长期的生存与发展， 在分析外部环境和内部条件的基础上，从企业发展全 局出发，对企业未来较长时期的经营活动，做出的总 体性的谋划和活动纲领。
2021
8
经营战略系统组成要素之间的关系
战略思想和方针
内部条件分析
外部环境分析
系统 输入
战略方向
战略目标
战略优势
战略措施
系
统
战略方案 2021
战略计划系统
9
2 战略管理过程
本节主要内容 1、战略管理的过程 2、确定企业使命 3、战略环境分析
4、战略选择 5、制定职能战略
2021
10
一、战略管理的过程
好的财务状况？ 6、观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ 7、自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ 8、对公众形象的关切：公司是否对社会、对社区和环境负责？ 9、对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的资产？
2021
17
三、战略环境分析
战略环境分析的目的是为了实现企业使命，选择 企业战略。一般采用SWOT分析法。
2021
15
企业使命的作用
表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入。
明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路。
协调分歧：强调目标一致，减少内外部矛盾冲突。
顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的融合。
社会责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。

企业管理第五章 经营决策


线性规划图解法
C

30
π＝8T＋6C
20
4T＋2C≤60
10
（12，6）
2T＋4C≤48
10
20
30
T
例题
某企业生产A、B两种产品，需要消耗甲、乙、 丙三种材料，消耗定额及资源限额如下表。已知A产品每台 利润为70元， B产品每台利润为120元，求：在现有的条件 下，A、B两产品如何搭配，才能使企业获利最大？ 产品 消耗定额(公斤) 资源 甲 乙 丙 9 4 3 4 5 10 3600 2000 3000 A B 资源限额
动态性
5.1.2经营决策的基本内容
(1)经营战略决策 (2)产品品种决策 (3)生产技术决策 (4)市场销售决策 (5)财务决策 (6)人事组织决策
5.1.3经营决策的类型
从影响时间的长短看：长期决策与短期决策 从决策的重要性看：战略决策、战术决策（管理 决策）、业务决策 从决策的主体看：集体决策与个人决策 从决策问题出现的频率看：程序性决策和 非程序性决策 从决策的起点看：初始决策与追踪决策 从环境的可控程度看：确定型决策、风险型决策 和不确定型决策
决策定义的理解
决策是管理的前提和基础 决策是对未来行动的一种选择； 决策是一个过程； 决策的主体可以是组织或个人； 决策的对象可以是方向、内容和方法； 决策的目的是为了解决问题或/和利用机会； 决策的依据是信息。

（2）经营决策的特点
目标性 可行性
选择性
决策的特点
满意性
过程性
M=70x1＋120X2 9x1+4x2≤3600
4x1+5X2≤2000
3x1+10x2≤3000

