经理人必做的四大维度指标

经理人8大素质模型经理人在现代企业中担负着重要的职责和角色。

他们需要具备以下八大素质模型，以有效地管理团队和推动组织发展。

1. 领导能力领导能力是经理人的核心素质之一。

经理人需要具备良好的领导能力，包括激励团队成员、制定目标和愿景、指导员工、解决问题等。

2. 沟通能力良好的沟通能力对于经理人来说至关重要。

他们应该能够清晰地传达信息、倾听他人、有效地表达观点和意见，并能够处理冲突和解决问题。

3. 团队合作能力经理人需要具备良好的团队合作能力，以便有效地与团队成员合作，共同实现组织的目标。

他们应该能够建立团队精神、处理团队冲突、促进协作和合作。

4. 解决问题能力解决问题能力是一名优秀经理人必备的素质之一。

他们应该能够快速识别问题，并采取有效的解决方案。

他们的决策应该基于分析、创新和前瞻性思维。

5. 组织能力良好的组织能力对经理人来说非常重要。

他们应该能够有效地组织和安排工作，制定明确的计划和时间表，并能够合理地分配资源。

6. 自我管理能力经理人需要具备自我管理能力，包括时间管理、情绪管理和压力管理等方面。

他们应该能够有效地管理自己的工作和情绪，以保持高效和平衡。

7. 持续研究能力经理人应具备持续研究的能力，以跟上快速变化的商业环境和管理趋势。

他们应该持续研究新知识、技能和管理理念，不断提升自己的专业素养和领导能力。

8. 资源整合能力经理人需要具备资源整合能力，包括有效地整合和利用组织的各种资源，如人力资源、财务资源和信息资源等。

他们应该能够有效地将资源分配到最需要的地方，以实现最佳的效益和成果。

经理人的八大素质模型为他们提供了有效管理团队和推动组织发展的基础。

通过不断提升这些素质，经理人能够更好地应对挑战、处理问题和实现组织目标。

职业经理人在老板心目中的“四条能力基准线职场上，为什么有些人升迁的很快，老板、上司的高度认可他的能力？为什么有些人就原地踏步走，甚至在公司重组、考核时还要下岗？这些情况，相信在职场上浸淫多年的朋友们都有目睹过。

