6西格玛公司咨询项目成果激励和黑带、绿带认证

6西格玛绿带项目总结和成果评审六西格玛项目管理的最后一个过程是“项目收尾”，包括行政收尾和合同收尾。

对于六西格玛项目而言，主要包括六西格玛项目总结、项目成果评审与分享。

项目总结、评审和分享的过程是六西格玛项目管理PDCA循环的A阶段，也是实现“闭环评价和知识管理”的过程，即:通过对达到目标的项目进行文件化并予以闭环评价，将获得的实践经验和教训进行管理，以便识别新的机会，包括与其他相关部门、类似过程以及顾客、供应商、社会等利益相关方分享项目的知识成果，进而使项目的成果倍增，从而实现六西格玛项目知识资产的确认、积累和分享。

一、项目总结报告的编写为交流和承认成果，推进六西格玛项目的持续开展，项目团队应基于项目立项表和项目文档，对活动记录进行整理归纳，撰写成果报告书，要求文字精练，条理清楚，尽量选用图表表达。

一般可包括以下内容：1、界定。

项目背景、项目目标、项目计划、项目团队、流程分析等。

2、测量。

过程输出绩效的侧量、过程因素分析、过程因素测量、测量系统分析等。

3、分析。

潜在失效模式与效应分析、关键过程因素与输出绩效的回归和相关分析、假设检验、方差分析等。

4、改进。

试验设计、解决方案的确定和实施等。

5、控制。

改进效果验证、收益评估(硬的和软的)，控制图与过程能力分析、标准化等。

6、经验教训、遗留问题和下一步打算等。

二、项目总结报告的审核项目总结报告应报请业务负责人、财务主管、资深黑带(MBB)和倡导者审核。

业务负责人从过程的角度，核实项目过程及效果的真实性;财务主管核实项目财务收益的计算方法和结果。

资深黑带对项目全过程进行全面的核实;而倡导者则更多地从公司文化和战略的宏观视角审核六西格玛项目的成果。

三、项目移文在项目成果得到审核确认后，项目团队应将之移交给过程所有部门或区域,由后者对项目成果进行日常监测和控制。

同时，做好项目文档的最终归档(移交给公司档案管理部门或六西格玛管理部门)。

文章来源：/liuxigemaguanli/229.html。

企业六西格玛绿带认证的流程企业六西格玛绿带认证的流程引言：随着全球市场竞争的加剧，企业为了提高效率和降低成本，渴望寻求一种可靠的方法来改善业务流程。

而六西格玛绿带认证便成为了许多企业追求的目标。

本文将全面评估并介绍企业六西格玛绿带认证的流程，帮助读者深入了解该认证的意义和实施步骤。

一、什么是六西格玛绿带认证？六西格玛绿带认证是一种通过改进业务流程、降低变异性和提高质量来提升企业运营绩效的方法。

它基于数据驱动的决策和统计分析，通过减少缺陷和错误来推动过程改进。

二、为什么企业需要六西格玛绿带认证？1. 提高质量：通过绿带认证，企业能够减少错误和缺陷，提高产品和服务的质量，使其能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。

