商业模式创新的四个维度

《商业模式设计与创新》期末考试（试卷及答案）课程代码开卷、闭卷考试时间90分钟姓名学号班级题号一二三四五六七总分评卷人得分得分评卷人一、填空题（每空2分，共20分）1.经济视角评价商业模式，一般包括交易价值、交易成本、等三个维度。

2.商业模式创造的价值包括焦点企业剩余和利益相关者剩余，其价值增值=交易价值—交易成本—。

3.设计交易结构首先需要划分利益相关者，一般分为内部利益相关者、、外部利益相关者4.利益相关者需求满足方式包括产品、服务、、。

5.根据赢利性质划分，赢利可分为固定收益、剩余收益和等三种。

6.融资工具的设计，可以对企业现金流进行分块、、、分散，来匹配企业现金流结构，满足投资者的期限收益要求。

7.营销定位包括客户需求、价值主张和等三个维度。

8.商业模式重构优化的基本方法是切组重组，包括对投入资源、、产出利益的切割重组得分评卷人二、多选题（每小题3分，共15分，每题至少有两个正确选项）1.假设甲乙作为交易双方，下列赢利模式设计中合理的是（）A甲拿固定收益，乙拿剩余收益B甲拿剩余收益，乙拿固定收益C甲、乙都拿剩余收益D甲、乙都拿固定收益2.除了市场交易关系、纯所有权交易关系外，还包括中间交易关系，下列属于中间交易关系的有（）A销售商品B合资C参股D控股3.固定收益的表现形式包括）A买断B租金C计件工资D阶梯工资E提成4.下列属于按消费资格计价的有（）A会员费B一次性销售C订阅费D加盟费E计件定价F进场费5.下列属于产品组合计价的有（）A两部计价B剃须刀-刀片C综合解决方案D批量定价E超市货架F分时定价得分评卷人三、判断题（每小题2分，共20分，正确的打“√”，错误的“×”）1.同一商业模式对不同产品和客户等有一个同等比例的放大作用，其乘数因子就是商业模式效率（）2.商业模式定位不同于战略定位，强调市场及客户需求（）3.商业模式价值等于焦点企业价值（）4.关键资源能力判断的前提是其是否与商业模式匹配（）5.产权包括一束权利，可以对其纵向和横向切割（）6.一个好的交易结构需要有效激励那些对产出贡献最大的利益相关者（）7.固定贡献的利益相关者只能拿固定收益，可变贡献的利益相关者可以选择固定收益或剩余收益（）8.成本只能有企业自己承担，并且不能转化为收入（）9.每个商业模式都有其痛点，需要不断优化（）10.不同盈利模式会形成不同现金流结构（）得分评卷人四、简答题（每小题5分，共15分）1.请至少列举三种提高交易价值的方法，并举例说明2.请至少列举三种降低交易成本的方法，并举例说明3.如何改变交易主体、交易属性来优化商业模式？得分评卷人五、案例分析题（共30分）DG公司生产滴灌设备，可为种植农户提供增产、节水、节省人工、节约肥料等价值。

