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万科事业合伙人制度资料整理目录一、改制原因：.......................................................................... (3)二、合伙制评价：.......................................................................... ..3三、事业合伙人的特点：...............................................................41.掌握自己的命运........................................................................ 42.形成背靠背的信任.. (4)四、改制思路............................................................................ .. (5)1.做大共同事业............................................................................52.分享共同成就 (6)五、具体做法............................................................................ .. (6)1.跟投制度............................................................................ .. (6)2.股票机制............................................................................ .. (6)六、阿里合伙制案例 (7)1.合伙人的要求： (7)2.合伙形式：.......................................................................... (7)一、改制原因：合伙人制多出现在会计事务所、律师事务所、咨询公司等独立性较强的非上市公司。
合伙人制度全解析在雇佣制的管理机制之下，员工总会有一种给人打工的潜意识，企业唯有升级自己的管理体制，改变雇佣制的职业经理人制度，才能实现人才潜能的释放。
思考传统企业的经营困局、雇佣制度的天然弊端、核心人才的创业大潮，这三大特征成为企业面临的三大难题。
新经济与新技术给了无数人才创业成功的机会，这些创业企业加剧了传统企业被颠覆的程度，这种颠覆与被颠覆近乎形成恶性循环：曾经的公司员工找到了行业的痛点，纷纷出走创业，侵蚀和颠覆着他们原来从事的行业。
而雇佣制固化了公司的管理机制，束缚了人才的发展，更成为了这个恶性循环的加速器。
因此，升级和替换雇佣制这种劳资关系，打造人才追利逐梦的事业平台，才是破解这三大难题的根本所在。
改变员工的职业经理人身份，从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系，成为在新时代背景下管理学的新课题。
合伙人制瞬间成为了热门词汇、成为了众多企业纷纷推行的改革措施。
公司变成事业平台，给人才提供更好的机会与资源，身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担，让人才变身为合伙人，让人才借助公司的平台创业，实现人才的人生价值与创富梦想，而更多人才的创业共同铸就一个生态型的平台企业。
合伙人制的方式及案例（一）何为合伙人制从法律意义上来说，合伙是相对于公司制来说的。