这是因为：职业经理人应该得到老板的重视和认可，并在老板眼中的“四个能力基准”范围内行事。

第一条、要能替老板创造效益。

没有一个领导者或老板会不重视和讨厌能够帮助公司创造利益的下属。

生产线的经理尤其重要，因为生产线上员工的直接操作产生了最直接的附加值。

创造的产值和效率直接决定了老板的盈亏。

第二条、不能很直接的创造效益，就得替老板节约成本。

如果你的职位决定你不能创造直接的利益，你必须有很多机会为你的老板做有成本效益的工作。

没有一个老板不喜欢知道如何为自己“谨慎预算”的“家庭支持”。

第三条、不能直接创造效益，也没有多少机会替老板节约成本，那么就得学会替老板分忧、解难。

如果你既不能给老板带来好处（财富），也不能帮助他小心管理家庭。

然后，你可以为他分担和解决他的烦恼。

老板肯定会觉得你在他身边很有用，甚至可以在某个方面委托重要任务。

第四条、不能直接创造效益、也没有多少机会替老板节约成本、也没有替老板分忧解难的头脑。

那么，至少你得不要让老板经常帮你来解决、协调你自己管理部门的问题。

要做好自己份内的事情。

没有老板（领导）喜欢经常需要自己“擦屁股”的下属。

因为当老板的时间非常昂贵。

老板们经常听报告，这些报告很重要。

如果你需要他不断询问你自己的事情，甚至制造一些麻烦，你需要他做出决定。

你在老板眼里已经是个无能的人了！你已经突破了老板的“能力底线”。

职业经理人标准
职业经理人是一个负责管理企业或组织日常运营的专业人员。

以下是职业经理人的一些标准：
1. 具备专业知识：职业经理人需要具备丰富的专业知识，包括市场营销、财务管理、人力资源管理等方面的知识。

2. 具备管理能力：职业经理人需要具备出色的管理能力，包括团队管理、项目管理、时间管理等方面的能力。

3. 具备领导能力：职业经理人需要具备卓越的领导能力，包括决策能力、沟通能力、协调能力等方面的能力。

4. 具备创新能力：职业经理人需要具备创新能力，包括创新思维、创新方法、创新工具等方面的能力。

5. 具备学习能力：职业经理人需要具备学习能力，包括学习新知识、新技能、新业务等方面的能力。

6. 具备道德素质：职业经理人需要具备高尚的道德素质，包括诚实守信、责任心、忠诚度等方面的素质。

7. 具备抗压能力：职业经理人需要具备抗压能力，能够在高压力的工作环境下保持冷静、稳定的心态。

8. 具备创业精神：职业经理人需要具备创业精神，能够勇于创新、积极开拓新业务。

总之，职业经理人需要具备多方面的能力和素质，以应对企业日常运营中的各种挑战和压力。

职业经理人应具备的四个能力以职业经理人应具备的四个能力为标题，我将从以下四个方面展开论述：领导能力、沟通能力、决策能力和创新能力。

一、领导能力作为一名职业经理人，领导能力是必不可少的能力之一。

领导能力包括领导团队、管理资源、制定目标和规划战略等方面。

一位优秀的经理人应具备良好的领导风格，能够激励团队成员发挥潜力，提升团队绩效。

同时，经理人还应具备良好的组织能力，能够合理安排团队的工作任务，确保工作的高效完成。

二、沟通能力沟通能力是职业经理人必备的重要能力之一。

经理人需要与团队成员、上级领导、合作伙伴等各方进行有效的沟通，以确保信息的准确传递和理解。

良好的沟通能力有助于建立良好的工作关系，增强团队的凝聚力和协作能力。

经理人还应具备良好的表达能力和倾听能力，能够清晰明确地表达自己的想法，并能够认真倾听他人的意见和建议。

三、决策能力决策能力是职业经理人必备的重要能力之一。

在工作中，经理人需要经常面临各种复杂的问题和抉择，需要能够准确分析问题，做出明智的决策。

良好的决策能力有助于经理人把握机遇，解决问题，并推动组织的发展。

经理人在做出决策时，还应考虑利益的平衡，权衡各种因素，以达到最佳的决策结果。

四、创新能力创新能力是职业经理人应具备的另一个重要能力。

