安氏亚太知识分享企业横向整合战略的三种方法

如何构筑有效的母子公司横向管控上――横向战略集团公司的管控能力必须用横向战略来贯彻,集团公司必须创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团战略,从而保障公司赢利的一个横向平台. 横向战略是管控提升的重要方法,能够升华集团公司管控的境界,实现“控制下属企业以维护集团化价值”到“创造集团化价值从而更好地控制下属企业”的飞跃.一、什么是横向战略横向战略Horizonta1 Strategy是协调相关业务单元的目标和战略,包括协调现有业务单元和基于与现有单位的关联选择进入新产业.横向战略能够而且应该在集团、部门、公司等层次上存在.但是,不管企业如何精心地为单个的业务单元制定战略,它们也只有最不正规的横向战略.然而,可见的关联仍是形成竞争优势的主要潜在来源.明晰的横向战略应是集团、部门和公司战略的核心.横向战略不是一种含蓄的战略,也不会在本末倒置的基础上从业务单元产生.没有明晰横向战略的企业难以顶住始终存在着的使单个业务单元业绩最大化而损害公司业绩的强大压力,尤其是那些有分散决策传统的企业.横向战略是以竞争优势为基础的集团、公司和部门战略的概念,横向战略并非是业务组合管理,它是公司战略的精华.横向战略是集团公司总部对下属业务单位在目标、政策上的协调统一.在很多集团企业中,长期存在着具有战略重要性的相互关联,识别这些关联以及获取关联所带来的战略性效益是集团公司超越多企业联合体的差别所在.横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应,在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势来提升集团公司管控水准.二、如何制定横向战略横向战略的制定可以分为识别关联、评估关联和制定横向战略三个步骤.首先是识别关联,先要科学地鉴别一个公司所属的各经营单位之间实际上存在的或潜在的一切有形的横向关系.在做法上,第一步是检查每个经营单位的价值链,看是否有共用各种价值活动的实际而可能的机会.开始,应该对似乎已存在着的一切横向关系进行鉴别；然后,通过进一步分析,排除那些虚幻的或无实际意义的横向关系.在研究横向关系时,必须对有可能提供作为共用基础的价值活动的具体特征进行鉴别. 其次是评估关联,如果转让专门知识的益处大于转让专门知识的成本,无形的相互关系导致竞争优势.如果价值活动之间有很多相似点,价值活动对有关产业的竞争优势很重要以及公司的专门知识的转让能在物质上增强竞争优势,则转让专门知识就是有益的活动. 最后是制定横向战略,公司如果没有一个鼓励在经营单位之间进行协调和转让技能的横向组织机制就无法成功地发展相互联系.确定合适的经营单位,把它们组成相应的集团和部门以及建立鼓励经营单位的经理人员共事的奖励制度等诸如此类的措施,这些对企业的成功至关重要.。

实现企业“精益一体化战略”首先，先谈谈管理提升和精益管理之间的关系。

管理提升活动是国资委实现“十二五”战略、推进央企实现“做强做优世界一流”目标的重大举措，它是企业推进精益管理模式的有效载体。

管理提升活动是以解决当前问题实现十二五目标为主体，为未来发展奠定基础；精益管理是制造型企业发展战略的重要内容，也是一个持续长久的不断提升的过程，开展管理提升活动，必将促进企业管理变革，而推行精益管理恰恰是完成企业变革的必由之路。

管理提升活动细化了企业的工作重点，比如：投资决策管理、全面预算管理、全面风险管理、科技创新管理、人力资源管理、产权管理、法律管理、采购管理、安全生产管理、管理信息化、社会责任管理、党建管理和反腐倡廉管理等，而精益管理为许多管理模块提供了大量可实施运用的工具、方法和改进经验。

如精益研发、精益采购、精益人力资源、精益财务、精益信息化、精益现场等，其最终目的就是消除企业内部各业务流程中的浪费（而不仅仅是生产制造流程的浪费）来实现企业整体效率最大化。

其次，我们如何理解“精益一体化战略”？“精益一体化战略”是以企业全价值链为改进方向，突出企业全部门产生的价值功能，以企业整体经营效果的变化为依据，反映企业综合改善实力，并以战略方针、目标为引领，战略实践课题为导向的精益全系统管理模式。