商业模式创新的四个维度商业模式创新是指对现有商业模式进行改进或完全重新设计，并通过创新来提供更大的价值。

商业模式创新可以帮助企业在竞争激烈的市场中脱颖而出，实现可持续发展。

在商业模式创新中，有四个重要的维度需要考虑，分别是价值提供、价值捕获、价值传递和价值网络。

1.价值提供价值提供是商业模式中最核心的维度之一、它指的是企业通过提供产品或服务来满足消费者的需求，并创造价值。

在价值提供方面，创新的关键在于理解消费者的需求，并找到满足这些需求的独特方式。

例如，Netflix通过提供在线流媒体服务，改变了传统的电视和电影观看方式，从而实现了巨大的商业成功。

2.价值捕获价值捕获是指企业如何将创造的价值转化为经济利益。

在商业模式创新中，价值捕获是一个至关重要的环节。

企业需要找到适当的收费模式或盈利模式，以确保其创造的价值能够被有效地转化为利润。

例如，亚马逊通过建立庞大的电子商务平台，为卖家提供销售渠道，并从中抽取一定的手续费，从而实现了价值捕获。

3.价值传递价值传递是指企业如何将创造的价值传递给消费者。

在商业模式创新中，价值传递是一个关键的环节，因为它决定了消费者是否能够接收到企业提供的价值。

价值传递可以通过多种方式实现，例如通过线上渠道或线下渠道进行销售和分发。

企业需要选择最适合自己的价值传递方式，以提高用户体验并实现市场份额的增长。

4.价值网络价值网络是指企业与其合作伙伴之间的关系网。

在商业模式创新中，价值网络的建立是非常重要的，因为合作伙伴可以为企业提供必要的资源和能力，进而支持企业的创新和发展。

价值网络可以包括供应商、分销商、合作伙伴等。

例如，苹果通过与供应商和零售商的紧密合作，实现了产品的高品质和广泛的销售渠道。

综上所述，商业模式创新的四个维度分别是价值提供、价值捕获、价值传递和价值网络。

这些维度相互关联，彼此影响，共同构成了一个完整的商业模式。

企业需要在这些维度上进行创新，找到合适的方式来满足消费者需求、转化为经济利益并实现可持续发展。

商业模式的四个方面如今，产品的价值已然是衡量产品的成功与否的标准，而商业模式则决定了产品具备怎样的价值。

企业拥有成功的商业模式就宛如披肩带甲的战士蓄势待发。

一讲到商业模式，很多人会想到的是未来几年能赚多少钱。

其实，这些创业者对什么是商业模式都没有搞懂，以为商业模式就是赚钱方法。

他们不知道一个商业模式的核心是产品，本质是通过产品为用户创造价值。

商业模式还包括定位、寻找需求最强烈的用户群，用聪明的推广方法接触到这些用户，在接触过程中不断把产品打磨好，等你有了巨大的用户基础，是一定能赚到钱的。

但是，如果你急于想赚钱，对不起，运气好的话你可能赚点小钱，运气不好就直接完蛋。

什么是商业模式？其实，商业模式不是赚钱模式，它至少包含了四方面内容：产品模式、用户模式、推广模式，最后才是收入模式，是怎么去赚钱。

一句话，商业模式是你能提供一个什么样的产品，给什么样的用户创造什么样的价值，在创造用户价值的过程中，用什么样的方法获得商业价值。

首先是产品模式，也就是你提供了一个什么样的产品。

我认为真正能在互联网里做大的公司，都是产品驱动型的公司。

所有的商业模式都要建立在产品模式的基础之上。

没有了产品和对用户的思考，公司不可能做大，走不了多远。

所以，你提供的产品是什么？能为用户创造什么样的价值？你的产品解决了哪一类用户的什么问题？你的产品能不能把贵的变成便宜的，甚至是免费的？能不能把复杂的变成简单的？我认为，这是任何一个创业者在回答商业模式的时候，首先要去考虑的问题。

