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吉利公司绩效管理案例一、公司简介吉利(国际),即上海吉利美嘉峰国际贸易股份有限公司,拥有直接对外贸易权,是吉利控股集团的一级子公司和唯一的进出口窗口. 为了实现让吉利轿车走遍全世界的企业愿景,公司成立以来,正确执行集团国际化战略,在海外成立5个子公司、10多个办事处,拥有全球500多个销售服务网点,产品覆盖全球54个国家和地区,过去7年年平均销售增长超过70%。
二、绩效管理部门简介吉利（国际）绩效部门是隶属于人力资源部下的一个特殊组织，主要负责员工的绩效管理，绩效考评，福利以及薪资，而绩效考核的体系主要分为3部分：1.C-能力(competency)能力维度考察员工能力从多大程度上符合公司和岗位要求，以及从多大程度上根据公司要求不断提升和更新相应能力。
主要考察管理层干部在履行对员工管理职责的行为表现，以及在对部门员工的培训与发展方面工作的效果。
员工绩效辅导（部门主管）：绩效辅导是指日常工作中直接领导通过提供建议、指示或信息来帮助员工提高绩效表现。
考核要求与评估：每季度直接领导须与直接下属进行绩效面谈，就其业绩目标和个人发展进行全面沟通和反馈，并为下属提出绩效改进意见，共同制定提升目标，并形成相应的面谈记录，交人力资源部备案。
满分100分，每次逾期或未实施员工绩效辅导的扣25分。
员工培训发展满意度：根据公司对管理干部在员工培训与发展的要求，就部门内训、员工发展信息、指导等方面进行每季度调研。
考核要求与评估：全年调研平均得分排名在25分位及以下的，得25分；50分位及以下的，得50分；75分位及以下的，得75分；75分位以上的，得100分。
能力考核结果应用：以上两项维度考核结果的均分*10%，纳入部门主管个人的年度绩效成绩。
2.P——业绩（Performance）业绩维度衡量和考核员工从多大程度上完成个人的业务目标。
业绩目标是员工根据企业年度经营计划的要求，结合部门、岗位职责，自上而下地将公司总体目标层层分解到个人，体现了公司对部门、到个人的业绩要求。
远景动力绩效考核方案在现代企业管理中，绩效考核是一个至关重要的环节。
通过对员工工作表现的评估和量化，企业可以更好地了解员工的贡献和表现，并为员工提供激励和发展机会。
然而，传统的绩效考核方案常常过于简单和片面，忽略了很多重要的因素。
为了更全面地评估员工的工作表现，提供更准确的激励和发展机会，许多企业开始采用远景动力绩效考核方案。
远景动力绩效考核方案是一种相对较新的评估方法，它综合考虑了员工在传统指标以外的因素，如员工的潜力和创新能力等。
与传统的绩效考核方法不同，远景动力绩效考核方案更注重员工的长期发展和绩效改进，而不仅仅将注意力放在短期的工作结果上。
这种方法能够更好地反映员工的综合能力和潜力，更全面地评估员工的工作表现。
在远景动力绩效考核方案中，评估员工表现的指标不仅包括完成的任务数量和质量，还包括员工对团队合作的贡献、创新能力和领导力等方面的评估。
通过综合这些指标，企业可以更全面地了解员工的工作表现，并为员工提供个性化的激励和发展计划。
在这种绩效考核方案中，企业可以根据员工的表现分级评估。
相比传统的绩效考核方法中只有简单的优良中差评级，远景动力绩效考核方案中，评估可以更加细致和准确。
这种评估方法可以更好地区分员工的优劣，为优秀员工提供更大的发展机会和激励，同时也会对表现不佳的员工提供改进和发展的机会。
虽然远景动力绩效考核方案在综合评估员工表现方面具有很多优势，但也存在一些挑战和问题。
这种评估方法需要更多的时间和资源来收集和分析数据，对于一些规模较小的企业来说可能不太实用。
远景动力绩效考核方案需要企业具备一定的评估能力和指导措施，以确保评估的准确性和公正性。
这种绩效考核方案可能会引发一些员工之间的竞争和压力，需要企业在实施过程中注意平衡和调节。
远景动力绩效考核方案是一种更为全面和深入评估员工表现的方法。
它能够更好地反映员工的潜力和综合能力，为员工提供个性化的发展机会和激励。
