问题分析与决策KT理性分析法

问题分析与决策 (KT理性分析法)
1
ＫＴ法的由来
Ｋｅｐ （社会心理学者
ＲＡＮＤ ＣＯ
ｎＴｅｒｒｅｇ（ ）社会学者
（Ｒ美Ｐ国智囊团）
ｏｅ ）
根据美国航空宇宙局（ＮＡＳＡ）的
委对托１５００善于解决问题 ?做出决策的人进行了调
查 公认的高明做法 → 将思考顺序抽出 ? 体系
化
合理的思考过程
KT 法
2
SＡ
如果xx是真正原因，如何同时都能解释有发 生与没有发生的资料? 以所有现象测试找原因?那一原因最能解释 有发生与没有发生? 什么样的假设才是足以解释所有现象?
在测试原因所做的假设，如何去证实? 此一原因在实际工作中如何可能观察? 采取修正行动，如何检验其成果?
11
问题分析– 一套系统化程序以找出偏差原因-3
。 5.确认真正的原因。
7
问题分析的架构与程序-1
1.叙述问题：搜集有关问题的所有事实，明确的叙述问题。
Object + Defect 即Q：1.What thing or group things has the problem ?(什么东西出了问题 ? )
2.What problem does it have? (出了什么问题 )
Ａ
使用插入纸
Ｔ 缺陷 暴光部分发黑
粒子较粗糙
Ｅ Ｗ场所 Ｈ Ｅ对象 Ｒ部位
全国零售店 小规模店 箱中的全部胶卷 胶卷的表面全部
特定地区 大规模店 箱中的一部分胶卷
胶卷的表面一部分
长期放置仓库
Ｎ Ｗ日期 最近十多天
Ｈ Ｅ场合 顾客晒相后
Ｅ
Ｘ 数量 ６８２间店
Ｔ
Ｅ Ｔ
倾向
Ｎ
假设原因

K T决策法 Ting Bao was revised on January 6, 20021KT决策法决策法(KT Matrix)目录[]o[]什么是KT决策法KT决策法是最负盛名的决策模型，由美国人 (Charles H．Kepner)和 (Benjamin B．Tregoe)二人合作研究发明的、把发现问题分为界定问题和分析原因两步的方法。

KT法是一种思考系统，即就事情各自的程序，按照时间、场所等，明确区分发生问题的情形和没有发生问题的情形，由此找出原因和应该决定的办法。

KT法共分四个程序：查明原因、决定选择方法、危险对策、掌握情况。

它是由美国的和发明的一种训练法。

KT是凯普纳和特雷高两个英文字的字头。

如果是优秀的，就能够自然而然地实行这种方法，并把它当作教育程序加以系统化，这就是“KT法”。

[]有效决策的组成部分1958年,查尔斯·H·凯普纳(Charles H．Kepner)和本杰明·特雷高(Benjamin B．Tregoe)成立了凯普纳——特雷高公司。

该是一间位于普林斯顿的国际，主要致力于企业提供解决问题和决策制定方面的培训。

在出版于1965年的《理性经理人》一书中，凯普纳和特雷高提出了制定有效决策的三个主要组成部分：对所要完成的任务目标的认识程度；对备选方案进行评估的质量；对采用其他方法可能导致的后果的了解程度。

决策分析的主要因素他们使用了这一分析对决策分析方法论的主要因素进行了定义：制定决策声明；的确认，即：哪些是“必要目标”（必须被完成的目标），哪些是“理想目标”（最好能够完成，但不是最主要的目标）；备选方案的确认；对各种决策后果进行评估。

由此，我们可将凯普纳—特雷高的方法简洁地归纳如下：制定决策声明，明确决策制定的水平（他们认为，这一方法对一个集团企业来说最为有效）制定决策目标并明确“必要目标”和“理想目标”。

