万科地产客户满意度管理程序
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万科提升案场客户满意度的12个策略核心提示:客户满意度是房地产企业很重要的软实力,良好的案场客户服务不但能提升项目的品牌形象,更能在自然的气氛中营造销售的最佳氛围,并逐步渗透各种销售技巧,而被客户欣然接受,达到案场最佳销售效果。
那么,影响案场客户满意度的因素是哪些?案场客户服务的成功标准是什么?如何提升案场客户满意度?万科总结出了提升案场客户满意度的12个策略。
▌客户接触案场的五大环节1.触点分解从客户第一次进入销售案场,客户的触点由环境、物管服务,案场服务,情景体验,后续服务五个环节组成。
2.案场服务的成功标志(1)环境感受:顺利按导示到达项目到达销售中心;到达项目的过程对环境感受舒服;(2)物管服务感受:到达第一时间开车门,撑伞、问好、微笑……(越高档的项目越要服务细致);物管环境的整洁舒适(电瓶车、吧台);(3)销售服务:态度上热情,礼仪上标准化;介绍上专业,流程上规范化;(4)情景体验:软性比硬装重要;有情景,有体验,有标注;(5)离场后的后续服务:一次预访三个短信不能少;遇到不满意提前安抚,释放不满意情绪。
3.影响客户满意度的5面短板12个因素4.案场服务短板点的成功标准(1)接待A、到达第一时间开车门,撑伞、问好、微笑;B、态度上热情,礼仪上标准化;C 、介绍上专业,流程上规范化。
(2)开盘A、从开盘环境,服务态度,开盘流程三个方面细化,强化客户感受舒适性,尊贵感(高端项目尤其要注意这点),避免让客户产生等待、焦躁情绪。
B、若开盘当天感受欠佳时,一定尽早事后补救。
(3)成交回访A、一次预访三个短信不能少;B、遇到不满意提前安抚,释放不满意情绪。
(4)签约A、销售员提前做好签约地点知会,签约中心预约;B、签约是抽时间陪同协助,帮助客户解议。
(5)置业顾问上岗A、对新的培训要实行过五关严格把控(区域沙盘,小区模型,销售手册,样板房介绍,客户满意度认识);B、严格按十字决来要求。
▌提升案场客户满意度的12个策略(一)联合代理的接待策略一:和谐竞争,不卑不亢情况1:联合代理项目可能因抢客过程中,给客户留下不好印象;日常接待以轮序为主,但逢周末则以成交为主,那样便容易造成周末时候销售人员为争取业绩,去抢对方公司的客户,会出现一批客户进来,同时上去至少两个人询问客户,造成客户感觉不好。
万科房地产客户服务手册万科客户服务手册—附:养护您的新家指南导语:万科客户服务理念——客户是最稀缺的资源,是万科存在的全部理由。
我们1%的失误,对于客户而言,就是百分之百的损失。
衡量我们成功与否的最重要的标准,是我们让客户满意的程度。
让我们一路同行——厦门万科地产客户关系中心我们的历史万科客户关系中心的最初形式是售后服务部门,随着服务范围的不断扩宽,售后服务逐步延伸到销售中期阶段与销售前期阶段,全面客户服务的雏形逐渐显现,2002年,万科集团客户关系中心正式在深圳总部成立。
至此,万科客户关系中心开始肩负起全面维系客户关系的重要使命。
我们的使命□楼盘进度通报在签约后,交付前,每月向客户通报楼盘的施工进展情况。
通报的方式包括电话、短信、现场公示或是通过杂志专刊、可以使用其中的一种方式或是同时使用多种方式。
□客户回访客户回访包含了电话回访、客户活动期间回访与入户回访三种形式,按回访内容也可分为问卷回访与主题回访。
回访的目的是为了解客户需求并改善服务品质。
如签约后的满意度回访就是为改善销售服务而进行的电话问卷回访。
□业主开放日在正式交付前,客户关系中心会组织业主开放日活动。
在业主开放日活动中,由专业验房工程师带领业主看房,客户预先感受小区的建设进度、小区环境、以及自己所购买单元的建设情况,并把自己在房屋查看过程中发现的问题向随同的验房工程师反馈。
而在业主开放日前客户关系中心也会先行组织对产品全面自查,对发现的质量问题进行整改。
□房屋交付业主开放日后,客户关系中心会就开放日中业主提出的各种问题进行汇总整理。
对其中的质量问题进行整改,并协调项目工程部对交付区域内的各种未完工项目进行收尾施工,确保房屋及小区交付品质。
□保修服务在房屋交付后,业主在房屋装修、日常居住过程中发现《商品房质量保证书》规定范围和期限内的质量问题时,可向客户关系中心报修。
专享保修服务。
客户关系中心在接到报修后24小时内会安排专业保修工程师与业主联系,并约定上门查看及检修时间。
万科的客户关系管理案例分析在地产界流传这样一个现象:每逢万科新楼盘开盘,老业主都会前来捧场,并且老业主的推荐成交率一直居高不下,部分楼盘甚至能达到50%。
据悉,万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售,有30%~50%的客户是已经入住的业主介绍的;在深圳,万科地产每开发一个新楼盘,就有不少客户跟进买入。
金色家园和四季花城,超过40%的新业主是老业主介绍的。
而据万客会的调查显示:万科地产现有业主中,万客会会员重复购买率达65.3%,56.9%业主会员将再次购买万科,48.5%的会员将向亲朋推荐万科地产。
这在业主重复购买率一直比较低的房地产行业,不能不说是一个奇迹。
(一)万科的第五专业在设计、工程、营销、物管的基础上,万科经过多年的实践和反思,提出了“房地产第五专业”的理念,即客户关系管理,企业也从原来的项目导向转为客户价值导向。