管理会计第五章 经营决策常用的成本概念及基本方法

因为旧设备的折余净值属于沉没成本，不影响决策。应将 改造旧设备的付现成本10000元与购买新设备的20000元进行 比较，从而作出正确的抉择：选择改造旧设备将比购买新设 备节约支出10000元。
山东大学（威海） 商学院 段敏
第二节：常用的成本概念
五、差量成本 指企业在进行经营决策时，根据不同备选方案计算出 来的成本差异，是一项相关成本。
段敏
第二节：常用的成本概念
三、沉没成本（sunk cost）
过去已经发生并无法由现在或将来的任何决策所改变的成 本。
对现在或将来的任何决策都无影响的成本,是无关成本
山东大学（威海） 商学院
段敏
第二节：常用的成本概念
三、沉没成本（sunk cost） 企业有一台旧设备要提前报废，其原始成本为10000元，已 提折旧8000元，折余净值为2000元，这2000元的折余价值就是 沉没成本。 假设处理这台旧设备有两个方案可予考虑：一是将旧设备直 接出售，可获得变价收入500元；二是经修理后再出售，则需 支出修理费用1000元，但可得1800元。 在进行决策时，由于旧设备折余价值2000元属于过去已经支 出再无法收回的沉没成本，所以不考虑，只将这两个方案加以 比较，直接出售可得收入500元，而修理后可得净收入800元 （1800-1000）显然，采用第二方案比采用第一方案可多得300 元。所以，应将旧设备修理后再出售。
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第一节：决策及其分类
大中取大法（乐观法） 市场状态 进货方案 畅销 一般 滞销
小批量 中批量
大批量
100 120
150
山东大学（威海） 商学院
80 100
110
段敏
40 20
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第一节：决策及其分类
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预测 结果
反馈
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1、确定预测目标，拟订预测计划 2、收集和分析资料 3、选择预测方法，建立预测模型 4、确定预测值，提出预测报告 5、预测结果反馈处理
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五、市场预测方法
1、定性预测法 定性预测方法是根据经验和分析判断对预 测对象的发展变化趋势和状态进行预测的方 法。其特点是，主要靠经验判断未来，常用 的几种定性方法 （1）专家判断法 （2）专家会议法 （3）头脑风暴法 （4）德尔菲法
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5、撰写调查报告 调查报告大致可以分为三种类
型。
(1)数据型报告 (2)分析型报告 (3)咨询型报告
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五、市场调查方法
1、文案调查法 2、访问调查法 3、观察调查法 4、实验调查法 5、态度测量表法
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六、调查技术
1、抽样调查技术 抽样调查技术主要分为随
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①简单移动平均法。
简单移动平均法数学公式： Ft=(D t-1 +Dt-2 +……+D tn+1)/n
式中，Ft为第t期预测值，D为实 际值，ti为时间序列，n为预测资 料期数。
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②加权移动平均法。
加权移动平均法数学公式：Ft== Wt-1Dt-1+ Wt-2Dt-2+……+ WtnDt- n
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德尔菲（Delphi）法也称专家咨询 法。此法是以匿名的方式征求一组专家 各自的意见，然后将各位专家的意见汇 总整理，再分别反馈给各位专家，供他 们分析判断，并提出修改意见。如此多 次反复，直至专家的意见趋于一致。最 后取这种一致的意见作为预测结果。
26.11商 品具体的需求
3、 可以提高企业经营的预见性 和市场适应力，
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二、市场预测内容
市场预测至少应包括以下内容： 1、市场需求预测 2、市场供应预测 3、商品寿命周期的预测 4、科学技术发展趋向预测 5、企业生产经营能力预测 6、企业财务及环境意外事件等预测
机抽样和非随机抽样两大类技术。
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2、问卷设计技术 问卷设计步骤包括以下5个步骤： （1）确定所要搜集的信息； （2）决定问卷调查方式内容； （3）决定问题内容形式、问题用语
及问题先后顺序； （4）试查； （5）修订及定稿。
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第二节 市场预测
第五章 企业经营预测和决策
第一节 市场调查
市场调查是运用科学的方法，系统地 搜集、记录、整理和分析有关市场的信息 资料，从而了解市场发展变化的现状和趋 势，为市场预测和经营决策提供科学依据 的活动。
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一、市场调查作用
市场调查的作用主要有两方面：
1、市场调查是获取市场信息的主 要途径。
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三、市场预测的种类
根据经营管理的需要，市场预测 就可以划分为商品层次、空间层 次、时间层次和需求特性层次等 四种类型
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四、市场预测步骤
市场预测的过程如图4.5所示。
输入
预测
输出
预测问题 与目标
目标数据 洞察力假设
制定预测计划 选择预测方法 计算、分析、归纳
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1、拟定预测意见咨 询表
2、选择确定专家
3、第一轮匿名预测
6、整理结果，编写预 测报告
5、第二轮意见汇总整 理并反馈给专家，进行
第三轮预测。
4、第一轮意见汇总整 理并反馈给专家，进行
第二轮预测。
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2、定量预测法 定量预测方法是根据历史和现状的统 计资料，应用数学方法对预测对象的 发展变化趋势进行预测的方法。定量 预测的方法很多，这里只介绍几种常 用的方法。 （1）移动平均法 常用的移动平均法有两种：简单移 动平均法和加权移动平均法。
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四、市场调查程序
1、确定调查问题四、市场调查程序 其一般的工作步骤如图4-2所示
确定问题过程中的调查
与决策者讨论
向专家咨询
二手资料分析
分析的问题的背景 明确经营管理决策问题
明确市场调查问题
定性调研
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2、设计调查方案 （见图4-3所示）。
确定调查目的和调查内容 确定调查对象和调查单位
（3）因果分析法 ①确定性因果关系。 ②非确定性因果关系。
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第三节 企业经营决策
一、企业经营决策内涵
决策一般是指个人或集体为达到预期目 标，从两个以上的可行方案中，选择最优方 案或满意方案，并推动方案实施的过程。
2、市场调查是市场预测、决策的 基础
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二、市场调查内容
市场调查的内容包括以下八个专题： 1、需求研究 2、消费者行为研究 3、用户满意度研究 4、产品研究 5、广告研究 6、品牌或企业形象研究 7、销售渠道研究 8、竞争企业研究
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三、市场调查的种类
1、探索性调查 2、描述性调查 3、因果性调查 4、预测性调查 5、全面调查 6、非全面调查
确定调查方式和方法 安排调查进度 确定经费预算
制定调查组织计划
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3、数据的采集 具体步骤如图4-4所示：
选择现场工作人员
培训现场工作人员
管理现场工作人员
核实现场工作
评估现场工作人员
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4、数据的分析
统计分析的技术方法有许多种，在 市场调查中常用到的统计方法有： 描述统计、参数估计、相关和回归 分析等。
式中， Ft为第t期加权移动平均值， Di为实际值，Wi为第i期权数，
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（2）指数平滑法 一次指数平滑法数学公式： Ft = Ft-1+α*（Dt-1- Wt-2） 式中：α为平滑系数（0≤α≤1）Ft- 1第
t-1期预测值，Dt-1为t-1期实际值，Wt-2 为第t-2期权数。
预测就是根据过去和现在估计未来，根据 已知推断未知。所谓市场预测，就是在市场 调查和市场分析的基础上，运用逻辑和数学 方法，预先对市场未来的发展变化趋势作出 描述和量的估计。查的发展与延续，是分析 研究的结果。
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一、市场预测作用
1、 为企业制定战略目标和做出 各种经营决策提供客观依据。