图尺度评价法-绩效评估

A
＋
－
＋
2个 个
B
－
－
＋
1个 个
C
＋
＋
＋
3个 个
比较结果如右表所 示。
D
－
－
配对比较法（Paired comparison method） ）
例 一： 某企业被考核的 员工只有A、B、C、 D四名员工，应用配 对比较法进行考核 ，先将这四名员工 进行逐一比较，其 中较好的一方给记 “＋”号，较差的 一方给记“－”号 ，最后按照获得“ ＋”号的数的量多 少排序。
姓名 A B C D ＋号合 计
关键事件法（Critical Incident Method，CIM） ， ）
注意事项：
①当公司处于成长阶段，还没有自己考核系统的时候，用关键事 件法记录员工的典型好的和不好的行为，利于为企业薪酬调整、 奖金分配及人员的动态配置等决策提供直接依据； ②所记录“事件”必须是关键事件，即属于典型的“好的”或“ 不好的”事件。而判断是否属于关键事件，其主要依据在于事件 后果的特点与影响性质； ③关键事件法一般不单独作为考核的工具使用，而是和其他方法 结合使用，且主要适合于对关键岗位的员工任职者的考核。
配对比较法（Paired comparison method） ）
配对比较法是在交替排序法基础上的优化，管理者按某一绩效 配对比较法 评价标准，将工作群体中的各个成员与其他雇员进行一对一的比 较。
实施步骤：
1 列出评价要素对比表。 2 把每位员工按照所有的评价要素分别与其他成员比较。 3 通过比较用“+”表示好，“-”表示差。 4 把每位员工所得的单项“+”个数相加，多者为佳。 5 把各个单项成绩相加，即为总体成绩。

如果不是，请予以解释
该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的
资格要求？• 的 • 是 如果不是，请予以解释 是 不
请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效 请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平
第四部分：签名 此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。 本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意 味着我同意以上的 结论 评价者姓名 日期
姓名 职位
评价期间
评价者职位
评价者姓名
部门
评价尺度定义
1、未能达到工作要求 2、基本达到工作要求 3、全部达到工作要求 4、很好地达到了工作要求 5、超过了工作要求
第二部分：工作内容的评价尺度 被评价职位：行政秘书 工作内容和责任评价
A、打字速写
B、 接待 C、计划安排
权重：30%
权重：25% 权重：20%审查者姓名来自日期员工姓名日期
图尺度评价法
• 优点：实用，开发成本小 • 缺点：不能有效地指导行为 不能提供一个良好机制以提供具 体的、非威胁性的反馈 主观判断，较难保证准确性
工作绩效评价表
员工姓名 部 门 晋 • 升 试 • 用期结束 职位 员工编号 绩 • 效不佳 其 • 他
绩效评价原因：• 度例行 年 工 • 资 员工到现职时间
评价等级
1 •
2 • 2 • 2 • 2
3
4
5
• • • 3 4 5
评价等级
1 •
• • • 3 4 5
评价等级
1 •
• • • 3 4 5
评价等级
1
D、文件与资料管理 权重：15%
E、办公室一般管理 权重：10%