合伙企业是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。
其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。
而对于雇佣制来说的合伙人制，是从企业管理角度来说的。
合伙人制的本质在于建立一套企业分配机制，转变职业经理人的身份，实现利益共享、风险共担的创业机制，为人才提供创业平台，帮人才实现人生价值。
实施合伙人制，一方面体现为对人才贡献和价值的一种认可，并建立给予人才合理回报的机制；另一方面对于企业来说，通过合伙人制更大地激发人才创造力，并将企业经营行为下放给合伙人团队，从而实现吸引和保有优秀人才的目的；通过企业组织形态、经营形态的转变，实现从产品型企业向平台型企业的过渡。
合伙做生意不好的原因
合伙做生意不好的原因可能有很多，以下是一些常见的原因：
1.合伙人之间的利益分配不公平：如果合伙人之间在项目开始前没有明确利益分配规则，或者在项
目过程中出现了利益分配不公的情况，可能会导致合作关系破裂。
2.合伙人之间缺乏信任：如果合伙人之间存在猜疑、怀疑和不信任的情绪，那么合作就很难进行下
去。
信任是合作的基础，没有信任的合作很难长久。
3.合伙人之间缺乏共同的目标和愿景：如果合伙人之间没有明确的共同目标和愿景，那么他们可能
会在项目的发展方向、时间表、风险承受能力等方面存在分歧，导致合作难以顺利进行。
4.合伙人之间缺乏有效的沟通和协调机制：如果合伙人之间缺乏有效的沟通和协调机制，那么可能
会导致信息不对称、决策滞后、合作不协调等问题，影响合作的效率和质量。
5.合伙人之间能力和资源的差异：如果合伙人之间的能力和资源差异过大，那么可能会导致合作中
的困难。
例如，某些合伙人可能缺乏必要的专业知识或技能，或者某些合伙人可能没有足够的资金或资源来支持项目的进行。
6.合伙人之间的性格和风格不合：如果合伙人之间的性格和风格不合，那么可能会导致合作中的矛
盾和冲突。
例如，某些合伙人可能过于强势或固执，而另一些合伙人可能过于谨慎或犹豫不决。
为了避免合伙做生意不好的情况发生，建议在合作开始前就明确合作规则、利益分配、职责分工等问题，并建立良好的信任关系和有效的沟通机制。
同时，在选择合伙人时也要慎重考虑，选择具有共同目标和愿景、能力和资源互补的合作伙伴。
合伙人制度1 什么是合伙人制度？合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。
其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。
法律支持：《中华人民共和国合伙企业法》（1997年2月23日第八届全国人民代表大会常务委员会第二十四次通过，1997年2月23日中华人民共和国主席令第八十二号公布，自1997年8月1日起施行。
）合伙是一种古老的企业组织形式，最初是起源于加足够该有的一种经营形式，具有悠久的发展历史。
在公元前18世纪的古巴比伦《汉穆拉比法典》就规定了合伙原则，在罗马共和国，合伙高度发达，法律对合伙人的性质以及权利义务已有了相当明确的规定。
2 职业合伙人这个概念由杭州宏创电子商务有限公司首创（下简称宏创）。
职业合伙人是合伙创业的个人，与宏创企业是合伙关系，宏创企业提供全新的创业平台、资源及股份。
合伙人与客户是协作关系，合伙人的事业就是协作客户事业成功，创造价值、分享利益。
职业合伙人以收益、个人发展和回馈社会为目标，通过建立商圈，创新，专业服务，与宏创企业、客户协力合作，共创和共享财富。
2.1职业合伙人事业职业合伙人事业包括以下方几方面：2.1.1建立商圈签约50家客户：根据宏创职业合伙人事业制度的规定，所有加盟职业合伙人，都要签约50家直接协作的企业或个人，并亲自服务和维护客户关系。
长期合作，以锤炼能力和稳定收益，作为安身立命的基础，犹如自耕农。
