WBS分解实例

1 工程项目管理之WBS分解实例

A 签订项目管理委托合同

B 项目管理部进场

C 工程图设计

C/01 方案设计

C/02 初步设计

C/03 初步设计报批

C/04 施工图设计

C/04.01 施工图设计

C/04.02 施工图审核

C/04.03 交付图纸

D 办理项目规划手续

D/01 申请规划设计方案审查通知书

D/02 专项审批（人防、消防、交通、园林）

D/03 年度开工计划转正式计划

D/04 申领建设工程规划许可证

E 办理工程开工证

E/01 领取开工审批表

E/02 市政配套签署意见

E/03 招标办领取申请表

E/04 招标办办理审批手续

E/05 施工总承包合同运作

E/05.01 资格预审文件、招标文件的编制与送审

E/05.02 投标预备会

E/05.03 发招标文件

E/05.04 勘查现场

E/05.05 招标文件编制与提交

E/05.06 开标

E/05.07 组织投标单位答辩，编制评标报告

E/05.08 定标、发中标通知书

E/05.09 商定总承包合同并签署

E/05.10 总承包合同备案

E/06 监理合同运作

E/06.01 投标资格审查

E/06.02 发招标文件

E/06.03 勘查现场

E/06.04 招标文件编制与提交

E/06.05 发标

E/06.06 组织投标单位答辩、编制评标报告

E/06.07 定标、发中标通知书

E/06.08 监理合同签署

E/06.09 监理合同备案

E/07 执行监理合同

E/07.01 项目监理大纲审查 2 E/07.02 项目实施过程的监理业绩评价

E/07.02.01 工程进度控制

E/07.02.02 工程质量控制

E/07.02.03 工程成本控制

E/07.02.04 工程变更、费用索赔与价格调整管理

E/07.02.05 工程施工风险防范与管理

E/07.02.06 工程计量与支付的管理

工程项目WBS分解实例

A 签订项目管理委托合同

B 项目管理部进场

C 工程图设计

C/01 方案设计

C/02 初步设计

C/03 初步设计报批

C/04 施工图设计

C/04.01 施工图设计

C/04.02 施工图审核

C/04.03 交付图纸

D 办理项目规划手续

D/01 申请规划设计方案审查通知书

D/02 专项审批（人防、消防、交通、园林）

D/03 年度开工计划转正式计划

D/04 申领建设工程规划许可证

E 办理工程开工证

E/01 领取开工审批表

E/02 市政配套签署意见

E/03 招标办领取申请表

E/04 招标办办理审批手续

E/05 施工总承包合同运作

E/05.01 资格预审文件、招标文件的编制与送审

E/05.02 投标预备会

E/05.03 发招标文件

E/05.04 勘查现场

E/05.05 招标文件编制与提交

E/05.06 开标

E/05.07 组织投标单位答辩，编制评标报告

E/05.08 定标、发中标通知书

E/05.09 商定总承包合同并签署

E/05.10 总承包合同备案

E/06 监理合同运作

E/06.01 投标资格审查

E/06.02 发招标文件

E/06.03 勘查现场

E/06.04 招标文件编制与提交

E/06.05 发标

E/06.06 组织投标单位答辩、编制评标报告

E/06.07 定标、发中标通知书

E/06.08 监理合同签署

E/06.09 监理合同备案

E/07 执行监理合同 E/07.01 项目监理大纲审查

E/07.02 项目实施过程的监理业绩评价

E/07.02.01 工程进度控制

E/07.02.02 工程质量控制

E/07.02.03 工程成本控制

E/07.02.04 工程变更、费用索赔与价格调整管理

E/07.02.05 工程施工风险防范与管理

E/07.02.06 工程计量与支付的管理

E/08 办理委托质量监督手续

延伸阅读_02_分解项目WBS的一般规则.doc