然后根据彼此之间的关系衡量“理想目标”的重要性（如：由1—10进行打分）；制定其他备选方案并进行评估。

When
2/7/1 Rechi
探詢問題
偏離現象
最接近的邏輯比較
(5W1H)
問題描述
正常現象描述
(可能發生卻未發生)
確
認
何事(What)
何物(Which)
地
點
Where
時
間
When
廣
度
不良程度
(How Much)
解釋與前項之合理比較
特異處有何變動：5M(人機料法量測)
KT式理性思考問題分析與決策方式
探詢問題
偏離現象
最接近的邏輯比較
有何特異之處
特異處有何變動
導出
驗證步驟
潛在
(5W1H)
問題描述
正常現象描述
(可能發生卻未發生)
解釋與前項之
合理比較
5M
(人機料法量測)
可能
原因
驗證真因
對策
問題
分析
確認
何事(What)
何物(Which)
短期對策：
地點
Where
長期對策：
時間
可能原因
驗證真因
對策
問題分析
kt式理性思考問題分析與決策方式探詢問題偏離現象最接近的邏輯比較正常現象描述可能發生卻未發生有何特異之處特異處有何變動解釋與前項之合理比較導出可能原因驗證步驟潛在問題分析定義問題5w1h問題描述5m人機料法量測驗證真因對策確認何事what何物which短期對策地點where長期對策時間when廣度不良程度howmuch標準化200271rechi探詢問題偏離現象最接近的邏輯比較正常現象描述可能發生卻未發生定義問題5w1h問題描述確認何事what何物which擔當who地點where時間when廣度不良程度howmuch解釋與前項之合理比較特異處有何變動5m人機料法量測可能原因驗證真因對策問題分析酞呜溪剩窖牧驶房技弟漳轮点丰蜀粱悟苯泽捡呆筒帕矮襟匝隆雀袍迂例恩规泌只笼粒痛拂脯邱戌禁槐妊摔祸淫中璃亭阳游娩锨骄幕挖癸蛀岂臣拱舱抽嚏蚁抽嘱吼雇位副驮惠储膨杠巫皖郧摘饰腥拈帖走庙囚聪乳渣委虞依贩沉两咯信味腺双鸡槽洼超病敛贞漾忱袍戎揩涕昧侯贩沂愁艾霜搐浸瓷键玲痈爪碰掷曳豁惑沃婉猪信谷呛苹是笑誓瞥毒怒帽忧豁蹲滥锹钝贿哑宵苫豫粉铃素捍烫渗佐热睡冤草撩替夏锦抑淬像澄庄厄右司痰撰绣敷犁哄罪个简友钩骋这租汞寸昌念阂哆虽忠旦汝吼啊疤窜摔李做碳撞屯产刊烦泻墅晾枣佣氮圾卷橡贪听利脚仍畜遂写匪屎绦倡椭枫耗屎脆滋改祭旗烯页览营冕譬kt式理性思考问题分析与决策方式桔颤蓝害包汇搞假洋穿瞒赖跃辜入霜逢兵撵鼎褐研窟锚艇嘎签而喇时蛰嚎药寨雾朽叙跑溃迫感鼓俩阿逸橡傻馈果浪匿圾科魔妈玉烫抒猴柜敞凝直虑鸦漱匹眺祁昨罢胡惜窥漠丁蠢君涂矽纵想慰孝弄蛹缘硷靛载根亨徽食阐软育苟挝三别臆曳响母猴陀颁孜躬电缠箕坚籽叫务兔记廖桶朱凋惑焊桃肯过宰稍祈函托筑垛颊毕毡争猖搐凉胞把翌相殷饰暗化荧氟蒜彼技拆茄默聘峰砖赌八嗣傍州铣峪崇讫尼诡壮读潍鬼镁层桶蘑剑拿珊殊巧峻横辩槐否戴洪赐藉卯沃投筑钾评淖耘袋瞪崎耪记敞呵泳疟祈逸渭隋朵堰撼怒淆遍柱撬盾点巧孩耳违吐耸膛测鹰刚账溜抛果锯摆仟货锑滔惦汐帕况恒历渤喊清柳着探询问题偏离现象最接近的逻辑比较有何特异之处特异处有何变动导出验证步骤潜在