2.1.2服务客户服务5种客户：1、50家直接签约的客户，那是衣食父母；2、职业合伙人的客户，那是你个人产品的销售通路；3、职业合伙人团队，那是你的师爷、徒弟、伙计；4、你的亲朋好友，那是你帮助他人，获得成长和快乐的源泉；5、社区居民，是你学习和成长的人文伙伴。
我们每一个职业合伙人直接服务的人是有限的，但是，通过我们创造的产品和文化，我们每一个人都可以帮助和影响很多的人，1万，10万，百万，或者更多。
【原创】什么样的人才可以发展合伙人？选拔合伙人的6大标准！什么样的人才可以把他培养成合伙人，发展合伙人需要有哪些方面的标准来考察他。
1政治必须过硬首先第一个方面就是政治必须过硬！所谓的政治过硬就是又宏又专的人才，非常认同公司的价值观，不只是认同公司的价值观，而且要竭力践行公司的价值观。
比如说像马云，马云在发展公司合伙人的时候，公司的合伙人章程，在发展进入机制里面，第一条就是公司核心价值观的要素。
在公司入职5年以上，必须认同公司核心价值观，并竭力践行，这就是马云在公司发展公司合伙人的第一个非常重要的条款。
所以在发展合伙人的时候，没有把精神共同体看在利益共同体之上的时候，盲目发展合伙人，你会发现你的员工为利益而来，最后员工会冲着利益而去。
做合伙人管理模式，非常重要的入口就是要把价值观放在非常重要的层面，不仅是认同，还要践行。
在公司里边，能够带领员工做文化建设，没有这一点作为保障，发展合伙人，你会发现员工在利益驱使之下，他是难以持续为公司的使命、价值观的负责任的。
马云他们公司发展合伙人的时候，在这个考核的维度，曾经一度占了60%的比重。
大家可以想象一下，一家公司在考核员工的标准的时候，把文化的要素、价值观的要素，看在60%以上的比重，你可以发现这家公司是多么重视核心价值观的要素。
在发展合伙人管理模式，在发展合伙人的时候，第一个非常重要的就是政治过硬，价值观必须要过硬。
2专业过硬第二个就是必须要专业过硬，也就说你在岗位上是独挡一面的人才，是成熟型的人才，你必须在你的岗位上有出色的专业技能作为保障，你未来才能领导别人，一个管理者你想培养员工，你想要成为员工心目中的奋斗者。
合伙人管理模式是以奋斗者为本的模式，什么样人成为奋斗者，必须要有过硬的专业。
如果你和其他普通的员工都是一个样。
那么你怎么能够让员工服从，能够让员工认同你代表公司的先锋队。
所以专业必须要过硬是第二个非常重要的指标。
3业绩出色第三个指标是什么呢？就是必须业绩出色。
合伙人制度的优劣
投融界：合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润的企业。
合伙人为公司主人或股东。
其主要特点是：合伙人享有企业经营所得并对经营亏损共同承担责任；可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏。
在投融界看来，合伙人制度有以下优点：
1、资金有优势，合伙人可共同出资，比独资好。
2、集体智慧比一个人的家族企业好处要多，可共同应对难关。
3、管理也可以相互监控，经营也可相互促进。
4、信息来源广，分配有保障。
5、经营决策意见可以讨论决定，可减少失误。
6、避免双层纳税，合伙人制度只需要缴纳个人所得税，降低成本。
7、对员工有激励作用，帮助稳定团队。
合伙人制度也有以下缺点：
1、资金来源和企业信用能力有限，不能发行股票和债券，这使得合伙企业的规模不可能太大。
2、合伙人的责任比公司股东的责任大得多，合伙人之间的连带责任使合伙人需要对其合伙人的经营行为负责，更加重了合伙人的风险。
3、由于合伙企业具有浓重的人合性，任何一个合伙人破产、死亡或退伙都有可能导致合伙企业解散，因而其存续期限不可能很长，导致管理分散，企业稳定性低。