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分解项目WBS的一般规则

1 可以将项目生命周期的各个阶段做为摘要任务级，将每个阶段的交付物作为主要任务级；如果有的交付物组成复杂，则将交付物的组成元素放在活动级；

2 对一些各个阶段中都存在的共性的工作可以提取出来，例如标准化工作作为独立的细目；

3 分解时应考虑尽量使一个工作活动容易让具有相同技能的一类人承担；

4 分解的层次应确保工作包的工期、成本易于估算，同时结果易于验证和度量；

5 尽量不要在工作内容中包含一种以上的行动（技能/功能）类型；

6 尽量不要使工作包中的资源需求随时间变化；

7 需要考虑内部行动和其他工作包之间是否有从属关系，或者工作包中的所有行动是线性的；

8 如果有需要特别关注的风险，尽量单独的列为不同的工作包；

9 需要考虑在完成整个工作包之前是否有合适的可接受的标准

请教：什么情况下WBS要更新？

我觉得只要是主要可交付成果变了，WBS都要更新

PMBOK上说的WBS更新，特别举例是如果你发现了遗漏的主要可交付成果都应该将之包括在WBS中，这肯定是更新了，但如果你之前确定的可交付成果定义不清楚，或根本无法完成，那么你必然要重新确定范围，这时WBS也需要更新。

如何建立有效的WBS结构？

在项目管理过程中，项目规划和控制是非常重要的一个环节，良好的项目规划能同时对项目进度、质量和投资起到很好的控制作用，失败的项目规划则有可能带来混乱、失控甚至项目的最终失败。

在项目规划的过程中，人们往往会求助于WBS方法进行项目工作内容的分解。在此基础之上再进行资源的分配、进度计划并估计项目的成本。WBS随着项目规模的差异所起的作用不尽相同。小的项目只需要很简单的WBS结构，结构的划分基本上是一目了然的，得到的结果容易得到认可。项目规模越大，WBS也越重要，从另外一个角度来讲也越难做好。对大型项目而言，确定项目的WBS结构往往不可一蹴而就，需要经过多次反馈、修正，最后才能得到一个项目各方都能接受的WBS结构。

工程项目管理之WBS分解实例

A 签订项目管理委托合同

B 项目管理部进场

C 工程图设计

C/01 方案设计

C/02 初步设计

C/03 初步设计报批

C/04 施工图设计

C/04.01 施工图设计

C/04.02 施工图审核

C/04.03 交付图纸

D 办理项目规划手续

D/01 申请规划设计方案审查通知书

D/02 专项审批（人防、消防、交通、园林）

D/03 年度开工计划转正式计划

D/04 申领建设工程规划许可证

E 办理工程开工证

E/01 领取开工审批表

E/02 市政配套签署意见

E/03 招标办领取申请表

E/04 招标办办理审批手续

E/05 施工总承包合同运作 E/05.01 资格预审文件、招标文件的编制与送审

E/05.02 投标预备会

E/05.03 发招标文件

E/05.04 勘查现场

E/05.05 招标文件编制与提交

E/05.06 开标

E/05.07 组织投标单位答辩，编制评标报告

E/05.08 定标、发中标通知书

E/05.09 商定总承包合同并签署

E/05.10 总承包合同备案

E/06 监理合同运作

E/06.01 投标资格审查

E/06.02 发招标文件

E/06.03 勘查现场

E/06.04 招标文件编制与提交

E/06.05 发标

E/06.06 组织投标单位答辩、编制评标报告

E/06.07 定标、发中标通知书

E/06.08 监理合同签署

E/06.09 监理合同备案

E/07 执行监理合同

E/07.01 项目监理大纲审查 E/07.02 项目实施过程的监理业绩评价

E/07.02.01 工程进度控制

E/07.02.02 工程质量控制

E/07.02.03 工程成本控制

E/07.02.04 工程变更、费用索赔与价格调整管理

E/07.02.05 工程施工风险防范与管理

E/07.02.06 工程计量与支付的管理

E/08 办理委托质量监督手续