在不断变化的商业环境中，经理人需要具备创新思维，能够灵活应对各种挑战和变化。

创新能力有助于经理人发现新的商机，推动组织的创新和发展。

经理人还应具备鼓励和支持团队创新的能力，营造创新的氛围，激发团队成员的创造力和创新能力。

领导能力、沟通能力、决策能力和创新能力是职业经理人应具备的四个重要能力。

这些能力在经理人的日常工作中起到关键作用，能够帮助经理人更好地领导团队，管理资源，做出明智的决策，并推动组织的创新和发展。

因此，职业经理人应不断提升自己的能力，以适应快速变化的商业环境，取得更好的职业发展。

经理能力评价维度
经理能力评价维度包括以下几个方面：
1、项目管理能力：包括项目计划制定、进度控制、风险管理、任务分配、沟通协调等方面的能力。

2、技术能力：包括专业知识、技能、行业洞察力等方面的能力。

3、沟通能力：包括口头表达能力、书面表达能力、倾听能力、谈判能力等方面的能力。

4、领导能力：包括战略规划、团队管理、决策能力、执行能力、培养下属等方面的能力。

5、问题解决能力：包括分析问题、解决问题、创新能力、风险应对等方面的能力。

6、人员管理能力：包括团队建设、员工培训、绩效管理、员工激励等方面的能力。

7、财务管理能力：包括预算制定、成本控制、财务分析等方面的能力。

8、战略思维能力：包括战略规划、竞争策略、市场分析等方面的能力。

9、自我管理能力：包括时间管理、情绪管理、自我发展等方面的能力。

这些维度可以用于对经理的能力进行评价和评估。

不同企业和组织对经理的能力要求可能有所不同，因此可以根据实际情况
对评价维度进行调整和完善。

餐饮管理有限公司职业经理人考核标准职业经理人的考核项目包括：工作业绩、工作能力、素质测评和职业素质四项每项所占的百分比例均为25%.每个项目所包括的考核因素如下：一、考核具体事项及标准(一)工作业绩：1、目标达成度：是指针对所辖区域制定的（包括公司制定的目标和自己制定的工作计划）工作目标执行情况。

评定标准：若超过目标5分；达到目标4分；尚可3分；欠佳2分；很差1分。

2、工作品质：是指管辖区域的工作秩序是否良好，处理事务是否按规章制度、程序进行，要求保存资料的管理是否完全，齐整、有序。

评定标准：若上乘5分，良好4分；尚可3分；欠佳2分；不得要领1分。

3、工作方法：是指为完成目标所采取的方式、方法是否合理、合法和规范。

评定标准：若很得要领5分；得要领4分；尚可3分；欠佳2分；不得要领1分。

4、进度检查：是指所辖区域的会议精神下达、督办和复命是否及时有序地进行，各种检查是否按规定执行，检查的结果是否都能得到及时处理。

评定标准：若追根究底5分；较好4分；尚可3分；欠佳，2分；很差，1分。

5、绩效增加率：是指职业经理人领导责任的执行情况，下属绩效考核的落实情况以及对下属督导改进的进步情况。

评定标准：评定标准：若很高5分；高4分；尚可3分；欠佳2分；很差1分。

（二）、工作能力：即对职业经理人领导能力，洞察交际能力、执行能力、判断能力和培训、激励能力考评，每个能力的内容及评分标准如下：1、领导能力：合理组织下属完成工作任务的能力评定标准：若领导得力5分；稍强4分；尚可3分；欠佳2分；很差1分。

2、洞察交际能力：能清楚地了解对方的意图，并圆满妥善处理事务的能力评定标准：若运作自如5分；较好4分；尚可3分；欠佳2分；很差1分。

3、执行能力：能够将公司的各项制度落实到工作中去评定标准：若完全落实5分；能够落实4分；尚可落实3分；欠佳2分；很差1分；4、判断决断能力：是指立足全局把握关键、迅速而全面地做出判断的能力评定标准：若极佳5分；正确4分；尚可3分；欠佳2分；很差1分。

经理人四个要素随述；经理人的四个要素；企业领导者要对成功充满激情和渴望，并能够把这种能量传递给所有员工……带头人要充满激情和渴望/领导者是团队的旗帜……一个能够带领企业走向成功的职业经理人，首先需要具备的一点特质就是充满激情、充满对目标的渴望。