2. 降低成本：六西格玛方法论通过减少浪费和提高效率，帮助企业降低运营成本，提升利润率。

3. 加强客户满意度：六西格玛认证强调进程稳定性和一致性，能够提供更好的产品和服务，从而增强客户满意度。

4. 提高员工参与度和动力：通过六西格玛培训和认证，员工能够学习到一套系统性的方法和工具，激发员工的参与度和动力。

三、六西格玛绿带认证流程1. 项目选择与培训：企业选择需要改进的业务流程，并对相关人员进行六西格玛绿带培训，使其掌握必要的知识和技能。

2. 测量阶段：团队通过收集和分析数据，了解当前业务流程的性能，确定关键指标和问题。

3. 分析阶段：团队使用统计工具和方法，深入分析数据，找出问题的根本原因，并提出改善措施。

4. 改善阶段：团队基于数据分析结果，制定改善计划，实施各种改进措施，以提高流程效能。

5. 控制阶段：在改进措施实施后，团队监控流程的性能，并制定控制计划，以确保改进效果的持续。

四、个人观点和理解六西格玛绿带认证是现代企业管理领域的一项重要工具和方法。

通过引入六西格玛方法论，企业能够优化业务流程，提升产品和服务质量，从而在市场竞争中占据优势。

然而，实施六西格玛绿带认证需要全员参与和持续改进的承诺，这对企业来说是一个挑战。

六西格玛黑带项目——提高数字湿度计的精确性前言0.1什么是六西格玛项目一个六西格玛项目由DMAIC五个阶段组成，D是Define 指界定问题，M是Measure指测量初始的因变量Y，A是Analysis 分析原因，I是Improvement 对确定的问题进行改进，C是Control对改进的成果进行控制。

0.2问题的提出有一间OEM工厂，为某国际知名的公司生产数字湿度计，该数字湿度计在美国最大的超市沃尔玛出售，2003年，根据超市的反馈，该产品的退回率超过了10%，远远高于该超市的正常退货水平4%。

鉴于这样的情况，如何提高顾客满意度、减少退货率，成为该六西格玛项目的首要任务。

1.D界定阶段（Define）：1.1成立小组：小线成员由该OEM厂的质量部经理、售后服务人员、生产线主管、生产线QC组成，组长是JUDY ZHOU，MBB由公司领导担任。

1.2识别项目的关键质量特性CTQ（Identify Project Critical To Quality’s）:同事从美国带回来4只客户退回的样品，对样品进行分析后得出结论：表1:客户退回不良品的分析湿度测试点RH25%（+/- 8%）RH60%（+/-5%）结论1 37 % 63 % 不合格2 33% 59 % 不合格3 30 % 62 % 不合格4 失效失效用于固定湿度传感器的硅胶堵住了与外界的接触口，致使其灵敏性降低注：RH是Related Humidity相对湿度的缩写。

从以上样品分析可以看出我们面临的问题是：1)顾客对湿度计的精确性有抱怨2)带回来的样品用现有的工艺余量判断仍是超标，但这部分产品如何到了顾客处，值得研究，从上面可以看出，湿度计的变异过大是我们面临的问题。

3)工艺控制不良（点硅胶工艺）造成湿度计失效。

1.3开发团队宪章（Develop Team Charter）：按照公司一贯的六西格玛质量要求，团队成员承诺在半年的时间里对数字湿度计的精确性进行改进，将RH25%时的Cpk（工序能力指数）由现有的水平提高到1.5。

Lean Six Sigma GB/BB Certification Instruction精益六西格玛绿带/黑带认证指引1. PURPOSE 目的In order to better promote CIP development in company, to define and regulate the certifying method, condition and related procedure for Lean Six Sigma GB/BB certificate.为了更好的推广持续改善项目在公司的发展，定义、规范公司对精益六西格玛绿带、黑带的认证办法、条件及相关的流程。

2. SCOPE范围3. RESPONSIBILITY 责任3.1 CIP department(持续改善部):3.1.1 To define the certifying method, condition, and related procedure.制定公司精益六西格玛绿带、黑带认证的办法、条件及相关流程。

3.1.2 Select the eligible persons and send to CIP Steering Group for approval.负责选定符合认证条件的候选人，并提交给公司改善推进委员会批准。

3.1.3 Responsible for certificate design and release.负责相关的证书的设计及发放。

3.2 Training department(培训部):3.2.1 Organize related quality tools training according to requirement of CIP department.按持续改善部的要求负责组织相关的品质工具培训。

3.2.2 Responsible for making related certificates.负责相关证书的制作。

六个西格玛常见问题的解答1.什么是六个西格玛?六个西格玛是一种科学、系统的方法论，通过合理运用统计技术和管理工具持续降低散布、消除缺陷，提高企业业务过程能力，从而提升企业的竞争力。

近20年、全世界范围的实践证明，六个西格玛可以帮助企业持续获得成功、乃至达成世界一流。

2.六个西格玛为企业带来什么?以客户的声音、市场的发展趋势为基本出发点，通过持续创新和改进活动，在保证产品和服务质量提高的前提下，降低成本，提高业务效率，为企业带来客观的财务效果。