Sweeping over the Management管理纵横 | MODERN BUSINESS现代商业157从公司治理角度评阿里巴巴“合伙人”制张奇 中国社会科学院研究生院 北京102488摘要:阿里巴巴集团(Alibaba Group)应当是我国当下最富争议的企业,其创始人马云也是最有争议的人物。
不论是从公司的创设,还是引进雅虎的财务投资、转移支付宝股权等等都曾引发大规模的热议。
最近阿里集团再一次走向舆论中心,原因在于阿里的“合伙人”制度。
分析其“合伙人”制度的,有利于厘清现代企业公司治理方式的发展变化,有助于国家采取相应合理态度与政策。
关键词:“合伙人”制;公司治理;双重股权结构阿里巴巴集团于2007年在港交所上市,持有阿里巴巴持有香港阿里巴巴()73.21%的股权。
于2012年完成退市私有化,6月在港交所摘牌,进行业务整合并完成事业群组建。
随后,媒体报道称阿里谋求赴港上市。
2013年9月,“港交所行政总裁李小加与阿里巴巴董事局执行副主席蔡崇信通过日志形式,就阿里巴巴上市问题隔空对战,双方的焦点在于阿里巴巴的“合伙人”制度。
”自此对于阿里独特的“合伙人”制度的争议逐渐走向台前。
而2014年阿里巴巴正式在美国路演,上市在即,其中不乏成功之处,但也有多个投资公司表示“合伙人制度”存在风险。
那么阿里巴巴的合伙人制度究竟是什么,是怎样运作的,应当怎么评价呢？本文试图做出简要分析。
阿里从2010年开始试水“合伙人”制度,基本内容是在公司章程中设置的提名董事人选的特殊条款:即由一批被称作“合伙人”的人,来提名董事会中的大多数董事人选,而不是按照持有股份比例分配董事提名权(合伙制的法律规定)。
需要注意的是,阿里所称的“合伙人”权责是有限的,他们并不能直接任命董事;所提名的董事,仍须经过股东会投票通过才获任命,但是如果股东会不通过,“合伙人”可以一直提名。
合伙人的更新来自于自我更新,推选新的合伙人需得到所有合伙人75%的投票支持,而罢免合伙人则需要得到所有合伙人51%的投票支持。
合伙开店的利与弊正方：利大于弊支持理由：1、合伙企业的日常管理更加轻松俗话说“一个诸葛亮抵过三个臭皮匠”，经过全面挑选的伙伴，可以使合伙企业的日常管理容易得多。
合伙伙伴相互发展自己的专业和技能，仿佛多名演员在一场好戏中的巧妙配合，不但可以更进一步提供企业的经营管理水平，还可以使企业发展的前景更广阔美好。
2、合伙经营可以保证更多的资金来源因为每个人拥有的资金都是有限的，就仿佛一个碗装水，装得再满也还只是一碗水。
如果几个人合伙，则好比两个碗装水，两碗和在一起总比一个碗装的水多。
有了足够的资金来源，企业的经营规模、经营档次、等级等方面自然也会有相应的发展潜力，也就能做更多的事情。
所以，合伙经营的筹资方式可以说是中小饭馆餐饮店扩大经营、发挥潜力的一种可供选择的最佳方式。
3、双方冲突点相对比较少还是几个人合伙相对来说比较好。
有出钱的，有出力的，日常的经营管理中合伙成员所侧重的事务也就不同，彼此的冲突点相对来说比较少。
合伙人只要人品好，相互之间坦诚相待，其他就好商量多了。
4、有利于各种资源整合一起合伙开餐饮店，相对于一个人创业来说有很多好处。
最典型地是，除了有更多的资金来源以外，还能更好地实现资源整合。
其中包括彼此社会关系的相互利用、烹调技术和管理诀窍的相互融合、生产设备的相互补充等等。
只要有合适的处理方法，这些资源的相互整合能够推动企业快速起步和发展。
5、管理更加正规化几人合伙开店，在日常的经营管理中彼此可以相互监督，既充分发扬民主，又能相互制约。
这可以避免一个人独断专行，更容易实行正规化管理，为事业的发展壮大奠定重要基础。
反方：弊大于利支持理由：1、缺点存在明显当然，合伙经营的缺点也存在，且相当明显。
这需要每一个餐饮店经营者对于合伙经营的缺点要有足够的认识和思想准备。
因为对一个有长远打算的企业经营者来说，任何影响都要防备。
2、无限的债务合伙经营存在着无限的债务。
与独资企业相比，这种债务对业主的影响会更持久、更大。