第二，在产品模式之上，还要讲用户模式，这就是说，作为创业公司，你一定要找到对你的产品需求最强烈的目标用户。

如果你说自己的产品是通用型的产品，是放之四海而皆准的产品，这说明你没有经过认真的思考。

第三是推广模式，这就是说你找到怎样的方式能够到达你的目标用户群。

在中国，永远不要相信“酒香不怕巷子深”。

如果只靠自然的口碑，即使产品做得再好，还没接触到大多数目标用户，人家一模仿，你多年的心血就算白费了。

商业模式的四维定义商业模式是指企业实现利润的方式和方式。

它涉及客户、产品、渠道和价值四个关键要素。

商业模式的四个维度是：市场细分、产品或服务差异化、渠道选择和价值链。

在下面的段落中，我们将更详细地讨论这些要素。

市场细分：市场细分是指将市场切分为不同的客户群体，这些群体有着不同的需求、兴趣和购买模式。

企业需要对其目标客户进行深入研究，了解他们的需求和偏好，并相应地开发、营销和销售产品。

例如，汽车制造商可以将其市场细分为日常使用者、商务旅行者和运动爱好者等群体。

针对不同的客户群体，汽车制造商可以针对其需求和兴趣定制不同的汽车款式和功能。

产品或服务差异化：产品或服务差异化是指通过独特的设计、功能、性能或品牌等因素，使企业的产品或服务在市场上与竞争对手区分开来。

独特性可以帮助企业吸引客户、提高口碑和赢得市场份额。

例如，苹果公司的iPhone因其易于使用、高性能和高质量的设计而受到客户的欢迎，使其在智能手机市场上取得巨大成功。

渠道选择：渠道选择是指将产品或服务提供给客户的途径，包括线上和线下渠道。

企业需要根据其目标客户和产品属性选择适当的渠道。

例如，一家在线零售商可以选择通过自己的电子商务网站、亚马逊等第三方平台、物流公司等多个渠道来销售其产品。

价值链：价值链是指企业在产品或服务从原材料采购到交付给客户的整个过程中所涉及的各个环节。

企业需要了解其价值链中的每个环节，并努力提高效率、优化过程，以降低成本并提高产品或服务的质量。

综上所述，商业模式的四维定义涉及市场细分、产品或服务差异化、渠道选择和价值链。

企业需要在这些要素中找到平衡，并研究如何最大化其利润。

商业模式的四维定义商业模式是指一家企业或组织如何创造、交付和捕获价值。

它是一个框架，描述了企业的核心组成部分，包括公司如何获取用户、生产和销售产品或服务，以及如何赚取利润。

商业模式的定义包括四个维度：价值主张、客户细分、价值链和利润模式。

第一个维度是价值主张。

价值主张指的是企业提供给客户的价值和解决方案。

它描述了企业如何满足客户需求，解决客户问题，并与竞争对手区分开来。

价值主张应该是真实、清晰和有吸引力的，以吸引客户的注意并获得市场份额。

一个好的价值主张能够为客户提供显著的好处，例如更低的成本、更高的效率、更好的产品质量或更好的用户体验。

第二个维度是客户细分。

客户细分是将市场细分为不同的目标用户群体，以便更好地满足他们的需求和偏好。

客户细分可以根据地理位置、行业、产品偏好、价格敏感性等因素来进行。

通过细分市场，企业可以更准确地了解客户需求，并提供专门定制的产品或服务。

这有助于增加客户的满意度和留存率，并提高市场份额。

第三个维度是价值链。

价值链描述了企业如何通过一系列的活动来创建、交付和提供产品或服务。

价值链包括原材料采购、研发、生产、营销、销售和售后服务等环节。

通过对价值链的分析，企业可以找到增加价值和降低成本的机会。

例如，优化供应链管理、加强技术创新和提高生产效率，可以帮助企业提高竞争力并实现更高的利润率。

第四个维度是利润模式。

利润模式指的是企业如何获得利润和回报投资者的方式。

它涉及到收入来源、成本结构和利润分配。

利润模式可以通过销售产品或服务、订阅收入、广告收入、许可费、授权收入等多种方式实现。

企业可以根据市场需求和竞争环境选择合适的利润模式。

利润模式也可以通过降低成本、提高销售额或增加市场份额来改善和优化。

综上所述，商业模式的四维定义包括价值主张、客户细分、价值链和利润模式。

这四个维度相互关联并相互影响，共同决定了企业的商业成功与否。

企业应该对这四个维度进行综合分析和优化，以便更好地满足客户需求、提高竞争力并实现可持续发展。