同时因为客户满意度的提升、企业品牌的提升、内部流程优化而使企业凝聚力提升，形成先进的企业文化，为企业创造了无形的价值，使企业的永续经营成为可能。

3.成功推行六个西格玛便可以让企业成功吗？脱离战略、脱离外部环境的狭义的六个西格玛存在极大的风险，而以正确的战略为导向的、广义的六个西格玛一定可以让企业成功。

战略让企业‘做正确的事情’，六个西格玛让企业‘将事情做正确’。

4.如何推行六个西格玛?（参见推行模式）推行六个西格玛的基本条件：∙领导者的认知、参与和推动；∙具备良好的基础管理体系，有较高的规范化、标准化程度；∙有一批具备必要统计学基础知识、掌握必要的管理工具、有志于业务流程创新与改善的干部队伍和技术人员。

推行六个西格玛的方法：∙建立企业自己的六个西格玛推行委员会，负责六个西格玛活动的策划和全面、正确开展；∙聘用专业咨询师培训六个西格玛GB、BB，指导六个西格玛项目的实施及管理；∙经过2－3年的时间，产生企业自己的黑带大师（MBB），培养企业自主推行的能力，持续推行。

5.企业可以进行六个西格玛认证吗？SGS拥有自己的六个西格玛标准，可对实施六个西格码的企业进行认证，同时通过我们的课程，可以颁发如绿带（GB）、黑带(BB)和黑带大师(MBB)证书。