它由经营改善活动（研发、采购、制造、销售）和支援改善活动（精益人才、精益财务、精益信息化等）以及基础改善活动（精益班组、精益现场）三部分所组成。

“精益一体化战略”始终关注企业整体价值链上的改进，并以在企业整体价值链上获得成功和效益为最终目标。

众所周知，精益生产管理方式是一种源自日本丰田汽车公司的现场管理方式。

而精益现场改善是企业推进精益管理活动中最基础的一环。

精益现场改善顾名思义是将精益生产制造技术（管理技术）及其工具运用到企业生产制造现场并使其在最短的时间内，使现场某一个层面或者范围发生较大的改善变化，也就是我们通常所说的示范区（线、点）的改善，泛指精益现场改善。

企业发展的一体化战略企业发展的一体化战略对企业资源有足够了解的情况上，管理者还必须要对企业资源进行聚集。

企业市场的竞争优势，多表现在企业资源优势的竞争之上。

因此，企业要聚集优势资源，就必须明确企业聚集优势资源的目标。

通常情况下，企业聚集优势资源主要有这几个目标：满足企业差异化经营的需要，拥有各种资源;扩大资源量，巩固企业竞争的基础;增强企业有效资源的使用寿命。

而一般来说，在发展战略层面上，主要可以从以下几个方面来实现企业资源聚集：一是调整资源，这是企业发展成长的稳定与收缩战略;二是增加补充性或互补性资源，这是企业发展成长的一体化战略;三是扩大资源的地域分布，这是企业发展成长的国际化战略。

四是增加资源的数量和种类，这是企业发展成长的多元经营战略;1.一体化战略的类型。

一般情况下，我们可以把一体化战略分为以下三种类型：(1)前向一体化。

所谓前向一体化，指的是获得分销商或零售商的所有权，也可以指加强对它们的控制。

这种战略主要适用于制造商。

企业的`管理者明白，如果企业价值链上的前面环节对企业的生存和发展意义重大时，就必须要加强前向环节的控制。

举例来说，实施可口可乐公司就充分的运用了这一战略，当它发现决定可12L可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，还有分装商时，它就收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。

这样一来，越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，就形成了前向一体化。

(2)后向一体化。

指的是获取供货方的所有权或者加强对它们的控制。

为了从供货方得到原材料或商品，制造商和销售商时常采用这种战略。

如果企业当前的供货方不可靠、供货成本太高，或者不能满足企业发展时，后向一体化战略的会发挥出巨大的作用。

再市场解决逐步发展的今天，企业会在全球竞争中，有计划的减少供货方数量，同时加强对它们产品质量、服务的要求，加强对它们的控制。

前向一体化和后向一体化相比较而言，后向一体化可能会比前向一体化更可能盈利，但起缺点是降低了企业的战略灵活性。

企业在其成长过程中不可避免的会涉及到一体化问题。

企业一体化有三形式，即水平一体化、垂直一体化和混合一体化。

水平一体化，指企业在原有生产经营范围内，通过兼并、联合同类企业或投资兴建新的生产经营的单位，形成多工厂企业，以扩大企业规模。

其经济效率主要来自“多工厂经济性”，通过扩大生产批量，降低生产成本，实现规模经济。

垂直一体化，是企业在供产销方面实行纵向渗透和扩张，由原来的市场协调转化为企业内部管理协调，减少交易成本，实现规模经济与范围经济。

2.发展战略。

具体包括：(1)垂直一体化战略，即在原有经营领域的基础上分别从前向或后向开拓发展；(2)水平一体化战略，即在技术经济性质类似的经营领域内横向扩大发展；(3)多角化战略。

即向完全不同于原有的经营领域扩大发展。

横向一体化横向一体化战略是指获得竞争对手的所有权或加强对其的控制。

横向一体化可以降低产业内的竞争压力，提高公司的侃价能力，改善整个产业结构，使产业长期盈利能力提高。

直接竞争者之间的一体化更易于产生效益，因为它在避免设备重置方面具有更大的潜力，接收公司的管理者也更易于了解被接收公司。

横向一体化的实施有两种形式：一是合并，二是结成战略联盟。

横向合并在许多产业中成为最受管理者重视的战略，美国的银行业仅1995年就有500家银行宣布合并，大通银行和化学银行就是其中之一。

战略联盟一般在不同地域的企业之间达成，是竞争对手谋求合作、瓜分市场和降低风险的重要手段，目前正被越来越多的跨国公司采用。

二）横向一体化战略横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。

横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。

该类增长可以从三个方向进行：① 扩大原有产品的生产和销售；② 向与原产品有关的功能或技术方向扩展；③ 与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。