简单来说，这一点可以理解为经理人应该志向高远。

“对目标的渴望”,“以终为始”，也就是说我们做一切的事都是为了实现最终目标。

那么在建立队伍的时候，经理人首先就要给大家树立目标。

作为经理人来说，首先不能让大家感觉看不到公司的前途、看不到自己的前途。

其次，从公司激励考核的制度上调整员工的心态，让他感觉到公司的前途和自己的前途是密切相关的，调动起他们的激情。

经理人是一个中间环节，他就像是一个轴，他的转动会带动其他的人来运转。

而在这样一些经理人之中，有些人会有领袖特质，这种特质让他能够比一般的经理人更出色。

具备这种领袖特质的人，首先他自己很有激情，而且他喜欢不断追求新的挑战和树立更高的目标。

不是所有的人都能这样的，而即使是这样的人，自己富有激情也不是成功的关键，最关键的是他能不能把团队的激情激发出来。

排除影响团队激情的因素/激发团队的整体激情……有3个因素导致了一个团队是否有激情。

第一，大家是否对企业目标有认同和认可，大家是否有兴趣做这件事情。

第二，做这件事和自己利益的相关性，也就是说，员工关心我做成了这件事对我的利益有什么影响。

这就要求我们的领导者要能够想明白，并且说清楚这个问题。

第三，团队之间相互的影响，工作氛围对员工的影响。

如果整个团队的温度是热的，那么有一个不热的人也会逐渐变热。

而如果这个团队整体是凉的，那么一个人再热最后也会被冻结。

就像流行感冒一样，一个生病的团队很快会影响一个健康的团队，我觉得这是一个很严重的问题。

信仰激发长效激情/建立企业的目标和员工的信仰……怎么让一个团队保持长效的激情？这件事是要费些功夫来做的。

我觉得，短效的激情其实是可以用物质利益来激发的，有时候用荣辱也能刺激出来。

“四能”、“三素”、“双赢”、“一心”所谓职业经理人，即以经营管理企业为职业，将所经营企业成功视为自己人生成功，通过管理企业来实现自身价值的专职管理者。

但专职替业主打点企业的人，并非一定就是一个合格的职业经理人。

中国合格的职业经理人至少应具备所谓“四能”、“三素”、“双赢”、“一心”。

严格来说，这十点缺其一就不能称为真正意义上的职业经理人。

“四能”：1.决策能力。

经理人一定是权限内的出色决策者，另外还能迅速领悟董事会推出的决策的内涵，并具备对高层决策可行性与科学性的判断能力。

一个没有决策远见的经理人，很可能光想到追求企业的短期效益而考虑不到涉及企业长远发展，诸如并购、长期投资、技术开发等重大战略问题。

2.执行能力。

经理人必定是实干家或实力派，执行是经理人的“主戏”，决策出台后，经理人要集中精力进行实施，对所需人、财、物、技术等资源进行合理配置与优化组合，并根据市场变化不断调整决策，还要在管理执行中具备相当强的抗风险能力。

3.组织能力。

项目的执行者要像导演，谁负责灯光设计，谁在台前谁在幕后，谁先演谁后演，什么人充当什么角色，要成竹在胸;作为经理人，就要统筹全局，安排得当，人尽其用，各显其能，制度健全，结构精干，让整个“演出”有条不紊，使整个组织向着既定目标奋进，直达预期效果。

4.协调能力。

管理中的最高境界是实现和谐，协调就是实现这种和谐美。

经理人要与董事会、党、团、工会等协调，要与其他领导成员协调，要与下级沟通协调好，还要与企业外部的有关单位、人员搞好关系，如果没有这诸多协调，经理人就无法取得方方面面的支持，而致使工作难以开展下去。

“三素”：1.道德素质。

这是作为职业经理人最基础、最必要的素质。

经理人因为具备高尚的品质，会衍生许多有利于企业发展的举措或影响力。

比如任人唯贤，知人善用，不搞“武大郎开店”，企业因此竞争力会大增;为人师表，心胸开阔，团队的亲和力必然增强;忠于职守、兢兢业业，企业发展才能稳中求进，蒸蒸日上，等等。

管理的四个维度
1.战略维度：这个维度包括了如何制定和实施企业战略的方案。

它关注的是企业在长期内如何在市场中获得利益和优势。

这个维度关注的是企业的愿景和目标，以及如何实现这些目标。

2. 组织维度：这个维度关注的是企业内部的组织结构、职责分配、协作机制和沟通渠道。

它与战略维度相关，因为组织结构和流程应该能够支持企业战略的实施。

这个维度关注的是如何建立一个高效的组织，使其能够迅速地应对市场变化。

3. 过程维度：这个维度关注的是企业内部的业务流程和操作规程。

这些流程和规程应该能够有效地支持组织的目标和业务战略。

这个维度关注的是如何建立一套高效的流程和制度，以确保企业的运作顺畅。

4. 人员维度：这个维度关注的是企业内部的员工和领导力。

企业的成功很大程度上取决于其员工的素质和能力，因此这个维度非常重要。

它关注的是如何招募、培训和管理员工，以及如何建立一个强大的领导团队。

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企业总经理必须知道的11组数据1、企业利润：15%-20%，低于20%说明管理不力，要调整。