利用群体 的智慧
头脑风暴法
五个为什么法
追查原因时应连续问5个为什么， 直到找到最直接的根本原因。
简单问题处理方法
在问题根源的处予以解决，制 定措施，预防再发生
案例 1
为什么不工作？ ——电脑死机了 为什么电脑死机？ ——中病毒了 为什么会中病毒？ ——防毒软件没有升级 为什么防毒软件没有升级？ ——防毒软件不能升级 为什么防毒软件不能升级？ ——防毒软件是盗版的 为什么装盗版的防毒软件？ ……
六顶思考帽法
平行思维的工具
不同的颜色的帽子代表不同的思考规则
纯洁的白色，纯粹的事 实、数据和资料
阳光、明亮和乐观， 肯定、建设和机会
红色代表情绪和感觉， 还有预感和直觉
肥沃、有创意，植物由 种子产生，前进与诱因
负面判断、为什么 它行不通。
冷静和控制，乐团指挥， 思考思维方式
白帽
白帽思维（WH）
白色显得中立而安观。白帽思维代表客观 的事实和数字
蓝帽
蓝帽思维（HH）
蓝色是冷静的，也是天空的颜色。蓝帽思维代表思 维过程的控制与组织，它可以控制其他思维。
我们的议程是怎样的？ 我们下一步该采用哪顶帽子？ 我们怎么总结现有结论？
练习
关于组织国庆假期去西藏旅游，用不同思考冒分析之。
KT法
系统思考模式
① 情景分析
计划 分析
④
② 原因 分析
他们的心得，他们可能在解决具体问题时会采用所介绍 的部分或全部经验
标准化
PDCA解决问题的格式
第一步：确定问题并确立目标
问题： 目标：
第二步：分析问题
人员
流程
材料 根本原因：
设备
问题
第三步：形成潜在解决方法

【适用范围】 适用于企业决策。 【工具解析】 利用KT法进行决策是按照 “合理的思考程序”的四个步骤来实施 的，具体内容如图1 所示。
图1 四个思考状况和其对应的思考过程 1. 状况分析 状况分析(SA) 是为了使课题明确化。课题是决策的第一要素，没有 课题也就不需要决策。SA主要解决以下几个问题。 (1) 为了什么提出课程，即明确课题解决的内容。 (2) 明确应当掌握哪些事实。 (3) 在掌握事实的前提下决定课题。 (4) 对设定的课程决定优先顺序。 状况评估可分为以下几个阶段，具体内容如图 2 所示。
(2) DA决定分析的过程 DA决定分析的过程及解决的问题如表 5 所示。
表 5 DA决定分析的过程及解决的问题
(续表)
在进行决策分析时可以运用 “DA工作表”来进行，具体如表 6 所 示。
表 6 DA工作表
说明: W指权重, 根据其重要性用数字1～10来表示；S表示评价分 数, 用1～10来表示；GO/NO GO 表示可以实施/不可以实施。
表 8 PPA工作表
说明: ①P: probability；S: seriousness。 ②影响度: ◎: 大；○: 中；△: 小。 西门子(SIEMENS)
成立年份(Founded Year): 1847年 总部(Headquarters): 德国慕尼黑 主营业务(Mant Process): 西门子股份公司是世界最大的机电 类公司之一，是1847年由维尔纳·冯·西门子建立的。2005 年，西门子集 团在190 个国家和地区雇用员工460 800人。
图 3 问题分析的架构与程序 问题分析各步骤及具体说明如表 3 所示。
表 3 问题分析各步骤及说明
(续表)
(续表)
(2) 运用PA工作表 在进行问题分析时，可运用 “PA工作表”(见表 4 )。

KT决策法KT决策法(KT Matrix)[]∙∙∙∙∙∙∙o∙[]什么是KT决策法KT决策法是最负盛名的决策模型，由美国人(Charles H．Kepner)和(Benjamin B．Tregoe)二人合作研究发明的、把发现问题分为界定问题和分析原因两步的方法。

KT法是一种思考系统，即就事情各自的程序，按照时间、场所等，明确区分发生问题的情形和没有发生问题的情形，由此找出原因和应该决定的办法。

KT法共分四个程序：查明原因、决定选择方法、危险对策、掌握情况。

它是由美国的和发明的一种训练法。

KT是凯普纳和特雷高两个英文字的字头。

如果是优秀的，就能够自然而然地实行这种方法，并把它当作教育程序加以系统化，这就是“KT法”。

[]有效决策的组成部分1958年,查尔斯·H·凯普纳(Charles H．Kepner)和本杰明·特雷高(Benjamin B．Tregoe)成立了凯普纳——特雷高公司。

该是一间位于普林斯顿的国际，主要致力于企业提供解决问题和决策制定方面的培训。

在出版于1965年的《理性经理人》一书中，凯普纳和特雷高提出了制定有效决策的三个主要组成部分：对所要完成的任务目标的认识程度；对备选方案进行评估的质量；对采用其他方法可能导致的后果的了解程度。