解析成功商业模式的三个维度任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式;由哈佛大学教授约翰逊Mark Johnson,克里斯坦森Clayton Christensen和SAP公司的CEO 孔翰宁Henning Kagermann共同撰写的商业模式创新白皮书把这三个要素概括为：“客户价值主张”,指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务;“资源和生产过程”,即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式;“盈利公式”,即企业用以为股东实现经济价值的过程;长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为,成功的商业模式具有三个特征,可以与SAP提出的三个要素是相互印证的：第一,成功的商业模式要能提供独特价值;有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候,它往往是产品和服务独特性的组合;这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益,或者用同样的价格获得更多的利益;第二,商业模式是难以模仿的;企业通过确立自己的与众不同,如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等,来提高行业的进入门槛,从而保证利润来源不受侵犯;比如,直销模式仅凭“直销”一点,还不能称其为一个商业模式,人人都知道其如何运作,也都知道戴尔公司是直销的标杆,但很难复制戴尔的模式,原因在于“直销”的背后,是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程;第三,成功的商业模式是脚踏实地的;企业要做到量入为出、收支平衡;这个看似不言而喻的道理,要想年复一年、日复一日地做到,却并不容易;现实当中的很多企业,不管是传统企业还是新型企业,对于自己的钱从何处赚来,为什么客户看中自己企业的产品和服务,乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题,都不甚了解;下面,我们逐一解析一下商业模式的这三个维度;一、我到底能为客户提供什么所有得以运行的生意都有自己的商业模式,哪怕是一个街头小店;当你建立这样一个小店时,你首先要回答的问题是：顾客为什么偏偏进我的而不是别人的店;如果街上只有你这一家店这种情况几乎不可能,问题的答案就很简单；如果街上已经有了很多店实际的情况常常是这样,这个问题的答案就不那么简单了;“提供与众不同的产品或服务”当然是一种答案,但这个答案常常不那么管用,因为在技术更新呈加速度发展的时候,产品和服务货品化和同质化的速度越来越快;以产品袖珍化为核心能力的索尼生产出了随身听,但在MP3技术出现之后,苹果公司生产的iPod让索尼的随身听相形见绌;但这远不是故事的结尾,因为许多公司也能生产功能和样式差不多价格又低很多的产品;你有什么理由让人偏偏买你而不是别人的产品你必须向顾客提供同类产品难以模仿的价值,增加顾客的切换成本,让顾客对你的产品形成“成瘾性依赖”;遗憾的是,通过法律保护、技术和设计能力设置的模仿障碍在今天变得越来越脆弱;于是就有了下一个维度;二、商业模式的创新瑞典利乐公司也是这样一家懂得“需求考古学”的公司;表面上看,它是一家充当配角的企业——为食品饮料企业提供生产和包装设备,因为最终消费者要的是食品,而不是食品包装;然而,通过独特的商业模式,利乐在液态食品产业链中的角色,相当于英特尔、微软在PC产业的角色,只不过其“链主”的角色更加隐蔽;其独特的商业模式,始于它对于客户需求的敏感的捕捉,提出了独特的客户价值主张;它之所以提出“不仅仅做包装”More Than Package的经营宗旨,就在于它能从一片树叶中“考证”出一片森林,从购买包材的需求顺藤摸瓜,找到了需求的“原型”和“母体”;利乐在中国的扩张这里暂且不论它是否有垄断的嫌疑,事实上,一种商业模式越是成功,就越具有排它性,从而趋近于垄断在很大程度上源于它的独特的客户价值主张;当利乐决定在中国大举扩张时,乳业还是一个新兴市场,与成熟市场相比,新兴市场上的乳品企业基本上都是初创企业,而初创企业都有不同于成熟企业的独特需求：对包材的需求背后,是对于资金、技术和工艺的强烈渴求;它们需要贷款,但没有银行愿意向它们贷款;于是,在这些企业面前,利乐不动声色地成为了一家“银行”,以一种独特的方式向企业放贷,并获取丰厚的回报;乳品企业向它购买生产设备时,只需交付20%的货款,其余的80%就是利乐变相借给客户的贷款,客户付出的“利息”,是以后若干年只向利乐购买包材的承诺;除资金之外,乳品企业更渴望生产技术、工艺以及市场营销指导,利乐这个时候充当的角色,其实是一家提供从生产到营销系统解决方案和实施的行业咨询公司和培训公司;通过这种方式,利乐把自己的商业基因植入到自己的客户,形成一种隐秘而牢固的锁定效应;当像伊利和蒙牛这样的客户在它的培植下快速成长起来的时候,它就为自己的产品包材培植了一个超速成长且同行企业难以进入的市场;而这一切都始于它与众不同、看起来有点“多管闲事”的客户价值主张;众多在产品上具有创新能力的小公司发誓要革iPod的命,但它们很快就发现iPod 