低于15%属于投资失败。

2、人员工资：17%-22%，高于22%需要减员增效，高于20%需要调整。

3、材料成本：20%-25%，高于25%会亏损。

4、礼品赠品等成本：5%-10%，包括转介绍中老顾客回馈部分。

5、年业绩：必须高于投资额的250%。

即：投资100万的店，年业绩最少做到250万。

否则属于投资失误。

6、回报年限：2-4年。

2年内收回投资属于经营成功，2-4年内收回投资属于经营一般，4年以上才收回投资属于经营失败。

7、日常再投入比例：10%，用于更新。

8、扩店或重装修间隔：大于2年，不到2年便扩店或重装修，结局是店越开越大，债越欠越多。

9、促销频度：年2-3次，低于2次会丧失市场，高于3 次会增加经营难度。

10、一次订单率：60%-80%，不到60%需要调整，有店格包装和门市培训。

高于80%？这辈子没见过。

11、成熟店转介绍率：80%，高于80%说明推广不足，低于80%说明【复利的奇迹】1、今天一次性给你10亿元；2、今天给你1元，接下来连续30天每天都给你前一天2 倍的钱。

你选哪个？很多人选了1，可是我告诉你，选2的结果是21.47亿。

这题目告诉我们，不要期望一夜暴富，起点哪怕低到仅有“1元钱”，但只要你每天努力多一点，每天进步一点，就能创造一个意想不到的奇迹。

布什说：“我们准备干掉4百万伊拉克人和1个修单车的。

”CNN记者：“1个修单车的？！为什么要杀死一个修单车的？”布什转身拍拍鲍威尔的肩膀：“看吧，我都说没有人会关心那4百万伊拉克人吧。

”——这就是公众，他们只关心奇怪的个案。

值得反思。

【无论你的月收入多少，记得分成5份】第1份，用来做生活费；第2份，用来交朋友，坚持一年，你的朋友圈就会为你产生价值；第3份，用来感恩，每月给父母、爱人送一份礼物；第4份，用来学习，每个月买一本好书读；第5份，用来投资，培养自己的财富意识。