然而，在实施过程中需要企业克服一些挑战，并确保评估的准确性和公正性。
吉利绩效管理制度一、前言绩效管理是企业管理中的重要环节，是企业实现管理目标和提高绩效的重要手段。
作为一家全球知名的汽车制造商，吉利汽车在持续发展的道路上不断完善和优化绩效管理制度，以确保企业的长期稳定发展和持续增长。
二、绩效管理的定义和意义绩效管理是指企业为了实现战略目标和提高员工绩效而采取的系统性的管理活动。
绩效管理的意义在于，可以帮助企业明确目标、激励员工、提高生产效率、提高质量和增加员工满意度。
三、吉利绩效管理制度的框架1.绩效目标的设定吉利汽车将企业的发展战略和目标与员工的绩效目标相结合，确保员工的绩效目标与企业的目标保持一致。
绩效目标需要具体、可衡量、可达成，既要考虑企业的整体利益，也要照顾员工的实际情况，确保目标的可操作性和可实现性。
2.绩效评估体系吉利汽车建立了科学、公正、客观的绩效评估体系，采用多种评估方法，包括360度评估、绩效考核、绩效面谈等方式，全面评估员工的绩效表现。
评估体系要求考核的指标和标准要合理、科学，评价的过程和结果要公正客观。
3.激励机制吉利汽车建立了多样化的激励机制，包括薪酬激励、晋升激励、股权激励等方式，以激励员工积极工作，提高绩效，实现个人和企业的共赢。
激励机制要具有针对性、差异性，并要公开透明，让员工清楚地知道自己的努力会被认可和奖励。
4.绩效管理的持续改进吉利汽车持续改进绩效管理制度，根据企业发展的需要和员工的反馈意见进行调整和优化，确保绩效管理制度与企业的战略目标和员工的实际情况相适应。
四、绩效管理的具体实施1.绩效目标的设定吉利汽车将企业战略目标与部门和员工的绩效目标相结合，确保员工的绩效目标与企业的发展方向保持一致。
绩效目标需要具体、明晰，确保实施的可行性和可操作性。
2.绩效评估体系吉利汽车建立了全面的绩效评估体系，包括定期的绩效考核、绩效面谈等方式，全面评估员工的绩效表现。
评估体系将会根据员工的工作职责和工作特点量身定制，以确保员工的绩效评估能够真实、准确地反映员工的工作表现。
吉利汽车员工考核制度一、总则1.1 为了建立科学、合理、有效的员工考核体系，激励员工积极向上，提高员工工作效率和工作质量，根据国家法律法规和公司相关规定，制定本考核制度。
1.2 本考核制度适用于吉利汽车公司全体员工。
1.3 考核原则：公平、公正、公开、竞争、激励。
二、考核指标2.1 考核指标分为三大类：工作业绩指标、工作能力指标、工作态度指标。
2.1.1 工作业绩指标：包括完成任务指标、业务收入、成本控制、产品质量等方面。
2.1.2 工作能力指标：包括专业技能、学习能力、团队协作、管理能力等方面。
2.1.3 工作态度指标：包括职业道德、责任心、积极性、出勤率等方面。
三、考核流程3.1 考核周期：年度考核、半年度考核、季度考核、月度考核。
3.2 考核程序：3.2.1 各部门负责人根据公司考核制度，制定本部门考核实施细则，报人力资源部备案。
3.2.2 各部门负责人在本部门内部公布考核实施细则，组织员工进行自我评价。
3.2.3 各部门负责人根据员工自我评价、同事评价、上级评价等方面，对员工进行综合评分。
3.2.4 人力资源部对各部门的考核结果进行汇总、分析，提出考核意见。
3.2.5 公司领导对考核结果进行审批，确定最终考核结果。
3.2.6 人力资源部将最终考核结果反馈给各部门，并向员工本人进行解释说明。
四、考核结果及应用4.1 考核结果分为四个等级：优秀、良好、合格、不合格。
4.2 考核结果与员工薪酬、晋升、培训、奖惩等方面挂钩。
4.2.1 优秀员工：给予晋升、加薪、奖金、培训等激励措施；4.2.2 良好员工：给予加薪、培训等激励措施；4.2.3 合格员工：给予警告、培训等激励措施；4.2.4 不合格员工：给予辞退、调岗等处理措施。
五、考核制度修订5.1 本考核制度每三年修订一次，根据公司发展战略和实际情况进行调整。
5.2 各部门可以根据实际情况，提出考核制度的修订意见，报人力资源部备案。
5.3 人力资源部负责收集、整理各部门的修订意见，拟定修订方案，提交公司领导审批。