为适应企业对客户关系管理的更高诉求,万科主动引入了信息技术,探索实现了客户关系管理的信息化。
他们建立了客户中心网站和CRM等信息系统,从多个视角、工作环节和渠道,系统性收集客户的意见建议,及时做出研究和响应,这些意见和建议,还为企业战略战术开发,提供了指引。
万科的第五专业,成为引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。
(二)关注客户体验万科素以注重现场包装和展示而闻名,同类的项目,每平米总要比别人贵几百甚至上千元,有人不理解:我没看出万科楼盘有什么惊人之处,技术也好,材料也好,设计也好,都是和别人差不多的?其实,只要客户仔细到万科的项目上看看,基本上会被那里浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动,他们会发现那里才是理想中的家园,于是就愿意为此多掏很多钱,愿意为瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。
万科以其产品为道具、以服务为舞台,营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境,万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”,万科出售的是客户体验——客户在其精心营造的审美环境中,通过自身的感悟和想象,得到了一种精神上的愉悦。
万科房产的流程管理万科集团总经理郁亮: “我们有一个最底线的标准;就是做简单;而非做复杂;做开放;而非做封闭;做规范而非做权谋;惟有这样才是长久之计..”“在万科;并不是所有时候都要求下级服从上级;但却是所有时候都要求所有人服从制度..万科的内部网站上有一个制度规范库;从中我们看到;其制度主要是工作指引型的;就是说制度的内容是针对事情的;告诉员工遇到什么事情应该如何做;而不是应该向何人请示..规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报;提高了工作效率;降低了内部交易成本..另一方面;也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争..十几年来;万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”;很大程度上也是规范的结晶”..万科开展流程管理的过程1万科流程管理项目的启动:从深圳万科开始…从2002年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系;在从中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导下;准备在工程系统借助ISO9001体系推进内部管理和业务流程的规范化;此举得到了深圳万科总经理徐洪舸的大力支持..考虑到各业务单元的相关性及各部门的接口关系;公司决定在所有部门推进基于流程管理的ISO体系;由主管总办的副总经理刘荣先负责;总办的职能在原先的计划管理、信息管理等的基础上增加流程及质量管理;具体组织由当时的总办主任唐激杨主管;由部办芳菲负责组织协调..后来其它公司的流程或ISO项目也基本由总办组织协调..2万科流程管理项目的关注点:梳理和优化流程深圳万科在启动ISO9001体系时;很多企业已经通过了该体系;包括房地产及建筑行业内的企业..但是大部分企业虽然通过了认证;却并没有达到预期的效果;更多的是仅仅获得了一张证书;公司内近一半的员工并不认可这一项目;因此在推进项目的过程中;项目组成员更多的从思想上强调流程的概念;基于流程的设计和优化来提升内部管理体系..流程是组织运营的基础;很多员工对现行流程运作不太满意;希望能够通过流程优化来理顺流程提高内部运行的效率;改善部门之间的配合和沟通;尤其是部门经理及主管层面..3万科流程项目的延伸:6家公司已经完成项目;1家正在进行中在深圳万科完成ISO项目后;北京、沈阳、上海、天津、南京和成都也先后进行了流程优化项目;其中北京万科、上海万科进行了ISO认证;而其它公司以流程优化或流程再造的项目立项;没有进行ISO90001认证;但在流程体系设计时都包含了质量管理体系的内容..截至2005年底;除成都万科的项目正在进行之中;其它公司的项目已经基本完成..后来区域公司所管辖的下属公司如深圳区域公司内的广州万科、东莞万科、佛山万科、中山万科等基本在深圳万科的基础上进行适应性调整;运作流程基本一致..4万科流程管理的效果:提高了运作效率;实现管理的一致性和可延续性随着公司的大力推动;员工意识和习惯的不断形成;公司员工对流程管理的认可度越来越高;现任深圳万科总经理助理的唐激扬表示:对流程管理的认同率从一开始的50%已经上升到现在的90%以上;事实上通过流程管理项目;对流程的梳理并将过往的管理经验进行总结;形成的系统的管理体系已经看到了效果..一方面随着万科的规模不多扩张;项目不断增加;带来了管理的难度不断增加;由于事前设计了系统规范的流程管理体系;从而避免了可能的管理上的混乱;避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降..如深圳区域公司内的新建立的广州公司/东莞公司/佛山公司/中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的统一的管理体系;确保了区域公司及各公司之间的有序运作;提高了内部整体的运作效率;标准化的运作管理保障了管理的一致性和可延续性;避免了依靠管理者经验式管理特别是项目经理而可能造成的管理风险..