考核业绩的四个维度
中瀚石林对于考评企业税务经理人的业绩，可从为四个维度：
第一是财务维度。

能不能帮助企业依法降低税收成本负担率，使本企业具备税收成本竞争力，是评价企业税务经理人工作业绩的根本。

衡量的尺度是本企业的税收负担率，是否居于本行业中等偏低水平。

更进一步检查的角度例如：法定的税收优惠是否成功获得;业务经营的各个环节是否经过了全面的税收成本评估和税负规划;对税务机关的不合理征税是否成功进行了阻止。

第二是客户维度。

即税务机关对企业税法遵从度的评价。

衡量的尺度是税务机关的纳税检查(税务审计)结论是否对本企业进行了违法指控。

不经过税务机关的税务审计，企业的税法遵从度就没有经过客观的测量，企业的税务风险水平就处于未确定状态。

第三是流程维度。

较大规模的企业，业务量大而又流程复杂，任何单个人的手工管理都已经不能胜任。

从人员数量上看，需要一个税务经理人团队的协作;从方法上看，需要一个全面而严密的控制流程。

我们把这个将税收成本控制融入业务各个环节的工具，称为《税收管理手册》。

只有在一个全面的手册指导下，集团型公司的各个下属企业办税人员才能有效统一工作质量、没有疏漏。

最后是学习维度。

一切管理归根结底都必须“人”来推动。

一个有活力的税务经理人团队，是提高企业税收管理水平的根源。

这个团队能够持续跟进国家税法的变化和本企业的业务流程变化，持续地改进控制方法和发展节税筹划。

反之，一个成员不专业、没有主动的学习动力的缺乏活力的税务管理组织，是注定无法胜任“税收成本管理”职业责任的。

四大维度之KPI指标树
一、财务指标
1、销售收入：销售收入是企业最基本的财务指标，反映企业运营状况和经营活动的效果。

2、营业利润：营业利润是企业主营业务的收入和成本之间的差异，反映企业经营状况。

3、净利润：净利润是企业总收入和总成本之间差异，反映企业在税收调整后的实际收入情况。

4、财务负债比率：财务负债比率是衡量企业运用贷款融资、进行投资等情况的指标，是企业财务状况的一个评价标准。

5、营运资金：营运资金是企业实际运转所需资金，是衡量企业营运能力的主要指标。

6、产成品存货周转率：存货周转率是衡量企业资金的利用状况，反映企业存货运营情况以及产品流转等情况。

7、应收账款周转天数：应收账款周转天数衡量企业的应收账款管理的效率，反映应收账款的收回速度。

二、市场指标
1、市场份额：市场份额是衡量企业在市场中的占有率，反映企业在市场中的实力。

2、销售渠道拓展：销售渠道拓展是衡量企业市场拓展情况的指标，反映企业在拓展新市场和拓展渠道所取得的进展。

3、重点客户占比：重点客户占比是衡量企业在重点客户中的占有率，反映企业在重点客户的占有率情况。

经理人标准工作理念1、勇于承担工作责任，有进取意识；2、集体利益至上，具有全局观念；3、以积极的态度和角度对待困难和遗留问题；4、接纳差异，用人所长的领导心胸；5、善待客户，一进；切从市场出发；6、尊重规范，不断改7、具开放心态，善用综合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法；8、不回避矛盾，大胆管理；9、思维严谨，工作计划性强；10、客观敏感把握，控制到位。

管理技能1、善于激励，有号召力；2、能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯；3、有效授权控制得当；4、培训才智下属，鼓励别人学习；5、科学决策；6、压力管理；7、组织管理；8、时间和会议管理。

专业技能1、精通本职业的专业技能；2、知道如何应用；3、有系统的理解能力；4、专业创造力。

经理人的五项工作一、必须建立一支单一有机体的团队团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。

如果两个人齐心协力他们的工作绩效将超过十个单打独斗的人。

作为经理人，要协调大量活动。

协调是管理的精要所在。

经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分综合的真正的、富有活力的整体，把把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。

二、经理人必须权衡目前利益与长远利益1、制定目标经理人决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。

经理人把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。

制定目标显然要求有分析和综合的能力。

2、组织工作经理人分析所需的各项活动、决策和关系，经理人对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。

经理人把这些单位玫作业组成为一个组织结构。

选择人员来管理这些单位并执行这些作业。

组织工作也要求有分析能力。

因为它要求最经济人有正直的品格。

3、激励与沟通人们工作是处于不同的原因，有人为金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人为了在工作中获得满足感和自我发展。

经理人的合格标准怎么定？在我和企业的培训交流中，不断被问到：“张劲老师，您认为什么样的经理人才算合格？哪些能力最重要？”，这个问题确实要认真回答，它是企业培养经理人的依据，也是经理人自身发展的路标之一。

我一般用以下三个方式来帮助经理人梳理思路，界定经理人能力要求：1. 从企业组织的组织能力要求推导经理人个人能力要求企业集团、事业部、部门，都是组织的不同层级，不同组织达成组织绩效，依赖的是组织的组织能力，比如创新能力、精细化运营能力等。