不需要过多的专业知识和技能。
灵活性高
图尺度评价法可以根据不同的评估 目的和对象，灵活地选择不同的评 估指标和权重，具有较强的针对性。
适用范围广
图尺度评价法适用于各种类型的组 织和岗位，可以用于评估员工的工 作表现、能力、潜力等多个方面。
局限性
主观性强
难以反映员工潜力
图尺度评价法主要依赖于评估者的主 观判断，容易受到个人偏见和情感因 素的影响，导致评估结果的客观性和 公正性不足。
实施评价
总结词：持续改进
详细描述：实施评价时应注重持续改进，鼓励员工不断学习和成长。评估结果不 仅用于评定员工的绩效表现，还应作为改进和提高的依据。通过持续的反馈和改 进，促进员工个人和组织整体的发展与进步。
结果分析和反馈
总结词：数据驱动
详细描述：结果分析应以数据为驱动，对评估结果进行深入分析，挖掘背后的原因和影响因素。通过数据分析和比较，识别 出员工绩效的优劣方面以及组织需要改进的领域。
实施评价
总结词：客观准确
详细描述：实施评价时应保持客观准确性，避免主观偏 见和误差。评估者应遵循既定的评价维度和标准，对员 工进行客观、准确的评估，确保评估结果真实反映员工 的绩效表现。
实施评价
总结词：及时反馈
详细描述：实施评价时应及时提供反馈，以便员工了解自己 的绩效表现和改进方向。反馈应具体、明确，针对员工的优 点和不足提出建设性的意见和建议，帮助员工认识自己的不 足并制定改进计划。
研究成果总结
图尺度评价法是一种有效的绩效评估 方法，能够全面、客观地评估员工的 工作表现，为组织提供有价值的反馈。
通过对不同岗位和部门的员工进行评 估，组织可以了解整个团队的表现， 为组织战略和目标的实现提供支持。

绩效考核方法的分类相对考核法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工绩效相对优劣的考核结果.（1）排序法是一种比较简单易行的绩效考核方法,是将员工绩效按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名。

排序法有两种类型：．①直接排序法直接排序法是最简单的排序法。

考核者经过通盘考虑后，以自己对被评价者工作绩效的整体印象为依据进行评价，要求考核者将本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序来。

为了提高其精度，也可将员工分别按各个评价要素排序，再求出次序数的总和，作为绩效考核的最终结果。

②变替排序法首先，将需要进行评价的所有员工名单列出，将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人员名字划去;然后，按被考核者在某一因素上的表现,将最好的和最差的找出来;再在剩下的员工中挑出最好的和最差的。

依此类推,直到所有被考核者都被排列出来.然后将员工在各因素上的次序数加权相加，作为绩效考核的最终结果。

排序法具有以下优点：设汁和应用成本都很低,设计和使用容易，且能够有效避免过宽或过严倾向及趋中倾向。

但是，排序法是在员工间进行比较，而不是用员工的工作表现和结果与绩效标准相比较，因此不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈，无法通过考核对员工进行明确的引导；而且，当几个人的绩效相近时难以进行排列。

（2）成对比较法成对比较法将部门内的员工按照所有的考核指标两两配对进行比较，最后计算得分并排出员工绩效的顺序.基本程序是:首先,根据某种考核指标如工作质量,将所有被考核者逐一比较,按照从最好到最差的顺序对被考核者进行排序；然后再根据下一个考核指标进行两两比较，得出被考核者在该指标的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考核者在所有考核指标上的平均排序数值（也可为各考核指标设置权重,最后算出被考核者在各指标上的加权总和），得出最终排序结果。