早已不是一种产品,而是一种商业模式;iPod的背后,是苹果建立的网上音像商店iTunes,购买一个iPod,等于买下一家其大无比的音像商店现在从iTunes购买下载的数字音乐和电影的数量已经超出亚马逊书店;iPod有点类似于洛克菲勒的公司在卖煤油时免费送出的油灯只不过iPod并非免费的油灯,而且比同类的油灯贵得多,有了这盏“油灯”,你就会从iTunes 那里不停地购买“油”数字音像;因为乔布斯深知,顾客购买播放器的真正目的是听音乐和看电影,而其他的公司以为顾客购买的是播放器本身;一种购买行为的背后,隐藏着另一种购买需求,甚至这种隐藏的购买需求背后还潜藏着一种或多种更隐秘的需求;平庸的企业往往只能看到显而易见的需求,并且把全部精力用来满足这种浅层的需求,而卓越的企业之所以卓越,就在于它们具有对客户需求的还原能力,我们可以称之为“需求考古学”;“考古学”的特点是：找到埋藏着文物的地方,并将它发掘出来,并通过一件文物还原一个时代;美国基本健康Cardinal Health公司之所以身处低成长行业医药和医疗行业批发却以令人惊叹的速度成长,原因在于它建立了与同行企业靠赚取批零差价获利大异其趣的商业模式;别的企业只是给医院送货,而这家企业发掘出医院在产品之外更隐秘但更迫切的需求,“在显而易见的需求之外寻找需求”beyond the visible demand,从给医院送货转向“成为医院的医院”,并因此从在医药企业与医院之间的搬运工的角色变成整个产业链的链主;这一切,同样始于这家公司对客户需求超强的还原能力;这种被充分还原的需求,就是“客户价值主张”;没有它,任何商业模式都无法成立;三、“我凭什么来实现客户价值”与众不同的客户价值主张固然重要,但它仅仅是商业模式的一个维度;世纪之交的网络泡沫之所以骤然破灭,很大原因在于很多网络创业公司提出的商业模式实际上只有一个维度……com之后的风险投资商面对一个声称自己拥有一个谁也没想到的创意的创业者,往往会反驳说：“你所说的独一无二意味着两种可能,要么你的所谓无人想到的产品或服务根本就没有市场,要么你还不会使用Google;”从逻辑上讲,只有拥有了独特的客户价值主张,才可能去谋求实现这种价值主张的资源和能力;但面对具体的商业实践,我们很可能陷入先有鸡还是先有蛋的怪论;实际的情况可能是,朦胧的客户价值主张与尚在雏形中的资源和能力相互激发和催生,直到有一天二者突然明确起来;清清楚楚的创意往往是无视自身资源与能力的构想,它可能确实包含着商机,但也很可能是别人具有与之相匹配的资源和能力的人的商机;商业模式通常分为深思熟虑型和应急型两种,但实际起作用的商业模式往往都是二者的混合,是在不断的应急之中和之后深思熟虑的产物;戴尔的客户价值主张很清楚：向那些无力或不愿意购买高价格、无个性化配置的“正牌电脑”的人提供电脑;当戴尔的电脑吞噬IBM、HP的市场份额时,IBM和HP也很想提供这样的PC,然而其公司的业务构架和流程决定了它们无法实现产品的低成本和个性化配置;戴尔的客户价值主张一听就明白,但戴尔与生俱来的虚拟经营整合能力无偿利用客户和供应商的资源来降低成本的能力是结构性和整体性的,传统的电脑厂商的组织构架与流程与之无法兼容和吸收,就像食草动物无法消化和吸收肉食的营养一样;在这一点上,戴尔的竞争对手与利乐的竞争对手对利乐有同样的“不满”：你明明知道它是可怕的竞争对手,要想生存和发展你必须一方面模仿它,一方面打击它,但问题是你不知道究竟要模仿和打击它哪里;很多人都知道,美国电影院线的主要盈利来源而非收入来源是在影院出售的食品冰淇淋、爆米花等零食甚至影院餐厅提供的正餐;人们到电影院来的真正目的不是看电影,而是在闲暇时间最大限度地放松身心;电影观众的这种需求并不是一下子就能发现的,而是从观众看电影时携带零食,甚至先在影院附近的餐厅吃完饭再来看电影等现象中逐渐被识别的;发现这样的需求后,经营影院的人要问的是：我能不能以可控的成本以观众愿意接受的价格来衡量提供这样的产品和服务答案非常明确而令人乐观：接触客户的成本几乎为零,而且产品和服务的渠道具有排它性;客户不可能中途出去吃饭或购买零食,观众爱在这个时候吃冰淇淋和爆米花,但很容易化掉的冰淇淋、凉了就不好吃的爆米花不大可能从外面携带进来;如果提供这类的产品,就意味着影院拥有了一个别的产品不可能进入的销售渠道,而渠道的排它性意味着这些产品可以以相当高的价格出售,从而获得相当可观的利润;各影院之间可以就电影的票价展开竞争,竞争的加剧意味着票价出现货品化趋势以略高于甚至低于成本价出售,但销售冰淇淋和爆米花的产品渠道的排它性别的影院不可能到这里来卖这些产品可以有效屏蔽货品化;从这个简单的例子我们可以看出,客户价值主张如果没有相应的资源客户资源、产品渠道和能力作为支撑,就难以形成商业模式,尤其是难以实现可持续、可盈利的收入流;。