吉利集团管理总部部门经理绩效考核实施办法吉利集团管理总部部门经理绩效考核实施办法一、目的实施绩效管理将绩效考核结果与个人所得直接挂钩提高工作效率。
二、对象集团管理总部各部门经理三、考核者l 分管领导负责对下属部门经理业绩、能力进行考核。
l 相关部门经理相互打分重点考核其“合作性”等。
根据工作相关度不同评分的权重有所区别。
l 下级参与考核重点考核其“培养下属”、“公平性”等。
四、考核内容考核内容为主要工作（Key Performance Item简称KPI）完成情况、工作能力及工作态度等三个方面详见附表《管理总部部门经理绩效考核表》。
分管领导考评内容：考核项目简要说明权重评分者工作业绩（KPI）对工作结果与目标进行对比评价（具体内容由各分管领导自行确定）。
50% 分管副总裁（总监）素质与能力对作为部门领导人的部门经理的领导能力和策划能力的综合评价。
10% 分管副总裁（总监）下级考评由部属对部门经理培养下属、公平性、领导能力、纪律性、责任感等作出评价。
10% 下属平级考评对部门经理的合作精神、服务态度、业务知识、责任感、计划和组织的综合评价。
30% 用户部门、业务关联部门经理五、考评等级根据综合得分对所有部门经理月度绩效分为S、A、B、C、D五个等级。
对应分数如下： S级总分110——120 A级100——109 B级90——99 C级 80——89 D级79以下六、考核奖金 1 、经理月收入=基本工资+月度奖金 2、经理月度奖金计算公式月度奖金=基本工资×集团经济指标系数×本人考核系数本人考核系数=本人综合考核分数/100 本人综合考核分数=上级考评分+下级考评分+同级考评分集团经济指标系数：由经营计划部、财务部根据每月集团销售指标、利润指标、质量指标达成情况核定。
近阶段集团经营指标系数暂定为“1 ” 七、考核程序 1、组织：集团人力资源部统一组织并负责将考核结果与奖金直接挂钩。
吉利员工绩效管理办法吉利员工绩效管理办法第一章总则第一条目的为了进一步推进集团战略转型，健全绩效管理制度，通过全员绩效管理，落实战略目标层层分解，推动公司业绩得到持续改进。
第二条适用范围适用于集团所属子公司或直属各部门员工（不适用生产操作、生产支持及生产服务类人员）第三条意义 1 战略分解1) 推动组织绩效与个人绩效，使组织长期与短期目标有效结合，使战略得以有效分解落实；2) 将经营业绩与个人、部门、公司的回报相结合;3) 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻.2 业绩透明化1) 为高层领导提供了解下属业务表现的工具;2) 公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通;3) 系统地、客观地评估经营业绩，为人力资源管理打下评估基础.3 管理系统化1) 以系统的业绩管理代替随机的“人管人”;2) 上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分;3) 建立系统的绩效管理机制，以选择和培养关键骨干和管理人才.第二章基本原则第四条坚持公正、公平、公开原则，评价内容和流程向评价对象公开，以过程的公正保证结果的公正。
第五条坚持以客观事实为依据原则，对公司目标进行有效分解、岗位工作承诺进行有效提炼，强调以数字和事实为依据，对KPI业绩评价结果做出客观性评价，不能量化的指标应制定评分细则。
第六条遵循业绩持续改善原则，员工绩效管理的一般过程应包括绩效计划制订、绩效辅导、绩效考评与反馈面谈、绩效改善与运用四个阶段。
第七条坚持吉利特色综合绩效评价原则：吉利全员综合绩效评价体现在三大方面。
1）素质（C），即任职资格，指从事某一职种任职角色的人所必须具备的知识、经验、技能、个性特征与行为之总和，表现为现在和未来绩效；2）绩效（P），即现在的工作绩效，指完成现在岗位的工作任务和目标的状况，表现为当期绩效；3）价值观（V），即对吉利的企业文化及价值观念的认同度，指人的价值观和内在的工作动机，表现为永远的绩效。