6.六个西格玛专业人才资格如何取得?目前有国家认证的六个西格玛黑带(BB)，如中国质量协会、美国质量协会。

也有培训咨询机构或企业内部认证的六个西格玛资格，如绿带（GB）、黑带(BB)和黑带大师(MBB)。

六西格玛绿带培训公司浅析绿带人员选择标准及认证六西格玛绿带培训黑带要靠团队才能完成工作，如果团队中只有黑带了解六西格玛流程,完成项目将需要很长的时同。

黑带也将花费大量的时间作为项目专家工作，而不能做出更大的贡献,即使在已经实施六西格玛好几年的公司，黑带也很少超过5%。

这根本不足以将六西格玛作为解决问题的主要途径,更别说支持既定的文化变草了。

鉴于这些限制条件，几乎所有实施六西格玛的公司都培训了大量雇员作为绿带。

一、六西格玛绿带培训定义绿带或者作为黑带团队的一员,或者作为负责实施绿带项日目的领导,兼职参加黑带项目(投入20%~50%的时间)。

绿带领导自己的项目时,经常实施一个部门内的小型项目,而不是跨部门的项目,绿带没有固定的任期。

黑带和绿带的主要区别如下：（1）、绿带接受的培训少干黑带。

(绿带的培训时同一般为5-10天,而黑带一般为4周。

（2）、绿带兼职实施六西格玛项目而黑带总是全职的。

二、六西格玛绿带培训人员选择标准组织管理层负责挑选绿带候选人，许多组织要求雇员的一定比例成立一些小组成为绿带。

（1）、TRW要求全部雇员接受绿带培训。

（2）、在通用电气和西门子电力公司,任何升职都需要经过绿带培训。

分派黑带在培训期间和以后的项目中进行指导实施是它的唯一先决条件.三、六西格玛绿带培训与黑带一样,绿带的培训也以“波浪”的小组形式进行。

每波需2个月,包括1-2周的培训。

在此期间、绿带在课堂上学习理论与实际应用交替进行。

绿带培训课程的安排与黑带相似,课程内容仅限于六西格玛的基本工具,公司绿带培训的内容和长短各异,但是,大部分行业的标准是十天。

许多公司设计了针对性的绿带培训项目,以适应公司内部的不同需要,并注重工具和进行培训的特定部门的实例的培训。

（1）、强生的绿带培训起初包括行政组和技术组课程,后来公司质量管理组决定为有市场和销售背景的人设计另外的课程。

（2）、 TRw的每个业务单元都开发了有关自己业务的工具和技巧的课程,因此为研究系统工程的人员设计的课程就有别干汽车部门的课程。

管理概论六西格玛管理的发展起源：1986年美国摩托罗拉正式实施：联合信号与通用现场管理：丰田--准时化（Just in time ，JIT ）中岛青一--全面生产性维护（Total productive maintenance ，TPM ）质量大师的贡献休哈特创立统计过程控制（SPC ）提出世界上第一张控制图PCDA （计划--执行--检查--处置）戴明（现代管理之父）戴明环--质量管理14要点1.制定改进产品和服务的目标和实施的计划，致力于超过竞争对手2.采用新的质量管理思想3.停止依靠大量的检验来提高质量（要通过首次做对）---产品质量是设计和生产出来的，不是检验出来的4.不要仅凭价格选择供应商，要以总成本最低为目标5.发现问题并致力于改进工作体制6.采用现代的在岗培训方法7.提升领导能力，采用新的领导方式8.消除员工的畏惧感9.打破部门封锁，倡导产品设计、销售、生产等部门团队合作10.消除那些要求员工做到零缺陷以及高生产力水准的口号、劝诫及目标，低质量和生产率是制度造成的而不是员工的问题11.取消工作定额，代之以领导职能强化12.消除各种影响员工为自己工作质量而自豪的障碍13.设立生动活泼的教育和自我提高计划14.建立使高层管理者能够推动每个员工按上述13条女里工作的机制费根鲍姆：全面质量管理克劳斯比：零缺陷1.质量应该符合要求，而不是“优良”或“优雅”2.质量是预防出来的，而不能通过检测得到3.绩效标准必须是零缺陷，而不是无限接近4.质量的度量是不符合需求所付出的代价，而不是指标朱兰(质量改进三部曲)1.质量策划quality Planning2.质量控制quality control3.质量改进quality improvement石川馨因果图/鱼骨图5M1E头脑风暴法田口玄一田口方法1.线外质量控制2.线内质量控制3.计量管理技术4.试验设计技术稳健性质量robust quality提出质量损失函数（QLF ，Quality loss function ），把质量和经济两个范畴统一起来，为质量波动的定量分析奠定基础六西格玛的概念和核心理论基本概念σ，统计学用来表示标准差，即数据的离散程度流程的σ越高，该流程输出的产品或服务满足顾客要求的程度就越高，也就是缺陷就越少六西格玛在统计意义上来讲为3.4DPMO （defects per million opportunities ）----考虑分布中心相对公差中心漂移±1.5西格玛六西格玛的目标：研究影响过程输出的关键因素，使过程趋于目标值并减少波动，追求完美，追求零缺陷六西格玛管理的含义：1.获取竞争优势的战略：六西格玛的本质是通过管理创新和技术创新构建组织的核心竞争力2.持续改进的活动：并不一定要达到六西格玛水平的质量，而在于对过程进行突破性改进和创新3.科学的问题解决方法体系：是一整套业务改进方法体系4.六西格玛管理文化：企业实施六西格玛，需要打造顾客导向、持续改进、勇于变革、数据说话的六西格玛管理文化六西格玛管理的作用1.问题解决和成本降低：解决困扰组织的重要而复杂的难题，降低不良质量成本2.文化变革：建立持续改进和创新的组织文化，消除沟通壁垒3.战略实施：全面提升组织的核心竞争力和经营管理成熟度1.提高顾客的满意度2.减少缺陷错误，降低风险和成本3.改进产品及服务，使企业获得持续的成功4.加快改进的速度4.员工发展：培养下一代领导者，促进员工职业生涯发展六西格玛设计（Design for six sigma,DFSS ）DMAIC(界定define ，测量measure ，分析analyze ，改进improve ，控制control)消除过程缺陷和无价值作业六西格玛管理核心理念1.高层领导的作用（最关键的一点）：自上而下的管理活动基本职能：确定使命、愿景、价值观重要职能：领航和引导2.顾客驱动与顾客满意（最基本的价值观）：一切以客户满意和为顾客创造价值为中心3.组织和员工的学习4.基于数据和事实的管理（是现代管理与传统经验管理的分水岭）5.无边界合作与突破性过程改进：面向业务过程，聚焦于过程的突破性改进6.注重结果和价值创造六西格玛管理的组织与推进六西格玛领导力高层领导是决定其兴衰成败的关键使命愿景价值观（组织文化的核心）最高管理层的作用1.制定2-5年六西格玛的战略目标（包括财务、顾客、市场、关键业务流程、员工成长等方面）2.授权一个推进小组责任：定义并管理六西格玛在组织中的形象，以及如何将其要求和利益传递给他人重要工作：确定六西格玛推进的整体目标，编制预算，制定六西格玛推进政策和建立基础架构，确保与最高管理层的战略相吻合3.制定推进方案：推进小组由最高管理层负责管理（一般倡导者任组长）4.领导层亲身参与六西格玛管理的根本目的是改善组织经营业绩六西格玛价值观与企业文化价值观1.以顾客为中心：强调“倾听顾客的声音（VOC ）”2.基于数据和事实的管理：强调用数据和事实说话3.聚焦于过程改进：过程是采取改进行动的主要对象4.有遇见的积极管理5.无边界合作：消除职能、层级之间乃至合作伙伴之间的沟通壁垒6.追求完美，容忍失败高层领导应该将六西格玛价值观融入到企业原有的价值观，变革企业文化六西格玛战略战略是指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。