决策分析的主要因素他们使用了这一分析对决策分析方法论的主要因素进行了定义：制定决策声明；的确认，即：哪些是“必要目标”（必须被完成的目标），哪些是“理想目标”（最好能够完成，但不是最主要的目标）；备选方案的确认；对各种决策后果进行评估。

由此，我们可将凯普纳—特雷高的方法简洁地归纳如下：制定决策声明，明确决策制定的水平（他们认为，这一方法对一个集团企业来说最为有效）制定决策目标并明确“必要目标”和“理想目标”。

然后根据彼此之间的关系衡量“理想目标”的重要性（如：由1—10进行打分）；制定其他备选方案并进行评估。

如果备选不能满足“必要条件”则将其删除。

KT决策法出自 MBA智库百科(/)KT决策法(KT Matrix)目录[隐藏]∙ 1 什么是KT决策法∙ 2 有效决策的组成部分∙ 3 决策分析的主要因素∙ 4 KT法的逻辑步骤∙ 5 KT决策法的分析步骤∙ 6 KT法的运用意义∙7 KT决策法案例分析o7.1 案例一:将KT决策法运用于考研决策的可行性分析[1]∙8 参考文献[编辑]什么是KT决策法KT决策法是最负盛名的决策模型，由美国人查尔斯·H·凯普纳(Charles H．Kepner)和本杰明·特雷高(Benjamin B．Tregoe)二人合作研究发明的、把发现问题分为界定问题和分析原因两步的方法。

KT法是一种思考系统，即就事情各自的程序，按照时间、场所等，明确区分发生问题的情形和没有发生问题的情形，由此找出原因和应该决定的办法。

KT法共分四个程序：查明原因、决定选择方法、危险对策、掌握情况。

它是由美国兰德公司的凯普纳和本杰明·特雷高发明的一种训练法。

KT是凯普纳和特雷高两个英文字的字头。

如果是优秀的管理人员，就能够自然而然地实行这种方法，并把它当作教育程序加以系统化，这就是“KT法”。

[编辑]有效决策的组成部分1958年,查尔斯·H·凯普纳(Charles H．Kepner)和本杰明·特雷高(Benjamin B．Tregoe)成立了凯普纳——特雷高公司。

该公司是一间位于普林斯顿的国际管理咨询公司，主要致力于企业提供解决问题和决策制定方面的培训。

在出版于1965年的《理性经理人》一书中，凯普纳和特雷高提出了制定有效决策的三个主要组成部分：对所要完成的任务目标的认识程度；对备选方案进行评估的质量；对采用其他方法可能导致的后果的了解程度。

[编辑]决策分析的主要因素他们使用了这一分析对决策分析方法论的主要因素进行了定义：制定决策声明；决策目标的确认，即：哪些是“必要目标”（必须被完成的目标），哪些是“理想目标”（最好能够完成，但不是最主要的目标）；备选方案的确认；对各种决策后果进行评估。