创新商业模式的六个维度传统企业的发展转型，基本上可以概括为五个部分。

即：观念转型、业务模式转型、运营模式转型、⽣产模式转型、组织模式转型。

今可以说只要业务模式能够转型成功，则企业也就基本转型成功。

因为业务模式涉及到企业的价值创造与利益分配两⼤核⼼关系，只有这两⼤核⼼关系合理顺畅，才能让企业⾛向新的发展道路。

其核⼼主要是以“需求逻辑、交易模式、赢利模式、技术模式、资源模式、组织模式”等六个⽅⾯为经纬，形成⼀套系统合理的价值逻辑。

需求逻辑是创新商业模式思考的前提，就是如何能够基于⽤户需求的内在合理性，探讨到⽤户需求的欲望、动机、痛点、功能点、情感点、价值点、个性化、集中度、结构层次等，梳理清楚这些真实的认知，进⾏相应的产品开发与设计，创造出符合⽤户需求的产品。

有时候由于缺乏对⽤户需求逻辑的洞察与推敲，往往凭籍⼀种商业惯性与个⼈直觉就进⾏产品开发，结果发现要么针对性不强、要么集中度不够、要么替代性太⾼、要么特⾊化不明显，要么教育成本太⾼等等，开发了⼀堆⽆⽤⽆效的产品，浪费了⼀堆有限的资源，真的是多⼦不多福！交易模式主要基于⽤户的⽣活⽅式、消费场景、⾏为偏好、采购习惯、关联性消费等要素，进⾏符合⽤户⾏为特征的交易⽅式开发设计。

当前对⽤户影响最⼤的就是互联⽹商业⽣态，所谓⽆互联⽹不⽣活，尤其是年龄偏⼩的消费群体。

这就要求我们必须从互联⽹商业技术应⽤的⾓度，充分考虑⽤户的以上⾏为特征，进⽽设计出符合⽤户习惯的应⽤端⼝。

这种⽤户端必须符合界⾯简洁、体验超爽、交易流畅，服务周到等⽅⾯的感觉，并且还要在使⽤频次、黏度、忠诚度等⽅⾯下⾜功夫。

所以在交易模式中，除了设计好整体的交易逻辑，更要直接的设计好⽤户端的界⾯，让该界⾯具有⾼颜值、好体验、交易顺、服务好的应⽤特性，才能俘获⽤户芳⼼，形成快速的⼊⼝迁移与流量转化。

