家族企业企业文化建设摘要：家族企业文化是指在家族企业中以血缘关系为基础，以家的管理模式为特征的企业文化。
而家族企业已经成为我国目前经济发展的一支劲旅，家族企业文化具有其独有的特征，但也存在一些问题．家族企业必须努力营造良好的、适应企业发展的新型家族企业文化．进行“以人为本”的新型家族企业文化建设成为影响家族企业发展乃至我国经济发展的重要因素。
本文主要从家族企业文化的视角，分析了目前我国家族企业文化建设中出现的问题，并提出了家族企业要解决这些问题的对策。
正文：0 引言本文旨在从企业文化的角度，分析我国的家族企业文化的几种常见问题，寻找突破企业文化瓶颈的途径，给我国家族企业以借鉴。
1家族企业文化的特征1.1 我国的家族企业基于独持的中国文化根基中国文化可以说是一种“家文化”，这种文化从理论上讲特别适合家族企业的生存和发展。
家族企业是在“家族”的基础上产生的“企业”，它的核心仍然是一个“企业”。
企业是存在于一定的社会环境中的企业，企业文化是社会文化的一个有机组成部分，在中国作为一个以家庭为本位的国家，文化几乎都从家族观念上筑起。
海外华人创办的企业几乎无一例外是家族企业形式。
我国的家族企业植根于以血缘、亲缘、地缘为纽带的亲情主义，其文化具有浓厚的“家天下”的思想。
社会结构的基本特征是“差序格局”，即传统中国的人际关系是以血缘为序列、以父子为经、以兄弟为纬的立体关系网，家族企业在组织形态上正是传承了中国的这种传统方式。
1.2家族企业主个人的文化素养和思想境界对企业文化起主导作用在现代的市场竞争中，家族企业主具有的良好的经营境界是非常重要的。
特别是在风险、投资、决策三权高度集中在家族企业主手中的情况下，一个家族企业主能否自觉地提高自身修养和素质，用美好品德和才华去凝聚人心，打造一个无坚不摧的团队精神，能否善于学习借鉴和超越别人的经验，从企业实际出发走自己的路，永不停止自我超越，这直接关系到企业的形象和企业的生存发展。
一个具有爱心奉献、理念创新、拥有特殊知识和技能的企业主，就可以将企业文化资本转化为经济资本。
家族企业能够生存到今天，是与企业主具有独到的判断与决策的胆识分不开的。
他们有的承受风险的能力特别强，有的对机会特别敏感，有的有独到的技术创新思路，有的有运作市场的丰富经验，有的有纵横交错的人际关系网络基础，有的善于沟通协调、组织管理。
所以家族企业文化很大程序上取决于企业主个人的文化素养和思想境界，实质是企业家文化的一种体现。
家族企业领导人往往集家长和管理者的权威于一身，在决策上独断专行。
这一方面使中国家族企业可以很快地捕捉市场机遇并利用之，另一方面也增大了决策失误的风险。
1.3家族企业有高度的自觉性、自主性和灵活性家族企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，有其适应市场供求关系的积极的一面。
我国的家族企业是通过一种血缘和地缘关系来维持企业运作的组织，它更多地运用非正式规则来管理企业。
在这种组织里，企业的管理在很大程度上靠个人威望来推行。
表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。
对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位。
因此，相对于正式组织来说，家族企业是一种较松散的、不稳定的非正式组织，具有高度的自觉性、自主性和灵活性。
如浙江省的正泰集团、万向集团等部分家族企业文化个性鲜明，既提升了企业形象，又推动了企业发展，企业文化塑造相当成功。
1.4家族企业的企业文化更强调“以人为本”“以人为本”是时代发展的必然。
在当今知识经济时代，一切企业都必须“以人为本”，特别是在新世纪高科技革命竞争格局中，人为相对优势取代传统经济发展优势的形势下，企业全员的技能水平，将是关键性竞争的武器。
“以人为本”实际上是所有企业都强调的一个理念，不论什么所有制的企业都知道，市场经济的竞争就是人才的竞争，谁打赢了人才竞争这一仗，谁就是胜者。
如通化振国药业集团，企业家王振国创造了许多令人难以置信的奇迹。
他创立的“振国文化”，即“以人为本，德爱治企，创新进取”就是一部“以人为本”，爱的奉献，以德育人，勇于攀登科学高峰的历史。
然而受中国传统文化影响，中国家族企业在管理中讲人情、讲关系，人本主义倾向是比较突出的。
这种对人的重视往往没有制度的保障，而且并不能同等地给予企业中的家族成员和非家族成员。
1.5家族企业的企业文化更注重创新企业竞争发展的根基在于企业文化。
企业文化最具有生命力和竞争力。
中国家族企业运行是建立在“家文化”的基础上，先进企业文化对其成长，可视为一种资本。
一个具有创新观念的企业精神，可以不断地推动企业运行机制的自我调整和变革，为科技创新提供支撑条件，从根本上提高企业核心竞争力。
先进的企业文化具有凝聚力、动员力、推动力，是企业竞争发展的根本保证。
在计划经济时代，家族企业不可能有今天这么快的发展。
只有在市场经济条件下，家族企业才能发展到今天。
因为创新是企业发展的永恒主题，创新就意味着对过去成功的经验进行系统地发掘和继承，更意味着对过时的观念和机制进行批判和抛弃。
因此，只有鼓励创新的企业文化，才能推动家族企业健康持续地发展。
2 创新家族企业文化的动因2.1 家族企业文化的缺失导致家族企业的短命现象。