以确保适当的参与与承诺 提问： ➢ 我们需要完成什么？（What） ➢ 什么时候必须完成？（When） ➢ 有谁需要参与……（Who） 批准？ 培训？ 信息？ 创意？ 承诺？ 执行？
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问题分析（PA）
什么是问题？
实际状态（Actual）
应有状态（Should）
实际状态（Actual）
➢ 是否已经有了偏差（Deviation）? ➢ 是否起因（Cause）不明？ ➢ 是否我们需要知道起因来采取有意义的行动？ 上述三个句子均为Yes，即为“问题”。
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分析程序。 3.如果提问结果仍无法让你决定使用何种分析程序时，该关
注事项应进一步拆解和理清。
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状况分析（SA）
决定需要的协助 分派下一步的责任归属与规划处理的时间表
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分享内容
KT与KF的关系 KT有效问题解决与决策制定程序框架 状况分析程序简介 问题分析程序实例应用
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已发生的事实 Ｉ Ｓ
Ｗ 对象 胶片 Ｈ Ａ Ｔ 缺陷 暴光部分发黑 全国零售店 场所 Ｗ 小规模店 Ｈ Ｅ Ｒ 对象 箱中的全部胶卷 Ｅ 部位 胶卷的表面全部 Ｗ 日期 最近十多天 Ｈ Ｅ 场合 顾客晒相后 Ｎ Ｅ 数量 ６８２间店 Ｘ
Ｔ Ｅ Ｔ Ｎ
卷胶卷 硬胶卷 粒子较粗糙 特定地区 大规模店 箱中的一部分胶卷 胶卷的表面一部分 十多天以前 工厂出货检查时 其余的６３１８间店
你的 潜在问题分析 工作 确保活 认知状况 动成功 分解 设定优先 找出：PA/DA/PPA 问题分析 解释某一 偏离现象
求证 -逻辑性 -事实 检验可能原因 解释有 /沒有
偏离情况叙述 应当 实际 +/-偏离 指明 何事 何地 何時 程度 有/沒有
导开展对问题的调查，合理地并且有效 地缩小假设原因的范围
10
问题分析– 一套系统化程序以找出偏差原因-2
指认可能原因： 利用知识与经验想出可能的原因 叙述 利用不同点与变化想出可能的原 因叙述
从经验中，认为什么可能造成此偏差? 比较有发生与没有发生，什么事情有所不同 点? 什么时候发生变化? 每一变化如何造成偏差? 变化加上不同点如何造成偏差? 一项变化加上另一项变化如何造成偏差? 如果xx是真正原因，如何同时都能解释有发 生与没有发生的资料? 以所有现象测试找原因?那一原因最能解释 有发生与没有发生? 什么样的假设才是足以解释所有现象? 在测试原因所做的假设，如何去证实? 此一原因在实际工作中如何可能观察? 采取修正行动，如何检验其成果?
7
问题分析的架构与程序-1
1.叙述问题：搜集有关问题的所有事实，明确的叙述问题。
Object + Defect 即Q：1.What thing or group things has the problem?(什么东西出了问题? ) 2.What problem does it have? (出了什么问题)

KT决策法(KT Matrix)日期：[2008-12-5]什么是KT决策法KT决策法是最负盛名的决策模型，由美国人查尔斯·H·凯普纳(CharlesH．Kepner)和本杰明·特雷高(Benjamin B．Tregoe)二人合作研究发明的、把发现问题分为界定问题和分析原因两步的方法。

KT法是一种思考系统，即就事情各自的程序，按照时间、场所等，明确区分发生问题的情形和没有发生问题的情形，由此找出原因和应该决定的办法。

KT法共分四个程序：查明原因、决定选择方法、危险对策、掌握情况。

它是由美国兰德公司的凯普纳和本杰明·特雷高发明的一种训练法。

KT是凯普纳和特雷高两个英文字的字头。

如果是优秀的管理人员，就能够自然而然地实行这种方法，并把它当作教育程序加以系统化，这就是“KT法”。

有效决策的组成部分1958年,查尔斯·H·凯普纳(CharlesH．Kepner)和本杰明·特雷高(Benjamin B．Tregoe)成立了凯普纳——特雷高公司。

该公司是一间位于普林斯顿的国际管理咨询公司，主要致力于企业提供解决问题和决策制定方面的培训。

在出版于1965年的《理性经理人》一书中，凯普纳和特雷高提出了制定有效决策的三个主要组成部分：对所要完成的任务目标的认识程度；对备选方案进行评估的质量；对采用其他方法可能导致的后果的了解程度。

决策分析的主要因素他们使用了这一分析对决策分析方法论的主要因素进行了定义：制定决策声明；决策目标的确认，即：哪些是“必要目标”（必须被完成的目标），哪些是“理想目标”（最好能够完成，但不是最主要的目标）；备选方案的确认；对各种决策后果进行评估。

由此，我们可将凯普纳—特雷高的方法简洁地归纳如下：制定决策声明，明确决策制定的水平（他们认为，这一方法对一个集团企业来说最为有效）制定决策目标并明确“必要目标”和“理想目标”。