如表7—11所示。

表7-11 成对比较法绩效考核表说明：用表中纵列上员工与横列员工对比，以横列的员工作为对比的基础。

图尺度量表法作用
图尺度量表法作为绩效评价旳一种措施，是 晋升和培训工作旳根据。绩效评价所提供旳 资讯有利于企业判断应该做出何种晋升或工 资方面旳决策。经过考核，调整主管职位上 旳各级主管人员，淘汰那些不称职旳员工， 选拨和聘任那些真正具有才干旳员工。
图尺度量表法作用
同步，经过定时考核，也可 了解受训者在哪些方面已经 有提升，在哪些方面还有不 足。在此基础上，上级主管 人员便可根据详细情况制定 新旳培训计划，或对原计划 进行修改，或是针对受训者 旳不足之处加强培训，或是 改换另一种培训措施。
等级择一法
等级择一法是指在事先要求各等级原则旳基础上，由考核人员根据考核 对象旳实际情况对属于某一等级做出决定，等级择一法是最为简朴而又 实用旳评价措施，同步也是将定性考核指标定量化旳最佳措施。 等级择一法原理与图示量表法完全相同，只是在要求评价尺度时没有使 用图示，而是采用了某些有等级含义旳短语来表达。 使用这种措施，应该事先给考核档次ABCDE赋予相应旳等级内涵和评 分原则，例如： A——100分，工作业绩非常杰出，从未出现过任何差错 B——80分，工作业绩优异，几乎不曾出过差错 C——60分，工作业绩基本到达原则，略有差错 D——40分，工作业绩较差，差错比较多 E——20分，工作业绩尤其差，经常犯错
一是：注旨在用图尺度量法使用中缺乏明确旳 工作绩效评价标准。有绩效评价标准，只能凭 主管人员旳主观旳印象或感觉，这就很难得到 客观旳工作绩效评价结果。
图尺度量表法旳注意事项
二是：注意使用图尺度评价法对工作绩效评价原则 可操作性差或主观性太强。工作绩效评价原则应该 建立在对工作进行分析旳基础之上，只有这么才干 确保绩效评价原则是与实际工作亲密有关旳。
图尺度量表法旳注意事项

人力资源管理国际化绩效考核评估方法国际绩效评估体系的应用方法一、比较法绩效评估的比较法中包括的技术主要是要求评价者拿一个人的绩效去与其他的人进行比较.（一）排序法1、简单排序法.在实行简单排序法的情况下，评价者将员工按照工作的总体情况从最好到最差进行排序。

2、交错排序法。

是简单排序法的一个变形.人们利用这种原理提出了交错排序法来克服简单排序法的缺点。

在实行交错排序法的情况下，评价者在所有需要评价的员工中首先选出最好的员工,然后选出最差的员工，将他们分别列为第一名和最后一名；然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择出最差的员工作为整个序列的倒数第二名;依次类推,直到将所有员工排列完毕，就可以得到对所有员工的一个完整的排序.(二）强制分布法强制分布法实际上也是将员工进行相互比较的一种员工排序方法，只不过它是对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序.(三）成对比较法面对比较法是对评价者根据某一标准，将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，然后，再将每一员工逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出,最后,根据每一员工净胜次数的多少进行排序.（四）对比较法的评价当绩效管理系统的目标主要是为了区分员工的绩效的时候,那么，绩效衡量的比较法无疑一种有效的工具。

二、特性法绩效评估的特性法是衡量员工拥有某些特征（比如依赖性、创造性、自主性和领导能力）的程度，而这些特征通常被认为对岗位和企业是非常重要的。

（一）图评价尺度法在特性法中，最常用的绩效管理方法是图评价尺度法。

下列绩效要素对大多数职位都是非常重要的.请你对这些绩效要素进行评价，并将相应的分数圈起来。

评价尺度绩效维度优异优秀值得赞扬合理较差知识 5 4 3 2 1沟通能力 5 4 3 2 1判断力 5 4 3 2 1管理技能 5 4 3 2 1质量绩效 5 4 3 2 1团队合作 5 4 3 2 1人际关系能力 5 4 3 2 1主动性 5 4 3 2 1创造性 5 4 3 2 1解决问题能力 5 4 3 2 1（二）混合标准尺度法混合标准尺度法是为了解决图评价尺度法所出现的一些问题应运而生的。

绩效考评指标体系的设计方法有哪几种?1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。

其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。

因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。

交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。

第三节绩效评价与绩效管理工具【本节知识点】【知识点】绩效评价【知识点】绩效管理工具【知识点】绩效评价一、绩效评价技术（三类技术，即8种方法）（一）量表法（3个）（1）概念最简单、最常用和运用最普遍的绩效评价方法。

也称为等级评价法。

（2）●容易开发，对于各种不同的工作、不同的战略以及不同组织有普遍适应性。

●实用、开发成本小（3）●与组织战略之间常常完全不一致；●只有模糊和抽象的绩效标准，可能会导致不同的评价者对绩效标准产生不同的理解，被考评者的绩效评估结果受评估者的主管因素影响比较大完全不同的解释；●无法为员工改进工作提供具体的指导，不利于绩效评估的反馈。