举例来说，同样是汽车企业，丰田公司为人所称道的是精益管理的能力和成本控制能力，而特斯拉公司，创新能力和快速迭代的能力，是特斯拉公司能够冲击传统市场的能力强项。

组织能力的构成，可以从组织目的、组织结构、组织协作、内部环境四方面分析。

企业构建起优势组织能力，才能在市场竞争中达成企业绩效，这就决定了企业需要首先从组织能力角度出发，界定对员工的个人的能力要求。

限于篇幅，组织能力的更多内容，我们在这里不再展开。

示意图组织的五个维度经理人处在组织中，经理人的个人能力，需要跟随组织能力要求的不同而调整。

例如，企业在快速变化的市场中需要经营创新能力，与之关联部门的经理人，就应该把创新能力做为重要的个人能力项。

2. 跟随动态的岗位能力素质模型发展能力岗位能力素质模型，已经被企业素质和应用，能力素质是指在一个组织中，合格员工所应具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。

但是，岗位能力素质模型，不能是静态的，应该是动态的，跟随企业战略目标、战略路径、组织战略、经营战略做前瞻性调整。

这一点，国内大部分企业做的不够。

示意图拉姆查兰：“成功领导者的八项核心能力”3. 从通用核心管理能力“最小集”出发拓展能力边界前面两种经理人发展个人能力的方式，都要求企业已经做了企业能力定义的工作，但如果企业还没有做，该怎么办？第三种方式，就是从核心能力出发，不断拓展能力边界。

有一些核心管理能力，在绝大部分工作场景中都是必备的，构成了经理人管理能力的“最小集”，个人和企业可以把这个最小集做为能力发展起点。

晋升商品经理必懂的商品分析4大维度与7个要点商品分析的维度众多，今天我们从4大维度来分析商品，它们分别是商品本身的维度，商品的来源维度，商品的地域维度，商品的表现维度！维度之间并非独立，而是相互可以组合运用的，这样我们才能剖析更深层次的问题。

一、商品本身的维度1、风格我们品牌的产品一般分不同的风格或系列，每个风格的进-销的差异情况如何，何种风格呈上升或下降趋势，这是我们要注意的；2、价格每个类别都有不同的价格档，哪个价格档表现的更好一点？我们的核心价格带在哪里？都少不了价格的分析；3、倍率组货的品牌，产品的倍率是有不同的，甚至差别很大，有的产品倍率,3，有的是4，有的是5……，不同倍率的产品表现又是如何的？4、类别从小的方面讲比，如卫衣，有的是带帽，有的是不带帽，到底哪些小类市场更受欢迎？从大的方面讲，还可以从商品的整体结构上来研判是否失调，比如上下装和内外搭配的比例等；5、深度不管是订货还是组货，SKU的深度很可能是不同的，不同深度的SKU表现的是如何呢？把深度进行区分，然后看每个深度段的表现情况；6、生命周期不同类别的生命周期可能不同，不同类别又有畅销-滞销款，结合生命周期的长短不同，来进行货品的促销或奖励区分，是一个非常必要的环节；二、商品的表现维度1、货龄有些产品的货龄可能比你在公司任职的年龄还大，对这些跨季的产品，要采取雷霆手段，决不能任其肆意贬值；有些产品是当季的，只是批次不同，可能第一批的和第四批的仍然抢陈列位置，这只能说我们对当季的批次产品拿捏的还不到火候，比如第一批，明显占比就不能高，并且走的是款多量少路线，并且时尚款必须在第一批就上市，否则，批次间打架的情况肯定避免不了。

2、持续未销时间滞销款也分严重程度，有些款到店能持续1月不销售，有些是第10天开始销售……关注持续未销时间，及时采取策略3、盈亏平衡每个店铺都有盈亏平衡点，同理，每个款都有自己的平衡点，这个平衡点就是我们跟进的指标，一般是以售罄率的形式来跟进。