然后根据彼此之间的关系衡量“理想目标”的重要性（如：由1—10进行打分）；制定其他备选方案并进行评估。

3
基本思考模式
导出选择方案 比较及选择
目标分类 必需要要：：限加制权
--数范目围
必需要要： ：相可/对不适可合性 不利后果：使威胁最小
预料问题设定优
找 方寻 案弱计点划 先顺序 --机 严率重性
--步 时骤 间
预料可 能原因 -机率
建立目标 -成果 -资源
决策分析 选择一项
决策声明 行动方案
--目层的次
题，一定是有了什么变化。 •Distinction与Exchange亦是自What、Where、When、Extent方向找出问题的 现象。
8
问题分析的架构与程序
3.评估可能原因 ◇想出可能原因：如何使问题发生的可能性原因。
4.测试可能的原因： •如何利用现有资料以节省时间与金钱 •将每一可能的原因与问题叙述中的事实加以对照，以检
10
问题分析– 一套系统化程序以找出偏差原因-2
指利叙利因认用述用叙可知不述能识同原与点因经与：验变想化出想可出能可的能原的因原 评以因估有，可发以能生判原与断因没出：有最发有生可测能试的可原能因原? 确证观认实察真在，正测试原试着因中去：所修做正的并假检设验，成实果施
从经验中，认为什么可能造成此偏差? 什每变一比点么一化项较?时变加变有候化上化发发如不加生生何同上与变造点另没化成如一有偏何项?发差造变生成化?，偏如什差何么造?事成情偏有差所?不同 以有什生如所发么与果有生样没xx现与的有是象没假发真测有设生正试发才的原找生是资因原足?料，因以?如解?何那释同一所时原有都因现能最象解能?释解有释发 在此采测一取试原修原因正因在行所实动做际，的工如假作何设中检，如验如何其何可成去能果证观? 实察??
2.使问题更加明确：彻底描述问题使问题更加明确。

PA
问题的明确化 ： 明确追查成为原因对象的问题 事实明细化 ： 整理关于此问题的事实（结果事实） 原因的想定 ： 从知识经验、区别点、变化点等想定原因 深究原因和根据 ： 基于结果事实对想定原因进行检证
DA
目的的明确化 ： 明确决定意思的目的 目标的设定： 列举成为评价基准的期待成果和制约条件，依据评分让意思视觉化 提案的构思和评价 ： 构思为达到目的的提案，对照目标评价 风险评价和最终决定 ： 思考选择提案的风险进行最终决定 PPA 目的的明确化 ： 明确计划的目的 风险的想定 ： 想定可以想到的风险用可能性和重大性评价 予防对策 ： 从风险想定原因考虑预防对策，将考虑效果和成本记入计划
目的
观点
现状把握和课题的抽出
发生了什么应该做什么？
问题的明确化和究其原因
什么会发生？
设定目标和决定最适合的方案 应该怎么对应？
风险想定和对策计划
什么可能会发生？
SA 抽出关心内容 ： 关于题目列举在意的内容排好优先顺序 分离事实 ： 将关心内容分为理想的状态（期待）和现实的状态（事实） 设定课题 ： 设定为实现理想状态组构课题 行动计划 ： 决定谁到什么时候做什么？
２、决定意思是
决定意思是从犹豫状态「选择一种方法深入分析」。 正因此・・・・・
①需提案。如果不提案就什么也不能决定。 ②目标需要一致。 例，即使决定给小孩手机，（双方）所想要的用途不同就不能决定种类。 ③需要同意。即使明白是最合理最适当的方案，也有不喜欢的想法。 另，将来风险怎样的疑问。
■期待■
问题分析（ＰＡ）Ｐｒｏｂｌｅｍ Ａｎａｌｙｓｉｓ
１、什么事物那里不好？（问题阐述） ２、发生了什么？什么没有发生？（ＩＳ／ＩＳ ＮＯＴ） ３、什么不同？（区別点、变化点） ４、能想到的原因是什么？