（1）概念行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为），评价时评估者只需将员工的行为对号入座即可。

●使工作的计量更为准确。

●使工作绩效评价标准更为明确。

●具有较高的信度。

等级尺度上所附带的关键事件能使评估者更加清楚究竟什么是“优秀”、什么是“一般”，从而排除了评估者的主观臆断。

●评估结果具有良好的反馈功能。

通过等级尺度上的关键事件，评估者很容易向员工解释优势与不足，同时明确改进的方向。

●开发成本很高●操作流程复杂，需要付出大量的人力、物力、财力才能够制定。

（1）概念列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为），然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从“几乎没有”到“几乎总是”）的评估方法。

●内部一致性令人满意，所有区分成功和不成功绩效的行为都被包括在量表中；●用使用者提供的数据针对使用者而开发，对量表的理解和使用比较便利；●有利于清晰的绩效反馈●可以单独作为职位说明书的补充。

●该方法要求考评者根据详尽的行为清单对员工进行观察，很难包含所有的行为指标的代表性样本；●效度有待提高；●主管人员单独考核工作量太大，不具有可操作性。

绩效考核的考评方法整理了绩效考核的考评方法，欢迎阅读绩效考核的考评方法一、相对评价法（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。

在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。

将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。

最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。

总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。

两名员工比较之后，相对较好的员工记“1” ，相对较差的员工记“0” 。

所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。

在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。

在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。

同时，将标准分为几个等级选项，如“ 优、良、合格、不合格” 等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。

总成绩便为该员工的考核成绩。

（4 ）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

（一）量表法[P95]1、图尺度评价法（等级评价法）——最简单最常用的方法优点：（1）容易开发，且开发成本小。

（2）对于不同工作、不同战略及不同组织具有普遍适应性。

（3）实用性强。

缺点：（1）与组织战略之间完全不一致。

（2）受评价者的理解不同，具有主观性。

（3）无法为改进工作提供指导。

（4）不利于绩效评估的反馈。

2、行为锚定法优点：（1）使工作计量更准确，能准确地描述绩效。

（2）使工作绩效评价标准更为明确，排除了评价者主观臆断。

（3）容易向员工解释其优势与不足，同时明确改进的方向。

缺点：开发成本很高，操作流程复杂。

3、行为观察量表法优点：（1）包含所有区分成功或不成功绩效的行为。

（2）便于理解和使用量表。

（3）有利于清晰的绩效反馈。

（4）可以单独作为岗位说明书的补充。

缺点：（1）很难包含所有行为指标。

（2）效度有待提高。

（3）单独考核工作量大，不具有可操作性。

（二）比较法[P96]1、排序法排序法是将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列，包括简单排序法和交替排序法。

优点：操作简单，评估结果简单明了，成本低廉。

缺点：易造成员工压力，不容易接受评估结果。

（1）简单排序法例如，可以根据完成任务的数量、质量和考勤等指标给班组工人排序。

（2）交替排序法（采用“掐头去尾”、“逐级评价”的方法）具体如下：①列举出所有需要进行评价人员的名单（如7人）；②选择一个被评价要素，如“责任心”；③先选价值最高的，在总经理岗位上写上序号“1”；在前台岗位上写上序号“7”，再选价值最低的，然后依次在市场经理、出纳、项目助理、会计、市场专员等岗位处写上“2”、“6”、“3”、“5”、“4”，这样就完成了评价。