六西格玛“绿带”、“⿊带”代表什么意思？六西格玛“绿带”、“⿊带”代表什么意思？凡是推⾏六西格玛的公司，刚⼀开始，⼤家除了会经常听到“六西格玛”这个词之外，还有⼀些⽐较新鲜的词⼉，那就是“蓝带”、“绿带”、“⿊带”。

那这些“带”在六西格玛管理中代表什么意思呢？⼀说起什么“绿带”、“⿊带”，⼤家可能会马上联想到跆拳道，没错，跆拳道就是按带级进⾏管理的。

六西格玛，也是借⽤了跆拳道的级别管理为三种特殊⾓⾊进⾏了命名。

那么，这些带级⼈员怎么⼀种晋升⽅式，在六西格玛的⼈⼒资源架构中承担什么职责和权限，在六西格玛管理中起到什么作⽤？除了这三种“带”级⼈员，还有哪些其它⾓⾊呢？东北特钢集团⽬前刚刚开始推⾏六西格玛管理，先让我们认识⼀下六西格玛管理组织结构中的⼏个主要⾓⾊吧。

1、推进委员会：由企业的⾼层管理者组成，是推⾏六西格玛管理获得成功的关键因素。

凡是成功推⾏六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来⾃⾼层的⾼度认同、⽀持参与和卓越领导。

东北特钢集团推⾏六西格玛管理这⼀提议就是由集团董事长赵明远同志亲⾃提出的，这充分说明了集团⽼总对六西格玛管理是⾮常重视和⽀持的。

我们公司的推进委员会分为两级，即：由董事长、总经理任组长的集团公司推进委员会和分别以三地总经理为组长的各基地推进委员会，推进委员会最直接的作⽤是为六西格玛管理的推⾏创造⼀切可能创造的条件，为项⽬⼈员完成六西格玛项⽬扫清⼀切障碍。

2、倡导者：发起和⽀持各类六西格玛项⽬，是六西格玛管理的关键⾓⾊。

我们公司的倡导者分为三层，前两层分别是集团倡导者和基地倡导者，分别由推进委员会中的⼀名领导担任，其⼯作主要是以战略视⾓对六西格玛管理进⾏全⾯的战略部署，对项⽬及⽬标组织确定，对资源分配与⼯程进⾏监控，从⽽确保对六西格玛活动整体负责。

第三层倡导者，⼜称项⽬领导，负责协调所管辖范围内的⿊带、绿带项⽬，保持与业务⽅向的⼀致性，负责对具体项⽬提供相关资源⽀持，并确保过程改进能够落实，保持改进效果，是具体项⽬的总协调⼈。