万科的流程结构1万科流程的横向结构万科流程按照业务流程为主线展开;按照房地产价值链进行设计;而不是部门职能展开设计;围绕主业务流程配合管理支持流程;从项目论证/项目策划/规划设计/采购管理/工程施工/营销管理/客户关系管理七大流程环节展开设计..涵盖了完整的房地产开发过程;配合的管理支持流程包括:计划管理/人力资源管理/信息管理/审核监控管理;部分公司增加了预算管理的内容;在横向结构上采用PDCA管理循环构建;覆盖策划/实施/检查/改进类的流程..2万科流程的纵向结构万科流程的纵向按照层次划分;业务流程在横向一级流程基础上又纵向划分二级到三级流程以及四级的表格;而管理规范和标准也作为流程管理的内容加以明确;集团的管理文件同样按照程序制度/指引/表格等层次划分;各分公司在集团基础上建立自身运作的程序/指引和表格;在深圳万科的文件管理系统中;除了上述内容外;还包括了工程技术规范和标准/国家和行业规范/各类标准合同文本等共七类文件..万科的流程结构设计相对比较简单;符合ISO要求;层次也不复杂化;每家公司流程在80-100个之间;一二层文件平均在20-25个之间;其它是第三层的指引类文件;有些房地产公司流程文件结构过于复杂和细分有一家公司据称有近1000个流程文件造成流程之间的接口无法体现;也增加了使用和执行的难度..如:采购管理流程是二级流程;其支持的三级流程包括:供应商资质预审流程/供应商选择和评估流程/战略采购流程/招标采购流程/直接采购流程/采购方式指引流程等..流程文件中内容包括流程目标/流程范围/流程责任人/流程图反映在各部门或岗位的活动流转;流程方法描述/流程输入输出以及支持文件等内容..一份流程清单3万科流程之间的接口流程的接口主要体现在流程与流程之间的接口;流程内部活动之间的接口;完成活动时岗位之间的接口..流程之间的接口可以是一种输入输出关系或者是支持关系;在流程描述时通过标识表示出流程之间的接口关系;如上述的采购流程与三级流程之间的接口如采购方式的选择到供应商的选择在流程中进行描述;清晰的表述这些关系将有助于实现流程导向的管理思想;避免流程执行过程中产生的断点..通过将流程活动与对应的岗位流转关系的描述清晰地表述岗位之间的接口关系..实际上组织内部的运作就是通过流程之间的相互关联而构成的流程网络构成的流程管理体系来实现组织目标的..只有理顺了流程之间的接口关系才能保证流程的高效运作..一份采购流程的一部分万科流程的特点万科流程有6个特点;体现在目标、结构、理念、内容、形式和执行方面1目标上:基于目标导向;支持万科的核心价值观万科强调“均好”及持续稳定成长的战略;作为第一家将平衡计分卡BSC引入房地产行业的公司;追求的目标更加注重平衡性;即过去、现在和未来的平衡以及股东、客户、员工之间的平衡;在关注财务指标过去/股东的同时;同样关注运营过程指标、客户指标和员工学习成长指标未来/客户和员工..同样万科的流程设计反映并支持其核心价值观:-持续增长和领跑:通过财务指标体现;其关注和支持的流程除了财务管理方面的流程外;关注投资与项目论证流程、预算管理及成本管理流程;-客户是我们永远的伙伴:通过客户指标体现;关注和支持的流程包括了从项目论证开始到客户关系管理全过程;并通过客户满意测量来了解客户满意度;评价各专业工作的质量;-阳光照亮的体制:通过运营指标体现;同样通过价值链的全过程的相关流程来支持;-人才是万科的资本:通过学习成长指标体现;关注和支持的流程包括了年度的员工满意测量流程及人力资源管理的6大流程..关注视角指标核心价值观支持流程财务集团资源回报率净利润总资产周转率销售收入销售利润率净利润增长率土地储备周转期持续的增长和领跑财务管理流程投资决策流程项目论证流程预算管理流程成本管理流程客户客户忠诚度市场占有增长率客户是我们永远的伙伴客户满意测量流程客户投诉处理流程价值链中所有相关流程运营过程项目经营计划关键节点完成率专业工作满意度规划设计、营销、工程、客服物业管理阳光照亮的体制专业、规范透明价值链过程相关的60-80个主流程及子流程学习成长员工综合满意度人力投入产出骨干人员价值流失率人才是万科的资本员工满意测量流程人力资源管理相关流程2结构上:结构上的系统性在前述中已经说明了万科的流程结构;从中可以看出万科的流程强调系统性;围绕公司目标;在横向上基于PDCA管理循环;并满足ISO9001的要求;包括了管理策划类流程、资源管理类流程、产品实现类流程以及监视测量类流程;覆盖房地产价值链的全过程业务类流程;并配合相关的管理支持流程;纵向关系上体现了相关的层次4层结构及相互关联关系;内部关系上反映了相关的接口关系..3理念上:全程关注客户、聚焦客户在流程设计的理念上:强调在房地产开发的全过程都需要以客户为关注焦点;关注客户、聚焦客户..全过程的关注表现在:在每个环节的关注:在房地产开发的价值链过程中每个环节都需要对关注客户:项目论证决策流程开始基于客户细分、市场和客户定位的分析;项目策划流程中基于客户需求的产品的定位分析;设计流程中让客户服务部门、物业管理部门甚至客户的直接参与评审;设计变更流程中对可能影响到客户承诺的内容进行评审并及时告知客户;销售过程中及时提醒可能影响到客户未来满意的不利因素;如周边的环境及不可预见、不可控的变化;项目验收流程中物业管理和客户服务部门模拟客户的验收;投诉处理流程中对客户的每个投诉进行处理并及时回访;客户满意测量流程中对客户入住后每年对客户满意进行调查;服务流程中客户加入万客会后提供更多的服务包括优先安排的参观;再购房的折扣等等..