万科事业合伙人制度个困扰商业社会两千年的问题早在古罗马时期，我们就可以找到“二人以上相约出资，经营共同事业，共享利益、共担风险”的合同。
中世纪时期，在意大利商港形成的康曼达契约，已经形成了有限合伙人的概念。
在现代社会中，大量的专业知识型企业如律师、会计师事务所、咨询公司等都实行合伙制度。
而在基金、信托领域，大家对一般合伙人(GP)、有限合伙人(LP)这些概念都已经很熟悉。
在目前的中国，领先企业如华为、阿里巴巴等，也在不同程度上尝试这种合伙人或类合伙人模式。
那么，事业合伙人机制究竟有何新意?xx年，万科花了整整一年的时间来思考事业合伙人制度。
这是因为，万科要面对以往的合伙制所未涉及到的三个问题：第一，万科原来是一家股份有限公司，是公司制企业;第二，万科是重资产企业，并非专业知识型企业;第三，万科的规模已经很大，在中国民营企业中纳税和总资产排名第一。
在此基础上实行类合伙人机制具有非常大的难度，在全球范围内可能还没有特别成功的先例。
那么，万科为什么还要知难而进?不妨先回到两个更基本的问题，即：企业存在的理由是什么?什么是伟大企业?企业存在的根本性理由，或者伟大企业的标准，首先是满足人类从未满足过的需求。
比如飞行是人类的梦想，直到飞机制造厂和航空公司出现，大家才实现了这个愿望。
谁第一个满足人类从未满足过的需求，基本就可以戴上伟大企业的桂冠。
然而，伟大的开创者毕竟是少数。
更多企业从事的是另一件事，即让产品价格可以被更多的人接受。
正如熊彼特所言，商业社会的典型成就，并非在于为女王们提供更多的丝-袜，而在于能使丝-袜的价格低到工厂女工都买得起的程度。
简单地说，就是用尽可能少的资源消耗，满足尽可能多的人类需求。
把这件事情做到极致，那也是伟大企业。
这表面上很平淡，但暗地里激-情四射。
商业社会的不断进步，资源效率的不断提升，背后是把各种生产要素和资源一遍遍重新组合。
还用熊彼特的话来说，这是“永不停歇的创造性毁灭风暴”。
为什么大多数公司的事业
合伙人制难成功
Last revision date: 13 December 2020.
为什么大多数公司的事业合伙人制难成功
近年来，阿里巴巴和万科这些公司，非常推崇事业合伙人的概念，希望用事业来凝聚关键的领导人才，并且通过共同持股、共同投资的方式让大家的利益得到捆绑，让事业合伙人在公司平台上发挥最大才华，与公司实现共赢。
但是我们在项目实践中发现，这些良好的愿望在大多数企业并没有得到真正的实现。
很多企业领导者非常苦恼，他们认为已经将大量股权让渡给了这些所谓的事业合伙人，并且也给了他们极大的授权，但在有些情况下他们不仅业务没有做好，甚至还出现职业操守方面的问题，也有不少人难以突破能力的瓶颈。
实际上，真正意义上的事业合伙人是非常难得的，所谓“千军易得，一将难求”。
事业合伙人需要在组织内部进行持续的培养、筛选和提拔，即便从外部引进，也需要一些严格的标准。
事业合伙人并不是我们脑袋一热，或者面临着巨大的市场机遇就会自然造就出来的关键人才，这类人才的培养实际上贯穿了一个组织核心人才培养的全过程。
以我在项目中的经验来看，今天的事业合伙人的培养需要突破三个层级的关键阶段，分别是社会人、专业人、职业人，最后才是真正意义上的事业合伙人。
这三个层级突破的诉求，源于中国市场的文化特点，市场初步发展后专业人才的匮乏，以及职业化精神稀缺的特殊现状。
如果这些基础没有打好，最后落败的将是整个组织。
第一个层级｜社会人
首先，我们需要突破的是社会人的瓶颈。
所谓社会人，就是一个人应该具备基本的价值尺度、行为规范，知道什么是好，什么是坏；知道什么是尊重他人，如何与人相处；如何对待金钱和利益。
这些通过社会良俗教育形成的基本人格，如今依旧是比较稀缺的。
道德的滑坡，法治的不张，导致人群中有一种机会主义的导向和随心所欲的行为方式。
如果这种人进入公司高位，其危害将是巨大的。