据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营；麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上。
随着企业内外部环境的变化，传统的家族企业文化已不能支撑家族企业第二次创业和持续发展，家族企业文化的负作用日益显露出来。
处于二次创业的家族企业意识到只有企业文化进行创新才能适应现代经济发展，但在创新的过程中，会出现创业者自身的权利地位削弱后的心理不平衡与其他家族成员因权利和利益调整而产生的消极态度。
2.2 家族企业文化的缺失导致家族企业的短视行为。
一方面，企业在追求财富最大化的同时，还必须考虑许多理性目标，诸如生存目标、双赢目标、可持续发展目标。
但现在多数家族企业的目标，还是一味地追求眼前的利润和财富，这一短视行为必然使企业走向死胡同。
另一方面，家族企业负责人还存在着对一些非企业（政治）目标的追求。
企业目标与非企业目标主次不分，在家族企业中屡见不鲜。
只有营造一种高境界的经营理念，才能将单纯追求利润最大化的目标与各种理性目标相结合，从而使企业的理念由短浅的急功近利向可持续发展理念转变。
2.3 家族企业文化的缺失导致家族企业人才危机。
家族企业文化缺乏人文关怀。
因此，家族企业各方面人才奇缺，尤其是技术创新及职业经理人。
家族企业也试图改变这种知识断层的现状，有意识的充电、重金聘等，但终因缺乏人文关怀，难以吸引理想人才。
至于企业内部其他员工，不是企业忽视对其能力的培养，就是花大成本培养出人才后，翅膀一硬就飞了。
企业只有形成以人为本的文化氛围，才能留住人，并培育出一流的高级人才。
2.4 家族企业文化的缺失导致家族企业创新能力差。
家族企业文化缺乏技术创新、知识创新、管理创新、品牌意识等优秀企业文化品位。
家族企业发展到现阶段，只有在观念创新的基础上，通过技术创新、知识创新、管理创新，引入品牌意识，才能再上新的台阶。
但由于家族企业缺乏相应的内部环境配合，往往使这种需求难以顺利实现。
家族企业文化必须针对企业内外环境，适时地调整、创新和变革，才能保证企业的进一步壮大。
2.5 家族企业文化的缺失导致利益分配矛盾无法解决。
（1）家族成员对利益占有的高期望。
在利益分配方面难以做到公平、公正与大多数家族成员的认可，家族成员满意度会逐渐降低，纠纷与矛盾将逐步增加，企业也可能就此步入动荡期。
（2）子承父业的继承之争。
在子承父业的模式中，对权与利的追求会引起继位之争，亲情失去出现矛盾。
可能因为对继任者的不满、能力的不信任等，要求从企业撤出自己的股份而使原来企业规模锐减，或者拿着企业的核心技术、品牌、销售网络等无形资源自立门户，成为原企业最强劲的对手，或者是出卖企业的商业机密、关键技术谋求私利，损害整体利益。
企业核心资源的分散、流失，企业内部瓦解，给家族企业致命一击。
2.6 家族企业文化的缺失阻碍了与现代企业文化融合。
家族企业文化是家长文化，实行的是业主长期自发形成的价值理念，与现代企业文化相距甚远；多数家族企业文化具有血缘、情缘的特征，企业缺乏持续凝聚力的文化氛围和强有力的文化支撑。
3 我国家族企业文化困境及原因分析3.1 急功近利缺乏战略眼光家族式企业从创业开始，就只重视物质层面的运营与发展，而不重视精神文化的培育与创建。
单一的利益追求，使企业急功近利。
一方面，大搞短期行为，实行粗放经营，生产成本上升，资源浪费严重。
另一方面，市场假冒伪劣盛行，欺诈大行其道，以至市场呼唤诚信，企业缺乏品牌。
急功近利的后果:一是企业不注重产品开发和产品质量的提高，不注重技术开发和技术创新，企业因缺乏“内功”修养而无竟争力。
不注重精神文化的培育与创建，企业缺乏战略眼光。
一旦创业期的危机渡过，较低的收益预期得到满足，创业者就会居功自傲，要求“分金银、论荣辱、排座次”，家族文化形成的凝聚力在个人利益与企业利益的冲突面前不堪一击，企业的持续发展就会遇到严峻的挑战。
3.2 利益关联的组织形式使企业难以做大家族式企业的产权制度是封闭式的，外部人员很难享有股权，对进入资本市场，家族式企业既爱又怕，一方面，他们希望通过资本市场获取紧缺的资金，另一方面又担心股份外流，肥水流了他人田。
为了确保家族对企业的控制，他们宁愿选择负债，也不愿出让股权，在负债受到利息及资产负债比率的双重约束下，仅靠企业的自身积累，企业难以迅速发展。
3.3 企业文化建设忽视员工的参与企业文化的一个主要来源是企业创始人和上层管理者的经营和管理理念。
企业文化建设的关键在于实施。
如果企业文化的总结和提炼只是高层管理者的动作，而没有员工的参于，在实施中就有可能遇到抵触或不合作，那么再完美的企业文化也无法发挥作用。
因此在企业文化建设过程中，自始至终都需要员工的积极参与，重视人力资源管理在企业文化中的重要作用。
只有员工的积极参，才能保证实施过程的顺利；也只有员工的全程参与，才能使企业上下全面准确地理解企业文化中的价值观，使企业发展的车轮加上“润滑剂”和“加速器”。
3.4 没有把企业文化与人力资源管理联系起来人力资源管理是指影明员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。
企业文化与人力资源的关系就如人力资源管理大厦，在人力资源管理大厦中，远景与战略目标以及文化与价值是根草和草础，通过选才、育才、用才、留才、四大支柱，完善企业中的双向沟通，从而有效支持业务管理以保证有效业绩的实现。