在流程设计过程中:在设计每个流程时都需要考虑哪些活动与客户有关或者哪些活动与客户有接触界面;如何进行接口;是否影响到客户或者如何与客户进行沟通;并且在流程图中凡是与客户有关的活动都需要表达出来;并将客户置于最前端..对流程运行结果的评价:客户的评价作为衡量流程绩效最重要的标准;通过客户的评价来衡量产品的规划设计、产品的工程质量、营销服务及物业管理的流程绩效;通过评价和反馈的信息改善流程本身的设计及流程的运行绩效..4内容上:关注重点与价值链各环节的重点一致性在流程的内容安排上;基于流程通常所关注的目标A数量、Q质量、C成本T时效、R风险几类指标;并强调这些指标的平衡;但根据房地产价值链的特点;在不同的流程所关注的重点有所区别..万科的“7对眼睛”-对风险的关注:越靠近房地产价值链的前端从投资策划到规划设计;经营操作风险越大;但对整个项目的利润贡献越高;因此在流程设计时重点需要关注风险控制及成本控制;如项目论证流程、项目策划流程和规划设计流程中重点关注与风险控制和成本控制相关的影响活动;万科强调在项目论证过程中的“7对眼睛”决策项目发展、设计、营销、工程、成本、客户服务、物业管理;就是为了有效控制决策风险..成本管理从投资策划开始就要启动;到设计流程都要特别关注成本;由于设计决定了房地产开发成本的70%以上;从项目估算、测算、预算、决算全过程;在施工图完成后最终确定目标成本;房地产平均利润率越低的城市其成本控制越是重要;很多公司采用了限额成本设计..在价值链的中端是房地产质量、进度和成本的控制区;决定了利润的最终实现大小;在此阶段重点关注进度管理流程、质量管理及动态成本包括签证的管理;特别关注设计质量对后续工程进度和质量的影响;因此在设计流程中每个阶段概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计的设计深度要求及设计评审工作是重点关注的内容..而对施工过程的质量管理体系的建立和实施以确保最终产品的质量目标的达成也是流程关注的重点..越靠近价值链的后端经营操作风险越小;但对品牌的影响及客户忠诚度的建立非常重要;因此重点关注服务流程及客户关系维护相关的流程;关注影响到客户满意的相关服务活动;同时通过对客户满意的调查;识别客户的需求及产品相关的产品设计、工程质量及服务信息;为未来的项目提供重要的输入信息;并改善产品和服务质量;提升客户满意..5形式上:强调指导性和可操作性万科的流程文件正如郁亮总经理所说的是指导性的;指导员工如何完成相关的工作;包括活动的步骤和方法;输入输出的要求..这与很多公司的制度不同;在协助万科建立流程文件时;我们曾经提出一个基本原则:用一个新员工的标准来衡量文件的指导性是否充分..就是如果你是一位新员工能够不仅看懂流程文件的内容;而且能够按照流程文件中的步骤完成相关的工作而基本不需要向上级提供更多口头指引时;就说明流程文件具有指导性了..有些公司希望流程能够简单表述;其实简单的表述员工虽然容易接受;但如果流程本身运行不简单;这样的流程就没有指导意义了..我们在追求流程本身简单、高效的同时要确保流程运行的方法指引比较详细;才能保证流程的执行效果..这也是影响到流程可操作性的一个重要方面..流程的可操作性表现在四个方面:流程与现有资源相匹配、流程能够低成本运行、流程中职责方法明确、流程的多路选择..流程与现有资源相匹配:人力资源及资金、设施设备包括IT与流程密切相关;特别是人员的技能对流程的影响;理论上流程的设计首先基于流程需要达成的目标来建立一个“标准”的流程;然后来提出相关岗位的能力要求;配备能够满足能力要求的员工来完成..但往往不同的员工即使完成同样的流程;其最终的绩效达成会有差异;正如同样的设计流程;无论流程如何详细;但不同的设计师其最终设计出的成果有很大差异一样;设计师的水平员工技能带来的差异是其中一个重要因素;因此在设计流程时同样需要考虑员工的现状能力;达到流程的最优化;有时组织的本身的经验和能力对流程同样产生影响;如万科的设计管理流程中原先规定设计过程中对概念设计、方案设计、施工图设计等都需要万科集团总部进行评审和决策;但随着深圳和上海区域公司设计能力的不断提升;集团总部取消了流程中评审决策的活动;而基本上有区域公司自行决策;集团总部只需进行备案..但对其它公司由于能力和经验的因素;尚需要经过集团的评审和决策..流程能够低成本运作:过于复杂的流程或者要求过高表现在对目标和方法的流程可能导致流程的运作成本过高;包括资源如人员、时间和资金的投入;过多的无效的活动包括监控点的设置可能导致影响到流程的可操作性..如一个考核流程;如果一家超过150人的企业每个月都需要对每个员工进行评价考核并进行强制排序;或者进行360评价;对于需要达成的目标;这样的流程运作成本就会非常高..再如万科的成本管理流程中要求对目标成本进行监控;同时对每个月的预期成本进行控制;将成本控制分解到每个月;每个部门;到每个岗位万科的责任成本体系;每个部门需要编制成本台帐反映成本的需求和实际达成状况;如果没有一个IT系统来支持这样的流程;其运作成本和效率也会比较高;从而影响到流程的可操作性..流程中的职责方法明确:流程的运作需要岗位来完成;因此在流程中需要明确每项活动的完成者或责任者;万科在描述流程时基本都要求描述到岗位;特别是涉及到需要决策的活动如评审、审核、批准等必须明确到具体岗位;以保证流程相关责任的落实..