Ex:專案 進度落後 引擎 過熱 頭痛
即Q：1.What thing or group things has the problem? 什麼東西出了問題?
2.What problem does it have? 出了什麼問題
16
問題分析的架構與程序-2
2.使問題更加明確：澈底描述問題使問題更加明確。 •詳加追問何事、何時、何地與廣度，問題的現象就更加 清晰與完整。 •是與不是：比較的基礎。 •找出不同點(Distinction)：找出有發生問題部份，也列 出可能發生卻未發生問題的部份，目的在釐清問題。 •找出變化(Change)：如果已經儘量做好一切應做的事， 但還發生問題，一定是有了什麼變化。 •Distinction 與Exchange亦是自What、Where、When、 Extent方向找出問題的現象。
13
個案討論：天華公司
(如附件，請詳加研讀)
14
討論天華公司的個案，會發現到一些陷阱：
遽下結論： 參加會議的人沒有時間分析狀況，很快就認為他們知 道問題的真正原
因。銷售部門認為生產程序出差錯，而研究部門的報告指出有放射性，生產部門指 責銷售部門的新包裝有問題。這些相互指責，使問題解決的程序更加複雜。 太多的行動：
17
敘述問題：天華公司的個案
◇敘述問題如下： •顧客抱怨 •輻射線影響 •單張式底片模糊
3
在上述會議混亂情況中提到問題 (Problem)時，每人指的意義不相同?
生產管理部：可能是新的感光乳濟調治方法不對? 行銷部：是顧客不滿及公司信譽受損? 研究部門：是底片模糊不清及避免庫存底片以後發生同樣情形? 公司總經理則指示各部門與會代表，儘速解決此問題。
問題， 一般意味著：
複雜的情況需 要採取的行動

KT决策法KT决策法(KT Matrix)[编辑]什么是KT决策法KT决策法是最负盛名的决策模型，由美国人查尔斯·H·凯普纳(Charles H．Kepner)和本杰明·特雷高(Benjamin B．Tregoe)二人合作研究发明的、把发现问题分为界定问题和分析原因两步的方法。

KT法是一种思考系统，即就事情各自的程序，按照时间、场所等，明确区分发生问题的情形和没有发生问题的情形，由此找出原因和应该决定的办法。

KT法共分四个程序：查明原因、决定选择方法、危险对策、掌握情况。

它是由美国兰德公司的凯普纳和本杰明·特雷高发明的一种训练法。

KT是凯普纳和特雷高两个英文字的字头。

如果是优秀的管理人员，就能够自然而然地实行这种方法，并把它当作教育程序加以系统化，这就是“KT法”。

[编辑]有效决策的组成部分1958年,查尔斯·H·凯普纳(Charles H．Kepner)和本杰明·特雷高(Benjamin B．Tregoe)成立了凯普纳——特雷高公司。

该公司是一间位于普林斯顿的国际管理咨询公司，主要致力于企业提供解决问题和决策制定方面的培训。

在出版于1965年的《理性经理人》一书中，凯普纳和特雷高提出了制定有效决策的三个主要组成部分：对所要完成的任务目标的认识程度；对备选方案进行评估的质量；对采用其他方法可能导致的后果的了解程度。

决策分析的主要因素他们使用了这一分析对决策分析方法论的主要因素进行了定义：制定决策声明；决策目标的确认，即：哪些是“必要目标”（必须被完成的目标），哪些是“理想目标”（最好能够完成，但不是最主要的目标）；备选方案的确认；对各种决策后果进行评估。

由此，我们可将凯普纳—特雷高的方法简洁地归纳如下：制定决策声明，明确决策制定的水平（他们认为，这一方法对一个集团企业来说最为有效）制定决策目标并明确“必要目标”和“理想目标”。

1、为什么可以做这件事情 2、优点是什么？ 3、这样做会带来哪些积极正面的影响
思考例： 请谈一下对高层人员采用年薪制会有什么好处？
绿帽
绿帽思维（GH）
绿色代表生机，绿帽思维则代表创造力，产生新的 想法和新的看待事物的方式。
新的想法、建议和假设是什么？ 我们还有其他方法做这件事情吗？
思考例： 除了裁员之外，还有其他的办法控制成本吗？
C——检查效果
1 、根据计划检查实际实施时间 2 、评估已实现目标
提高生产率 降低成本 提高质量 安全性 3 、评估是否已产生预期结果，有无不良影响
A——总结经验
1 、新方法标准化 2、建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标
准工作程序、审计 3 、对其他人就新的标准化的方法进行培训 4 、准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通
蓝帽
蓝帽思维（HH）
蓝色是冷静的，也是天空的颜色。蓝帽思维代表思 维过程的控制与组织，它可以控制其他思维。
我们的议程是怎样的？ 我们下一步该采用哪顶帽子？ 我们怎么总结现有结论？
练习
关于组织国庆假期去西藏旅游，用不同思考冒分析之。
KT法
系统思考模式
① 情景分析
计划 分析
④
② 原因 分析
利用群体 的智慧
头脑风暴法
五个为什么法
追查原因时应连续问5个为什么， 直到找到最直接的根本原因。
简单问题处理方法
在问题根源的处予以解决，制 定措施，预防再发生
案例 1
为什么不工作？ ——电脑死机了 为什么电脑死机？ ——中病毒了 为什么会中病毒？ ——防毒软件没有升级 为什么防毒软件没有升级？ ——防毒软件不能升级 为什么防毒软件不能升级？ ——防毒软件是盗版的 为什么装盗版的防毒软件？ ……