④将各位评价者评价结果进行统计，计算各岗位得到的平均分，依据平均分进行排序，得到最终评价结果。

2、配对比较法（两两比较法）配对比较法是根据某项评价指标将每位员工逐一与其他员工比较，选出每次比较的优胜者，最后根据每位优胜者的次数进行绩效排序。

绩效考评标准量表的种类
绩效考评标准量表的种类主要有以下几种：
图尺度评价量表：这是一种最简单且运用最普遍的工作绩效评价工具。

在应用这种量表时，评价者只需在量表上对应被评价者的绩效表现的位置进行标注即可，非常方便。

然而，这种量表也存在一些缺点，如晕轮效应、居中趋势、偏松或偏紧倾向等。

等级择一评价量表：等级择一评价量表是一种更为有效的评价工具。

与图尺度评价量表相似，它首先也将岗位工作的数量和质量的衡量标准以文字的形式确定下来，不同的是在量表中规定了一系列可供选择的评价等级。

行为锚定量表法：行为锚定量表法将某一职务的关键行为进行定量评核评价的一种有效方法。

它将某一职务的关键行为赋予一定的分数（锚定），按此对被测试人员的绩效进行评价，标准比较明确，评分完全是有依据的。

混合标准量表：混合标准量表将员工的行为与结果二因素相结合进行评价。

行为评价是检查员工在工作中所表现出的特定行为是否符合标准或期望要求，结果评价则是指工作中的特定结果是否符合上级期望或标准。

硬性分配法：在某些情况下，为了避免直接冲突，可以采用硬性分配法进行绩效评价。

这种方法假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，即员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。

关键绩效指标（KPI）评价量表：关键绩效指标（KPI）评价量表是基于企业战略目标分解的关键绩效指标进行设计的。

它将企业的战略目标分解为可操作的具体工作目标，然后针对这些目标设定明确的、可衡量的绩效指标，从而形成评价量表。

以上是常见的几种绩效考评标准量表的种类，不同的企业和岗位可能需要采用不同的评价量表进行绩效评价。

绩效考核，怎样做到合理有效？（四种绩效考核方法详解）绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。

它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。

有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理的依据,对员工进行相关的奖惩。

绩效考核的方法有以下四种方法：01、“3∶7”绩效考核法：即综合考核占30%，销量考核占70%。

综合考核包括：公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等，按事先客观标准基层考核评估占70%，领导事后评估占30%。

销量考核，按事先标准考核占70%，根据事后考核调整占30%。

事后调整包括：因特殊事件影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策影响等。

一个企业的成功或失败，业绩增长或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是决定性的因素,事在人为。

人的积极性如何调动？是每位企业领导最关心的问题，而绩效考核正是与员工的积极性关系最密切的工作。

企业制定的业绩考核标准是否合理，管理层对绩效考核实施、控制是否公平、准确，会直接影响一线销售人员的积极性；而销售人员的积极性和表现，又会对企业的效益产生直接而又重大的影响。

所以企业的决策者、管理者必须把握好绩效考核互动性的特征，运用理性的科学方法，进行绩效考核。

企业考核的主要标准，一般是销售量。

目标销售量的制定是否正确、合理？这是首先要碰到的问题。

①是按人口、人均消费、人均收入？②还是按去年的销量加上平均增长率？③比如按照人均消费来定目标销量，那么人口统计数是否准确？④该区域人口是否大量外出？⑤是否有大量外来流动人口？第二个问题，是按简单的目标销量考核，还是制定综合考评标准？第三个问题，最后考核是按事先标准，还是按事后标准？其实每种方法都有其局限性和不完善的一面，企业要根据自身的具体情况制定尽可能科学、准确、公平、合理的绩效考核标准。