每项活动的方法尽可能的具体详细;对一些影响到流程绩效目标的关键点CP点必须有明确具体的操作方法;详细说明如何进行..细节上语言的表述明确;避免使用不确定的字眼;如必要时、可能时、允许的情况下、相关部门;避免使用没有任何操作性和任何指导意义的形容词..流程的多路径选择:有些流程需要根据不同的条件设置不同的路径;以实现效率与风险的平衡;通常会涉及到为符合公司的授权体系及不同的内外部环境下流程的不同路径;如采购及招投标流程中不同的费用审批权限;不同的材料种类都可能采用不同的流程;再如不同类型的客户投诉以及投诉的严重程度的处理流程就会采用不同的路径;往往风险越低的流程监控点越少;路径越短;这样既保证了流程的运行效率又能够有效控制风险..如果这些流程采用同样的路径完成就降低了流程的可操作性..在万科的流程中这样多路径的流程同样贯穿房地产开发的全过程..6 执行上:结果的闭环及自我提升功能任何流程都强调从产生需求到满足需求的过程;如项目策划流程主要的目标需求之一是产品能够准确定位并满足定位客户的需求;因此首先需要对市场进行分析;确定细分客户群;对这类客户群的需求进行分析;根据定位的客户的需求确定产品的定位;形成产品定位策划书;最后需要对产品定位策划书进行评审来确定产品定位是否合适;客户需求能否得到满足;从而形成闭环..同样在设计变更流程中提出的变更需求是否得到落实需要进行跟踪;以确保变更得到有效执行..很多公司的设计变更流程不完善;主要体现在只有变更的发出;但一个项目完成后究竟发出了多少次设计变更单;有多少变更在规定时间内有效执行;没有岗位进行跟踪;这就是流程没有形成闭环;一些公司经常出现一些设计变更单在流转过程中消失了在进行签证结算时找不到相应的变更依据..万科流程设计过程中同样遇到过类似问题;后来通过强调流程的闭环要求;所有流程都需要关注流程的最终输出是否满足输入的目标要求;从了解客户需求到到最终客户满意测量的价值链形成闭环;而每个流程内部也形成从需求到满足需求的闭环;环环相扣;从而首先流程运作的总体目标..流程在形成闭环的同时需要具有自我提升的功能;通过流程的执行改善流程的绩效;这往往需要通过对流程运行结果的相关数据或信息加以分析;如客户投诉处理的流程;如果从闭环需求的角度来看;对每个投诉处理的结果进行跟踪;确保客户的满意..从更深层面;投诉流程更要关注通过该流程能够最终减少客户的投诉;提高客户满意度;可以通过对客户需求及客户反馈的问题进行分类统计;分析每类问题产生的原因;进行内部改善;提高产品设计、施工、服务质量;避免同样的问题再次发生;从而最终提高客户满意度和忠诚度;这就是流程的自我提升功能..万科每月需要将客户的投诉进行分析;填写月报并上报集团总部;对一些重大或有案例价值的投诉会形成案例发布给所有部门..同样的流程如成本管理流程、采购流程、工程质量管理流程、设计变更流程、供应商评估流程等都考虑了流程的自我提升功能..如设计变更的流程自我提升体现在减少项目开发过程中的设计变更;典型的设计变更流程中将设计变更划分为8大类型;如设计差错、设计缺漏、设计优化、成本优化、营销效果改进、客户申请、客户投诉、工程优化等;在变更提出时及项目完成后对所有的设计变更进行分析;识别变更的主要原因;并通过管理流程的优化减少不合理的设计变更的产生..在万科和金地建立了知识库系统;其目的之一就是为了通过对过往经验总结;提高项目运营质量..设计变更流程的变更分析:万科流程管理的启发:取得项目成功的4大要素通过万科的流程管理项目以及后续的持续优化工作;我们认为要取得流程管理的成功需要关注四个方面:-推、拉、引、跟1高层的重视和推动-“推”流程管理的项目是关注操作层面的工作;也是一项组织变革;贯穿于每个项目过程及几乎所有的部门;同样涉及到相关部门的相互配合以及权责的再分配;因此在此过程中必然会遇到一些阻力;因此高层的重视就变得非常重要..高层要确保员工思想和意识上的统一;这样才能保证变革的成功;高层要参与关键流程的决策;决定流程的关键权责体系;并且自身按照流程的要求执行..万科流程的项目大多数分公司是有总经理办公室组织进行;从而保证了一定的权威性和内部的更好配合和协调;对流程项目的顺利开展也起到了促进作用..根据万科的经验;对于很多公司的责任体系及绩效管理体系本身不够完善的情况下;如果没有高层的推动;项目就不可能取得成功..包括随后我们进行的金地集团流程优化项目;集团张华刚总裁的重视和参与确保了项目的有序开展..2重视培训;形成按照流程执行的习惯-“拉”从项目开始到项目开展过程以及项目结束后都要持续地进行培训;培训包括两类;一类是流程管理技能方面的培训如流程识别描述/流程设计和优化/流程。
万科集团顾客满意(CS)策划企业简介:万科全称为万科企业股份有限公司,成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业,也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在深圳,至2009年,已在20多个城市设立分公司。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积529.4万平方米,实现销售金额478.7亿元,结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。