赢利模式主要基于整个交易系统⽽⾔，在业务流转的过程中，所产⽣的增值部分如何对所有利益相关者进⾏合理的分配，尤其是对主要利益相关者的分配。

什么是商业模式你是否会觉得商业模式很遥远？商业模式是企业发展过程中长期积累的财富，如果不能正确的使用商业模式这座大山来武装自己的企业，你就会成为一个不合格的管理者。

所以学习如何用好商业模式也是我们每一个人必须要掌握的技能。

本文我们将就和商业模式有关的问题展开讨论，为大家介绍如何构建一套属于自己的商业模式。

一、商业模式是什么？商业模式又叫价值创造模式、赢利模式、利润模式，是一种以顾客为中心的价值创造和获取（包括客户价值创造和产品/服务的质量）的体系。

它是围绕企业所处的价值创造和获取过程，通过创新资源获取客户和价值提高市场竞争力并最终实现企业利润最大化提供服务的综合方案。

它的主要内容包括：价值创造手段、价值创造空间与时间线、价值创造时间与空间、价值创造过程中的组织形式（如部门）与商业模式、实现价值创造与交易条件、成本与收益、利益分配与约束的分配流程、风险与激励。

从以上四个方面我们可以看到商业模式是一种核心思维方式和理念（通常是营销中的四个重要环节）。

但如果仅凭这四个环节，那么是无法构建出完整的商业模式的。

1、价值创造手段价值创造手段可以分为两大类，即产品类（如产品设计）和服务类（如服务质量）。

产品类主要是基于产品本身进行核心产品、核心技术及服务的创新设计与研发设计，比如设计手机（包括外观设计、配置、功能、性能）等；服务类则主要是基于与客户的交易关系（如支付方式）而进行核心产品及服务的设计、研发、生产、营销等。

总的来说，产品类与服务类都属于价值创造手段；而对于产品类来说，就是基于不同顾客群体所提供的产品或服务所提供的价值；服务类则主要就是通过不断挖掘客户价值从而创造价值最大化，但总体上产品及服务类价值创造效果要大于产品与服务类价值创造效果。

2、价值创造空间与时间线空间就是企业能够创造什么空间，价值是多少，创造空间越大，带来的价值就越大；价值创造时间线就是什么时候能够创造价值，这个时间线影响着价值创造和盈利空间的大小。