企业横向联合措施1. 引言在现代商业环境中，企业之间的合作和联合已经成为一种常见的商业模式。

横向联合是指同一行业内的企业之间进行合作与联合，通过共享资源、优势互补、风险共担等方式，实现共赢与共同发展。

本文将探讨企业横向联合的意义、优势以及常用的横向联合措施。

2. 横向联合的意义和优势企业横向联合具有以下几个重要意义和优势：2.1 扩大市场份额通过横向联合，企业能够整合资源，扩大市场份额。

联合后的企业集合了更多的知识、技术和客户资源，可以更好地满足市场需求，提供更全面的产品和服务，从而获得更多的市场份额。

2.2 分担风险联合可以让企业共同承担风险。

在市场竞争激烈的环境下，企业单打独斗的风险较大。

通过联合，企业可以共同面对市场的不确定性，共同分担风险。

当一个企业遇到困难时，联合伙伴可以提供支持和帮助，降低单一企业面临的风险和压力。

2.3 提供互补资源横向联合可以实现资源互补，提高企业竞争力。

不同企业之间往往存在资源上的差异，通过联合，企业可以共享和整合彼此的资源，实现优势互补，从而提高整体竞争力。

2.4 加强创新能力联合可以促进知识和技术的交流与共享，提高企业的创新能力。

不同企业之间具有不同的技术和专业领域的专长，通过联合，企业可以共享彼此的专业知识和技术，加速创新过程，推动技术进步。

3. 常用的横向联合措施针对不同的行业和市场，企业可以采取不同的横向联合措施。

以下是几种常用的横向联合措施：3.1 联合研发企业可以联合进行研发，共同投入资源和技术，开展合作研究项目。

通过合作研发，企业可以共同解决技术难题，提高创新能力，加快产品开发和市场推广的速度。

3.2 共享渠道和销售网络企业可以共享彼此的销售渠道和销售网络，实现互利互惠。

通过共享销售网络，企业可以拓展市场，进入新的销售渠道，提高产品和服务的覆盖范围，增加销售额。

3.3 联合采购和供应链管理企业可以联合采购原材料和组织供应链管理。

通过联合采购，企业可以获得更好的采购条件和价格优势；通过联合组织供应链管理，企业可以降低物流成本和库存风险，提高供应链的效率和灵活性。

企业横向整合战略的三种方法很多企业大多都为低回报率所困扰。

即使在经济实现强势增长的年份，一些产业的资产总回报率也一直上下徘徊，许多企业，包括成熟的大型知名企业，都无法平衡其资本成本的开支。

这是一种似乎遍布整个世界的低迷状态，企业无一幸免。

正因如此，投资者将资金投向别的产业，就不足为奇了。

对不良财务业绩做出的典型反应是整合，企业也不例外。

事实上，整合带来的规模经济和更严格的绩效管理几乎在所有子行业都使生产率获得了大幅提升。

但由这些成本削减带来的收益大部分都进了客户、供应商或员工的腰包，股东几乎是什么都没赚到。

那么，企业怎么办？答案是，一种特定的横向整合：实现本行业的主要业务领域有史以来聚焦最细、覆盖范围最广的定位。

这一方法在已经取得了良好的成效。

相关理念是：纵向整合的大型企业找到自身最擅长的横向细分业务，然后，在横向细分领域内，扩大产业板块内外的业务。

随着对外开放，加上进一步解除管制、交易成本不断降低、资本市场重要性与日俱增，横向细分战略在企业中变得更加可行。

管理企业应找到其产业价值链中的横向细分业务，并对其进行评估，以便选择合适的时间和地点展开竞争，并判断使横向细分战略有效运行所需的技能。

也许，采用横向细分战略最显而易见的原因是出于对改善管理的期待。

首先是专业化带来的好处。

采用横向细分战略最显而易见的原因是此举能改善管理。

在这样一个竞争激烈的世界中，以国际标准管理一或两项业务本身已是个艰难的任务；要像许多企业仍然在做的那样管理数十项不同的业务，很可能哪项业务都无法取得卓越业绩。

尤其突出的现象是：许多纵向整合程度较高的企业要监管多项资产密集程度相差巨大的业务。