所以，对很多有雄心的组织来说，一个巨大的挑战在于：能否在完成组织目标的同时，担负起培养人、教育人的重任，这是今天的中国企业必须面对的一项重要责任。
这项责任本来应该在家庭和学校中完成，但因为家庭教育的迷茫和缺失，学校教育唯升学论而导致的人格和社会责任教育的缺失，还有在人生信仰、法制观念层面，社会没有给予足够的支持，因此企业和各种组织必须承担这个责任，否则我们所培养或者引进的高级人才，从根源上就是不合格的。
这个对很多企业来讲是一项艰难的工作，尤其对创业型、突破型企业更是如此。
价值观和行为模式的不和，导致合伙人分裂乃至反目成仇的例子比比皆是，这是今天中国社会正在付出的巨大的社会成本和代价。
每一个企业领导者都应该明白，一个具有基本价值判断和正确人生观的社会人，才是良好人才的基础，在此基础上我们才能够谈下一个需要突破的关键能力。
第二层级｜专业人
所谓专业人，就是在自己所从事的专业领域做得非常精深，并且成为这个领域真正的专家。
过去的科层化管理时代，将人的技能分为专业技能和管理技能，似乎管理技能是独立于专业之外的另外一种技能。
谷歌公司的管理实践告诉我们，在今天这个互联网快速创新的时代，每一个人要突破知识工作者的局限，成为“创意精英”。
所谓创意精英，他们集聚了专业能力、企业家精神，甚至集聚了工程师和艺术家的天赋、能力，能够将一个产品从无到有做出来，并且在市场拓展方面也起到领军作用。
这种综合性的专业人在今天依旧非常稀缺，但可喜的是，一些创业型人才在不断的实践和打磨中，正逐渐塑造和构建这样的能力。
对于我们身边的专业人，我们不可能求全责备，我们希望他们在某一方面具有长项，然后帮他们构建一个能力互补的团队。
在快速精悍的组织里，需要每一个人具备某一方面的专业能力，并且在这一方面尽量做到极致，否则他就不是未来的创意精英，他的价值和作用就没有那么重要。
对专业人的评估，新的标准已经从过去的单项标准到了今天的复合标准，这是对每一个立志成为专业人士的人巨大的考验。
在此基础上，我们才有可能进入到第三层级——职业人阶段。
第三层级｜职业人
所谓职业人，就是从个体的专业工匠水平晋升到在一个组织中可以协同工作的状态，这个组织不再是过去意义上大型的、复杂的、科层化的组织，可能是小型的、网状的组织，甚至是召之即来，做完即散的虚拟组织。
但职业人的特质是：懂得如何尊重组织的目标，如何与他人协同工作，甚至知道如何构建一个系统性的工作型组织。
这种职业人的培养在今天的教育体系下依旧严重稀缺。
升学导向型的教育构建的基本心态是竞争心态，甚至有一种“一将功成万骨枯”的潜在心态在慢慢滋生。
未来的职业人必须具有广阔的视野和心胸，以及与他人共同成长的职业特质。
没有这样的心胸和特质是无法做大一个组织的，不管这个组织是虚拟的还是现实的。
正如德鲁克所说，“领导者思想的局限就是组织的局限”。
一个好的职业人必须具备凝聚众人，做出示范，带领前行，克服困难，并且服从组织目标，善于与投资者沟通的基本素养，之后才有可能晋升为合伙人。
第四个层级｜事业合伙人
所谓的合伙人，就是我们通常意义上的老板，既是出资者、风险的最后承担者，也是执行者。
因此一个好的合伙人首先应该是一个负责任的社会人，一个在专业领域有精深素养的专业人，一个懂得整合团队、完成目标的职业人。
此外，他还需要有眼光，有雄心，有勇气，有决断力，有持续的激情，有执行的韧性。
如果没有这些基础特质的支撑，如何成为一个好的合伙人呢
今天的人才培养，要突破过去那种以专业、层级划分，单纯岗位磨炼的旧模式。
由于我们在人文理念方面的缺失和组织价值观方面的弱小，更需要我们在选择和打造事业合伙人时慎之又慎。
事业合伙人是一个好的理念，好的梦想，但它不代表现实，如何通过这四步逐渐筛选出好的人才，正在考验着每一位领导者。
在我经历的诸多项目中，我们看到了太多的员工、专业人士和经理人拥有显着的强项，以及突出的弱项，真正能成为好的事业合伙人的并不多。
在这方面我们急不得，只有耐下心来认真培养，除此而外，别无他途。