第一部分 绩效目标达成情况评估
主要绩效期望值： 职责/目标/标准 目标1： 目标2： 目标3： 目标4： 目标5： 以上内容经审阅并达成一致。 评估人： 被评估人： 年中评估： 评估人： 被评估人： 年中进度备注 期末工作完成情况和有效性评估结果评 价，并在评估尺度上打○ 不强〃〃〃〃〃强〃〃〃〃〃非常强
第二部分 绩效能力评估
指标 工作知识/能力：证明具备有效完成工作所需要的 知识和能力；了解工作预期和本质工作领域内的前 沿和最新进展；根据工作流程和政策旅行职责。掌 握资源以帮助他人。 工作质量/数量：彻底、准确、及时地完成任务以 实现预期结果；关注部门的目标和需求以及其他与 服务或产品相关的方面；有效地处理各种权限；有 效利用工作时间。 计划/组织：根据部门、公司或管理中心的目标设 定清晰的目标和组织责任；识别实现目标所需资 源，如果目标和优先顺序不清楚，主动寻求帮助。 主动性/责任感：履行责任时显示出责任心，为部 门和公司目标的实现提供支持；可以再很少的监督 下完成工作；实现岗位的工作预期。 问题解决/创造力：识别、分析问题，提出多种解 决方案，采取或建议合适的行动；追踪问题以确保 问题得到解决。 团队工作与合作：与同事和委托人保持和谐、高 效的工作关系，适应变化的需求；与他人共享信息 和资源，以提升积极、合作的工作关系。 人际交往技能：积极有效地处理同时和委托人的 关系，表现出对他人的尊重。 交流（语言文字表达）：有效传递信息和想法， 包括口头和文字的表达方式，仔细倾听他人的讲 话，以帮助自己理解。 年中评估： 评估人： 被评估人： 年中进度备注 期末工作完成情况和有效性评估结果评 价，并在评估尺度上打○ 不强〃〃〃〃〃强〃〃〃〃〃非常强
第三部分 期末绩效总体评估结果
பைடு நூலகம்

成本，必须使知识工作者在有其他机会 时，仍愿意为这个组织工作。
绩效的种类
以顾客为中心的绩效，包括产品和服务 绩效。
财务与市场绩效，指的是关于成本、收 入和市场地位的测量，资产利用、资产 增产和市场份额。
运作绩效，指组织上、人力资源和供应 商在有效性和效率方面的测量和指示物。
政府绩效：政治绩效、经济绩效、社会 绩效、文化绩效。
组织绩效来源（2）
泰勒的科学管理思想表明：组织绩效产 生于（1）挑选合适的员工；（2）对员 工进行培训。
行为科学的公式：工作绩效 = f（能力 ×激励），即工作绩效是能力（一个人 能够做什么）和激励（他想要做什么的 积极性）的乘积的函数。人力资源开发 的总目标是提高人的绩效，即开发人的 能力；激发人的活力。
基于企业战略的绩效管理体系框架
绩效考核制度设计
企业战略目标
企业策略目标 与KPI
部门业务重点 与KPI
岗位业务重点 与KPI
绩效管理组织与责任体系
绩效 管理
目标/计划
教练/辅导 回报/报酬
考核/检查
（一）绩效目标管理
公司业务重点与KPI 部门业务重点与KPI 岗位工作重点与KPI
按组织结构分解KPI图
评价者的选择
评价者的能力：有足够长的时间和足够 多的机会观察员工的工作情况；有能力 将观察到的结果转化为有用的评价信息； 有能力提供员工真实的业绩评价结果。
评价者的组成：直接上司、同事、下级 职员、自我评价和客户
评价者的准备
对评价者进行培训 评价者经培训后能够在评价过程中做到：
评价前与员工交换意见，学会沟通；评 价过程中能够鼓励参与；评价之后能够 积极反馈，检查工作改进的进程。
绩效目标的设定方法与程序

图尺度评价法的改良和应用作者：王炬来源：《读写算·教研版》2013年第07期中图分类号：G632 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2013）07-006-02一、关于图尺度评价法1、概念图尺度评价法（graphic rating scale）是所有绩效考核方法中最简单，应用最早、范围最广泛的考核方法。

图尺度评价法于1922年由派尔森（Paerson）发明，指的是在图尺度评价表中列举众多工作特征或与工作绩效相关的特征（如完成工作的数量和质量、领导力、团队协作能力等）和每一个特征所对应的的一系列绩效等级（从不合格到优异），考核者对被考核者的每一个工作特征进行打分，然后将各个特征的分值加总最为最终考核的依据。