2009年实现营业收入486亿,营业利润142亿,毛利率29.2%,实现净利润52.8亿。
在企业领导人王石的带领下,万科通过专注于住宅开发行业,建立起内部完善的制度体系,组建专业化团队,树立专业品牌,以所谓“万科化”的企业文化(一、简单不复杂;二、规范不权谋;三、透明不黑箱;四、责任不放任)[1]享誉业内。
20年来,强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。
成立之初,万科是日本著名电器品牌索尼的产品代理商,索尼在销售及售后客户服务等环节上做得非常出色,万科亦深受影响。
进入房地产开发领域后,万科便迅速以营销优势打开局面,物业管理也获得了相应的口碑。
在第二个10年里(1992年底到2001年),万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式获得了不少启示,比如1998年成立的“万客会”,便是仿照前者的客户组织“新地会”成立的。
而1997年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”,足见万科一直以来对客户的尊重和关注。
根据独立第三方所作调查,目前万科客户的重复购买意向为63%,30%左右的业主由老客户推荐,70%以上则靠市场口碑吸引。
每逢万科新楼盘开盘,老业主都会前来捧场,并且老业主的推荐成交率一直居高不下,部分楼盘甚至能达到50%。
据悉,万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售,有30%~50%的客户是已经入住的业主介绍的;在深圳,万科地产每开发一个新楼盘,就有不少客户跟进买入。
金色家园和四季花城,超过40%的新业主是老业主介绍的。
而据万客会的调查显示:万科地产现有业主中,万客会会员重复购买率达65.3%,56.9%业主会员将再次购买万科,48.5%的会员将向亲朋推荐万科地产。
万科地产客户满意度管理程序1 目的以客户为中心,以客户需求为导向,加强客户满意度管理,进而提高和维系公司的客户满意度和忠诚度。
2 适用范围全面适用于公司运营之各主要业务端口(规划设计/工程质量/销售服务/客户服务/ 物业管理)之客户满意度及忠诚度管理。
3 术语和定义3.1 客户满意度:指组织提供的所有产品对客户的一系列需求的实现程度。
或者理解为客户所感知的产品与服务的实际表现与其期望值之间的吻合程度。
本规范对满意度的定义为——对于公司产品和服务的整体表现,业主感到“非常满意”或“比较满意”的比例,即5分制评价中给出4分或 5 分的业主比例。
3.2 客户忠诚度:指高度承诺会在未来一贯地重复购买公司的产品或服务,并因此产生对同一品牌或同一品牌系列产品或服务的重复购买行为和推荐行为,而且不会因为市场态势的变化和竞争性产品营销努力的吸引而产生转移行为的忠实程度。
本规范对忠诚度的定义为——对公司产品和服务的总体表现感到满意,愿意重复购买及推荐他人购买公司产品的业主所占的比例,即前三项指标给分都在 4 分及以上的业主比例。
3.3 准业主:已购公司房产但是尚未入住的业主。
3.4 磨合期业主:入住公司房产一年以内的业主。
3.5 稳定期业主:入住公司房产一年到两年的业主。
3.6 老业主:入住公司房产两年以上的业主。
4 职责分工4.1 品牌客服部:为公司客户满意度提升的管理部门,负责组织实施客户服务端口的客户满意度管理,对客户服务端口的年度客户满意度结果负责,并承担协调、推进和监控其他各专业端口的客户满意度管理工作。
4.2 工程管理部:持续提高项目施工质量,已提高客户质量口碑为目标,负责组织实施工程质量端口的客户满意度管理工作,对工程质量端口的年度客户满意度结果负责,同时对上游规划设计端口的设计质量承担监控责任。
4.3 市场营销部:负责组织实施销售服务端口的客户满意度管理工作并对本专业端口的年度客户满意度结果负责。
【万科管理细节】客户细分和不同客户满意度标准及处理流程2014-02-14请点旁边蓝字-〉房地产经理人联盟万科之客户细分和不同客户满意度标准及处理流程一、客户细分我们怎么来看待客户呢?首先,客户应该分为内部客户和外部客户,内部客户包括职级客户、职能客户、流程客户。
职级客户是由内部的权力层次与结构关系形成的上下级之间的客户关系,具体而言又可以归为两类:一是条件客户(上下级之间为了实现企业的目标而形成的客户关系。
)企业中较低职位的员工都是较高职位员工的客户,全体员工又都是CEO/总裁/总经理甚至董事长的客户。
当上级人员为下级人员创造和提供了他们感到满意的服务之后,才能使得企业的所有员工,向外部客户提供高效和优质的服务,获得外部客户的满意。
二是任务客户(是上下级间由于工作任务关系而形成的客户关系。
)上级将工作机会提供给下级,下级必须努力完成任务并使上级(客户)满意,并获得经济收入,因此上级是下级的任务客户。
高级职位的人是低级职位人的客户,董事长、CEO/总裁/总经理是的全体企业员工的客户。
职能客户是由企业内部职能部门之间由于相互提供服务而形成的客户关系,接受服务方就是提供方的职能客户。
在企业的业务流程之间,也存在着提供与接受产品或服务的客户关系,而接受产品或服务的一方,就是流程客户。
一般来说,后序流程是前序流程的客户。
二、万科内部客户关系处理流程我们来看看万科在处理内部客户关系上是怎么做的。