纵向产业链中的不同环节经常要求企业员工拥有截然不同的技能，包括品牌管理和客户服务以及流程操作等。

这些不同性质的工作也要求企业与各类截然不同的外界人士及企业营建良性关系。

主要从事资本资产管理的企业需要与金融公司建立往来；关注零售业务的企业则需要与旅行社等零售商建立业务关系。

论述企业整合战略的主要类型。

答：企业整合是指企业在同一行业生产链上不同阶段上的不同方向的一体化活动，或者是不同行业同一阶段上一体化活动。

不同方向的活动是纵向整合，而同一阶段的活动是横向整合。

企业整合战略主要有四种类型：
（1）纵向整合战略
企业的纵向整合战略有两种形态：一是，企业自行生产其生产链上的上游产品，实现后向整合；二是，企业自行生产其生产链上的下游产品，实现前向整合。

例如，钢铁公司从自己拥有的铁矿山获得铁矿，就是一种后向整合；而汽车制造厂通过自己的销售网点销售自己的汽车，则是一种前向整合。

（2）横向整合战略
横向整合战略，是指企业与处于同一经营领域的企业或经营单位进行整合的战略。

企业在实行横向整合以后，会扩大资源，增加各种资源和熟练的技能，提高市场占有率。

（3）同心型整合战略
同心型整合战略，是指分处在不同行业的两个企业或经营单位在共同的经营主线支配下而进行的整合。

例如，炼钢厂和炼铝厂实行同心型整合，可以分享双方的冶炼技术，或者使用同一市场销售渠道。

（4）多元化整合战略
多元化整合战略，是指企业通过多种经营的形式，进入与本企业不相关的行业和市场而实行的整合。

这种整合战略有两种类型：一种是紧密型整合，使企业的各个经营单位成为一个统一体；另一种是松散型整合，每个经营单位是相对独立或独立的经营实体。

集团型企业精益策略转型有越来越多的集团型企业开始把精益转型提上日程，大型的集团公司都在竭力寻求精益转型策略。

但这注定是一个庞大的工程，集团需要协调整体转型策略和资源，有些集团少的有二三十家子公司，多则有几百家子公司，并且其水平和行业跨度都很大，给集团的精益转型策略带来很大困扰。

集团型的精益策略转型有其自身的特点，了解这些特点后有利大家更加有针对性的制定推进策略。

在此，我们总结了集团型的精益转型的几个特点：1. 起始于总裁办，推进力度大，支持资源较为丰富集团型的企业基于企业长期发展的策略考量，充分认识内部及外部市场环境，在决策层面形成高度的危机感后会启动精益策略转型的项目。

通常集团公司会拟定5年的推进计划及策略，通过逐步增加推进面和推进深度的方式达成集团企业的转型。

另外一种情况是企业所有权及股权发生重大变革，新的股东要求集团要进行精益策略转型，当然这种情况会使用高压的任务形式下达到各子分公司，同时自然少不了大量的资源支持，所以通常情况下集团型企业转型的资源和推进力度是毋庸置疑的，剩下就是如何做的问题了。

2. 涉及的子公司的生产类型多样化，需要不同的推进模式现有集团型企业很多是产业多元化，非多元化的企业以垂直整合为主，所以子公司的生产类型多样，例如电子产业的集团企业通常会有模具公司、塑胶成型、喷涂、SMT表面贴装、电子元器件公司、组装厂等，这种分公司具有不同的生产组织特点，在汽车行业有研发中心，销售中心，制造中心等不同的职能，这就决定了精益推进在不同公司需要采取的模式有较大差异。

有些需要精益制造，有些需要精益办公，有些要精益研发，这样对集团的管控和推进模式都是比较大的挑战。

3. 子公司需承接集团策略，同时也要结合自身特点和客户需求制定推进策略每个集团公司会有自己阶段性的战略和任务，他们会将自己的策略分解到各子公司，子公司也会拟定有自己客户和市场特点的策略，难免有时方向略有偏差，所以子公司要兼顾两者的策略，这对子公司的资源合理分配是个不小的挑战，切忌形成表面一套应付集团公司，却又有自己的思路在推进，这时需要良好的对话和沟通来确保项目的健康和方向的一致性。