图尺度评价法易于操作，使用原理简单，但是存在主观性强，考核标准宽泛的缺点。

2、主要特征（与其他方法比较）图尺度评价法广泛应用于企业的人力资源管理之中，与目标管理法、关键指标考核法等流行的考核方法相比，具有如下的一点特征。

1、易于操作，不需专业培训，就很容易因应管理需要设计出绩效考核表格；2、考核标准宽泛，可以根据因应企业的需求制订宽泛的标准；3、主观性较强，所给出的绩效是根据评估者的主观判断而定，缺乏客观的依据。

在一些专业的人力资源期刊和杂志的调查和统计，图尺度评价法普遍应用在珠三角众多的民营和港资企业中，而在实践中对图尺度评价法的最多的不满也就是主观性太强、缺乏统一的评价标准，特别是当评核成绩与年度调薪挂钩起来的时候，被评估人往往会因为薪酬调整幅度，相较于表现相同或类似的同事不理想，而质疑评估人所采用的标准，亦就是我们通常所说的“手松手紧”的问题。

由于以上原因，企业在使用图尺度评价法进行绩效考核时，需进行科学合理的工作特征分析，在此基础上制定出科学、明确的工作绩效考核标准，确保工作绩效考核标准和被考较核者的实际工作行为及工作结果密切相关，以对被考核者作出客观、准确的工作绩效评价。

绩效考核的评价方法一、方法的定义所谓绩效考核方法,是对在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。

考评的根本类型可分为四类: 综合评价型、品质根底型、行为根底型、效果根底型。

具体的考评方法种类繁多,但从其性质来看,可以归纳成两大类,分别是客观考绩法和主观考绩法。

二、常用考评技术1.图尺度考核法也称为图解式考评法,是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。

它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量,数量,或个人特征等）,还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。

在进行工作绩效评价时,首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。

然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总,即得到其最终的工作绩效评价结果。

当然,许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上,他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解, 形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。

图尺度评价法的优点是: 使用起来较为方便;能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。

其主要缺点是:不能有效指导行为,它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法;不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反应;这种方法的准确性不高。

由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准,所以很可能得不到准确的评定,常常凭主观来考评。

2.直接排序法是一种较为常用的排序考核法。

即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者,将所有参加评估的人选列出来,就某一个评估要素展开评估,评估要素可以是整体绩效,也可以是某项特定的工作或表达绩效的某个方面。

首先找出该因素上表现最好的员工, 将其排在第一的位置,再找出在该因素上表现差的员工,将他排在最后一个位置,然后找出次最好、次最差,依此类推。

直接排序法的优点是:容易识别好绩效和差绩效的员工;如果按照要素细分进行评估,可以清晰的看到某个员工在某方面的缺乏,有利于绩效面谈和改良。

键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准
企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发
展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方
法。
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标杆基准化的操作程序
①详细了解企业关键业务流程与 管理策略，从构成这些流程的 关键节点切入，找出企业运营 的瓶颈，从而确定企业基准化 的内容与领域。
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差
指
异
标
X
A公司 B公司 C公司 基准公司 本公司
标杆基准法示例
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标杆基准法（Benchmarking)
Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking 基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳 标杆的过程。
标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞
争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关
24
标杆基准化的操作程序(续3)
④将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与
分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的 差异。借鉴其
成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标 杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。
在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：
（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率 差异。
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年终评估的新理念
不单是为了追过去，重点是发展将来 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参
与 评估行为不是评估人 奖酬与发展二大系统同时并举 评估是一个不断进行的过程
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现代绩效考评的新的文化理念
绩
➢ 前瞻
效 文 化
➢ 沟通 ➢ 平等 ➢ 反馈 ➢ 发展
案例：海尔 的绩效文化
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——成功关键
业 务 价 值 树 分 析