这是2003年8月29日万科一个外派员工的妻子安雅加贴在王石ONLINE上的帖子“城市的冷漠,万科的无情”:半夜被痛醒上吐下泻时,送我去医院的是年幼的儿子和老人。
因为,伴侣被万科派驻到了另一个城市。
就是不希望这样的异地分居,为了能在一起,10年前曾经放弃了很多。
可是在要开始自认为平稳的日子时,伴侣又开始了这样的行程:派驻异地。
更多的责任要有一人承担,孩子、老人-----如果对方在异地发生变化,如对情感和家庭的变异导致现有家庭破裂,万科是否应有一定的经济赔偿或是否有这样的保险机会。
客户投诉管理流程编制 日期审核 日期批准 日期修订记录日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人1.目的规范公司客户投诉处理的流程,使投诉能得到及时有效的处理,提高公司品牌形象和客户满意度。
2.适用范围本制度适用于公司顾客投诉和咨询处理。
3.术语和定义3.1. 有效投诉的定义投诉分为有效投诉和无效投诉;有效投诉:是指客户认为,由于工作上的失职、失误、失度、失控伤害了他们的自尊或损害他们的利益,及没有满足其合理需求而向管理人员或有关部门提出的口头或书面意见,其中也包括客户对我们工作的期望。
3.2. 客户主要分类:3.2.1.业主、准业主;3.2.2.已向公司表示出购房意向的目标客户;3.2.3.售楼活动和物业管理工作中的其他接触对象。
3.3. 客户投诉内容主要类型:3.3.1. 工程维修类:包括z工程质量类投诉:指对房屋工程质量方面的投诉。
z规划设计类投诉:指对总体规划、公共设施、建筑主体、户型设计、户内基本设施设计及居住性能等方面的投诉。
3.3.2. 销售管理类投诉:指对销售承诺、销售执行过程及售后服务办理合同、按竭引发的投诉。
3.3.3.物业管理类投诉:对物业管理服务的投诉。
3.3.4.客服和其他类投诉:包括z客户服务类投诉:指对销售后期办证、员工工作态度和工作质量等方面的投诉。
z其他类投诉:由于合作伙伴、社会环境等原因引起的投诉。
4. 职责4.1.客户服务部4.1.1. 公司投诉处理的归口管理部门;4.1.2. 负责各投诉信息的收集;4.1.3. 对投诉进行判断,并依据不同投诉类型转入相关责任部门处理。
4.1.4. 负责组织协调、监控投诉处理过程。
4.1.5. 负责投诉处理结果的收集、投诉周报的整理,并在接受投诉处理结果后进行客户回访。
4.1.6. 每月对各项目的有效投诉量及投诉关闭率进行统计、比较。
4.1.7. 向有关领导作季度投诉处理情况汇报,根据统计记录对与各部门相关的投诉做季度评估,并将信息传递给相关部门负责人。
全面质量管理体系程序文件文件编号版本号生效日期
客户满意度管理程序
(盖控制专用章处)修改状态修订情况生效日期I
II
III
IV
V
起草职务日期
部门负责人职务日期
主管领导职务日期
ISO9000工作
组
职务日期
管理者代表
签发
职务日期
1目的
以客户为中心,以客户需求为导向,加强客户满意度管理,进而提高和维系公司的客户满意度和忠诚度。
2适用范围
全面适用于公司运营之各主要业务端口(规划设计/工程质量/销售服务/客户服务/物业管理)之客户满意度及忠诚度管理。
3术语和定义
3.1客户满意度:指组织提供的所有产品对客户的一系列需求的实现程度。
或者理解为客
户所感知的产品与服务的实际表现与其期望值之间的吻合程度。
本规范对满意度的定义为——对于公司产品和服务的整体表现,业主感到“非常满意”或“比较满意”的比例,即5分制评价中给出4分或5分的业主比例。
3.2客户忠诚度:指高度承诺会在未来一贯地重复购买公司的产品或服务,并因此产生对
同一品牌或同一品牌系列产品或服务的重复购买行为和推荐行为,而且不会因为市场态势的变化和竞争性产品营销努力的吸引而产生转移行为的忠实程度。
本规范对忠诚度的定义为——对公司产品和服务的总体表现感到满意,愿意重复购买及推荐他人购买公司产品的业主所占的比例,即前三项指标给分都在4分及以上的业主比例。
3.3准业主:已购公司房产但是尚未入住的业主。
3.4磨合期业主:入住公司房产一年以内的业主。
3.5稳定期业主:入住公司房产一年到两年的业主。
3.6老业主:入住公司房产两年以上的业主。
4职责分工
4.1品牌客服部:为公司客户满意度提升的管理部门,负责组织实施客户服务端口的客户
满意度管理,对客户服务端口的年度客户满意度结果负责,并承担协调、推进和监控其他各专业端口的客户满意度管理工作。
4.2工程管理部:持续提高项目施工质量,已提高客户质量口碑为目标,负责组织实施工
程质量端口的客户满意度管理工作,对工程质量端口的年度客户满意度结果负责,同时对上游规划设计端口的设计质量承担监控责任。
4.3市场营销部:负责组织实施销售服务端口的客户满意度管理工作并对本专业端口的年
度客户满意度结果负责。
4.4物业公司:负责组织实施物业管理端口的客户满意度管理工作并对本专业端口的年度
客户满意度结果负责。
4.5其他部门:以客户为中心,以客户需求为导向开展相关业务工作,辅助和支持各专业
端口及公司客户满意度的整体提升。
5程序
5.1客户满意度管理机构
5.1.1公司成立客户满意度及忠诚度管理小组作为公司满意度管理的常设机构。
5.1.2另根据公司客户满意度管理和提升的需要,可在特定时期成立公司客户满意度提升管
理小组,具体指导一定时期的具体客户满意度提升工作。
5.2客户满意度研究
5.2.1品牌客服部负责客户满意度课题的总体研究工作,为公司客户满意度管理进行引导和