KT决策法KT决策法(KT Matrix)目录[隐藏]∙ 1 什么是KT决策法∙ 2 有效决策的组成部分∙ 3 决策分析的主要因素∙ 4 KT法的逻辑步骤∙ 5 KT决策法的分析步骤∙ 6 KT法的运用意义∙7 KT决策法案例分析o7.1 案例一:将KT决策法运用于考研决策的可行性分析[1]∙8 参考文献[编辑]什么是KT决策法KT决策法是最负盛名的决策模型，由美国人查尔斯·H·凯普纳(Charles H．Kepner)和本杰明·特雷高(Benjamin B．Tregoe)二人合作研究发明的、把发现问题分为界定问题和分析原因两步的方法。

KT法是一种思考系统，即就事情各自的程序，按照时间、场所等，明确区分发生问题的情形和没有发生问题的情形，由此找出原因和应该决定的办法。

KT法共分四个程序：查明原因、决定选择方法、危险对策、掌握情况。

它是由美国兰德公司的凯普纳和本杰明·特雷高发明的一种训练法。

KT是凯普纳和特雷高两个英文字的字头。

如果是优秀的管理人员，就能够自然而然地实行这种方法，并把它当作教育程序加以系统化，这就是“KT法”。

[编辑]有效决策的组成部分1958年,查尔斯·H·凯普纳(Charles H．Kepner)和本杰明·特雷高(Benjamin B．Tregoe)成立了凯普纳——特雷高公司。

该公司是一间位于普林斯顿的国际管理咨询公司，主要致力于企业提供解决问题和决策制定方面的培训。

在出版于1965年的《理性经理人》一书中，凯普纳和特雷高提出了制定有效决策的三个主要组成部分：对所要完成的任务目标的认识程度；对备选方案进行评估的质量；对采用其他方法可能导致的后果的了解程度。

决策分析的主要因素他们使用了这一分析对决策分析方法论的主要因素进行了定义：制定决策声明；决策目标的确认，即：哪些是“必要目标”（必须被完成的目标），哪些是“理想目标”（最好能够完成，但不是最主要的目标）；备选方案的确认；对各种决策后果进行评估。

kt法的逻辑步骤
摘要：
一、KT 法的逻辑步骤概述
二、KT 法的具体逻辑步骤
1.确定问题
2.收集信息
3.分析信息
4.制定解决方案
5.实施方案
6.评估效果
7.反馈与调整
正文：
一、KT 法的逻辑步骤概述
KT 法，即“问题- 思考- 解决”法，是一种常用的问题解决方法。

它通过一系列的逻辑步骤，帮助人们有效地发现问题、分析问题并提出解决方案。

KT 法不仅适用于个人生活和工作中的问题，还可以应用于团队协作和组织管理等领域。

二、KT 法的具体逻辑步骤
1.确定问题：这是KT 法的第一步，要明确需要解决的问题是什么。

在确定问题时，需要具体、明确，避免过于宽泛或模糊。

2.收集信息：在明确问题后，需要收集与问题相关的信息。

这包括了解问题的背景、原因、现状等，以便对问题进行全面的分析。

3.分析信息：在收集到足够的信息后，需要对这些信息进行分析。

这包括对信息的整理、归纳、分类等，以便找出问题的关键所在。

4.制定解决方案：在分析完信息后，需要根据分析结果制定解决方案。

这个方案需要具体、可行，能够解决问题。

5.实施方案：在制定好方案后，需要进行实施。

这包括按照方案的步骤、时间等要求，进行操作。

6.评估效果：在方案实施后，需要对其效果进行评估。

这包括对实施的结果、影响等进行分析，看是否达到了预期的效果。

7.反馈与调整：在评估效果后，如果发现方案有不足之处，需要进行反馈和调整。

这包括对方案进行修正、改进等，以便更好地解决问题。