专业指导。
5.2.2研究基础和依据:
⏹集团客户满意度调查报告及相关数据
⏹公司客户满意度调查报告及相关数据
⏹项目楼盘得分数据表
⏹客户满意度调查调查原始问卷
⏹平时积累的客户反馈信息及相关工程及设计质量数据(包括建议、意见、投诉及模拟
验收和报修数据等)
⏹一定数量的客户回访信息
⏹客户满意度管理相关理论
5.2.3重点研究和分析对满意度和忠诚度提升影响较大的重点问题,判断问题是否已经明
晰,对于明确的问题可直接拟定提升计划,对于尚未明确的问题作为长期持续研究课题,并将研究工作列入提升计划。
5.3疏理和改善工作流程
此项工作适用于对现有工作流程的局部调整,如果涉及层面大,则应纳入更多、更重要的人参与(部门经理或公司管理层等),执行过程中须注意:
⏹流程的调整以提效和改善工作成果输出的品质为原则
⏹对于流程变动要进行充分的成本分析
⏹对于新流程可先在小范围内进行试点,和原流程效果进行对比,对结果基本可控时才
广泛推行
⏹在新流程没有明确或效果不能确认时,不能对业主事先承诺
⏹新流程须已公司规范或部门指引的方式加以确立,以保证流程执行的可监控性
5.4拟定客户满意度管理计划
5.4.1客户满意度管理计划包括以下模块:对一线反馈活动的总结和评价;确认改善的项目;
需待进一步摸索的项目。
5.4.2提升计划内容应涵盖:公司客户满意度目标和提升的主要行动方向、各专业端口客户
满意度目标和提升的主要行动方向。
5.4.3重点提升举措:
⏹梳理各服务环节的工作流程和标准,规范、有序地实施各项服务工作;
⏹重点提升直接为客户直接提供服务之业务端口的服务品质与细节,塑造客户对公司售
后服务的信心,建立客户品牌信任和忠诚;
⏹有效改善规划设计缺陷、提高项目产品工程质量,降低客户对产品的投诉率;
⏹全程全面实施客户关怀,通过客户深访、业主开放日、服务承诺和品牌服务宣传,建
立良好互动客户关系,与客户共同成长。
5.4.4公司各年度客户满意度目标计划应主动与集团品牌客服部和相关职能管理部门充分
沟通,并寻求和获得必要的专业支持和指导。
5.5客户满意度管理基金
每年12月,公司按项目实际情况设置下年度客户满意度管理基金,专项用于客户满意度管理工作。
5.6客户满意度计划的执行监控
5.6.1品牌客服部需对客户满意度目标计划进行公司整体和各专业口的量化分解并设立过
程监控节点
5.6.2年度客户满意度目标计划纳入公司计划管理体系,由公司品牌客服部进行监控。
5.6.3年度客户满意度目标计划执行情况分解纳入各专业端口对应的年度部门业绩考核。
5.6.4公司月度例会增加年度客户满意度目标计划执行情况汇报专题,按月检查实施情况,
及时纠偏。
5.7各专业端口的客户满意度管理
5.7.1规划设计端口的客户满意度管理
⏹市场营销部、工程管理部、品牌客服部负责将本业务端口发现的规划设计缺陷及建议、
意见反馈予设计部门,并跟进设计部门的整改;未按规定整改的,向其上级部门反馈并追究责任。
⏹品牌客服部负责统筹编制项目产品建议书客户标准部分,设计部门依据项目产品建议
书完成设计输入。
5.7.2销售服务端口的客户满意度管理关注重点
⏹销售人员接待服务(诚信、热情)
⏹销售人员的专业度(如实介绍、准确专业)
⏹销售流程的合理性(注意对政策限制的规避)
⏹销售信息的披露(主动、及时、准确)
⏹不利因素风险提示(公示、全面、以客户为本)
⏹销售承诺的履行(不折不扣)
⏹签约、按揭人员等销售供方服务(简化、便捷、体现服务)
⏹签约至交付前的持续关注(温馨、主动、体现价值)
5.7.3工程质量端口的客户满意度管理关注重点
⏹土建(裂缝、渗漏和天花不平问题)
⏹门窗及玻璃的成品保护(专项研究保护措施、合理安排)
⏹部品部件质量(重点落实甲供材料品质)
5.7.4客户服务端口的客户满意度管理关注重点
⏹投诉渠道的畅通(公示沟通渠道、主动宣传)
⏹接待服务热情主动和规范标准(明确各岗位职责和部门岗位工作指引)
⏹维修效率和维修结果(拓展维修供方资源、加强保修单位管理)
⏹投诉处理效率和结果(有理、有利、有节,维护客户合法和合理的利益)
5.7.5物业管理端口的客户满意度管理关注重点
⏹装修管理(灵活把握装修管理和客户实际需求的平衡点)
⏹消杀管理(重点是对蚊虫的消杀)
⏹安全管理(提高安全员素质和稳定性、合理设置安全岗)
⏹车辆管理(主出入口形象展示、车辆停放及收费管理)
⏹客户抱怨处理(及时、高效处理和与地产品牌客服部的信息共享和即时传递)
5.7.6其他业务环节的客户满意度管理关注重点
⏹公司前台人员接待服务(热情和投诉信息的有效接转)
⏹财务人员收款服务(方便、准确)
5.8客户满意度的测评
5.8.1公司应主动监控客户对公司产品及服务是否满足其需求和期望的相关信息,作为对客
户满意度的预测量,并应充分利用有关客户满意度信息与客户加强沟通和合作,把握和预测客户潜在和未来的需求。
5.8.2集团统一在每年第四季度委托外部调查机构对公司客户满意度及忠诚度进行调查,相
关调查结果将集团内排序。
5.8.3品牌客服部和项目物业服务中心负责配合集团年度客户满意度调查工作,包括但不限
于真实准确地提供项目调查样本供外部调查机构抽样调查、提前做好客户满意度调查前的调查知会、协助引导调查人员上门访谈。
5.8.4根据集团客户满意度调查评测结果,品牌客服部负责组织安排下年度客户满意度目标
与行动计划,并须按本规范对执行情况进行监控。
6支持文件
7相关记录及表格
7.1《客户满意度问题分解与提升计划表》。