商业模式9种要素商业模式是指企业通过运营、销售和盈利的方式和方法，以获取利润的计划和策略的总和。

一个完整的商业模式通常包括9种要素，每个要素都对企业的盈利能力和商业成功起着重要的作用。

1.客户细分：客户细分是指将大市场分割成更小的、具有共同需求和特征的目标客户群体。

通过细分客户可以更好地了解客户需求，针对不同的客户制定相应的产品或服务策略。

2.价值主张：价值主张是指企业向客户提供的产品或服务的价值和差异化。

一个成功的商业模式需要能够为客户提供独特的价值，使其愿意选择该企业的产品或服务。

3.价值链：价值链是指企业从原材料采购到产品销售的各个环节。

通过对价值链的优化和整合，企业可以提高产品的质量和效率，降低成本，从而提升竞争力。

4.核心能力：核心能力是指企业在特定领域内具备的独特的技术、知识和资源。

核心能力能够为企业提供持续的竞争优势，帮助企业实现商业目标。

5.利润模式：利润模式是指企业如何通过销售产品或服务实现盈利的方法和策略。

利润模式可以包括产品销售、订阅收费、广告收入等多种形式，企业需要选择适合自身的利润模式来确保盈利能力。

6.渠道：渠道是指企业与客户进行产品或服务交付的通道和方式。

通过选择合适的渠道，企业可以提高产品的销售和分发效率，扩大市场份额。

7.客户关系：客户关系是指企业与客户之间建立和维护的关系。

通过与客户建立紧密的关系，企业可以提高客户的忠诚度和满意度，获得更多的重复购买和口碑推荐。

8.合作伙伴：合作伙伴是指与企业合作关系密切的外部组织或个人。

通过与合作伙伴合作，企业可以共享资源和能力，扩大市场覆盖面，降低成本。

9.成本结构：成本结构是指企业在生产和销售产品或服务过程中所产生的成本。

通过优化成本结构，企业可以降低产品价格，提高竞争力。

总之，一个成功的商业模式需要将上述9个要素合理整合在一起，以满足客户需求，实现盈利能力和商业成功。

同时，企业还需要根据市场变化和竞争环境灵活调整商业模式，以适应不断变化的商业环境。

商业模式画布的4个视角，9个构造一、前言介绍本文将详细阐述商业模式画布的四个视角，并探讨每个视角下的九个构造模块。

通过了解这些模块，读者可以更好地设计和优化商业模式，以适应不断变化的市场需求和竞争环境。

二、视角一：价值主张1、目标顾客：明确目标顾客群体，了解其需求和痛点。

在商业模式的构建过程中，了解目标顾客的需求和痛点是至关重要的一步。

企业需要清晰地确定目标顾客群体，深入了解他们的需求和期望，以便为她们提供更有针对性的产品或服务。

了解顾客的痛点可以帮助企业找到解决问题的方法，进而创造差异化价值。

为了更好地满足顾客需求，企业需要与顾客保持密切的沟通和联系，及时获取市场反馈，根据市场需求进行产品和服务的升级和调整。

2、价值主张：提供有价值的产品或服务，满足顾客需求。

在商业模式画布中，价值主张是核心组成部分，它明确了企业提供的产品或服务的价值定位。

一个有吸引力的价值主张应该清晰地传达产品或服务为顾客带来的实际益处，满足他们的需求。

为了实现这一目标，企业需要深入了解目标市场的需求和期望，并将这些需求融入产品或服务的设计和开发中。

为了构建一个成功的价值主张，企业需要关注以下几个方面：①目标市场：了解目标市场的需求和期望，以便为目标市场提供有价值的产品或服务。

②产品或服务特点：明确产品或服务的特点，并将其与目标市场的需求和期望相匹配。

③品牌定位：塑造一个与竞争对手不同的品牌形象，以吸引目标市场的注意力。

④顾客体验：关注顾客体验，确保产品或服务能够提供卓越的体验，满足顾客的需求。

在构建价值主张时，企业需要确保产品或服务具备以下特点：①独特性：产品或服务应具有独特的特性，能够区别于其他竞争对手，满足顾客的个性化需求。

②实用性：产品或服务应具有实际的应用价值，能够帮助顾客解决实际问题。

③价格优势：在同等品质的情况下，产品或服务的价格应具有竞争力，能够吸引更多的顾客。

④可持续性：产品或服务的生产和使用应具有可持续性，能够为未来发展提供保障。

有效商业模式必备的7个要素1.清晰的目标市场：一个成功的商业模式首先需要确定清晰的目标市场。

这意味着企业要明确自己要服务的客户群体，并了解他们的需求和偏好。

只有了解目标市场，企业才能更好地开发出符合客户需求的产品或服务。

2.独特的价值主张：一个成功的商业模式还需要有独特的价值主张。

价值主张是企业与竞争对手区别开来的核心竞争力。

它可以是产品的独特功能、服务的独特体验，或者是可以为客户创造的独特价值。

为客户提供独特的价值主张可以让企业在竞争激烈的市场中脱颖而出。

3.渠道与分销：一个有效的商业模式需要建立起高效的渠道和分销网络。

企业需要确保产品或服务能够迅速地传达给目标市场，并能够顺利地销售给客户。

渠道可以包括线上销售渠道、线下分销渠道、合作伙伴关系等，不同的渠道可以根据目标市场的特点进行组合使用。

4.成本控制：一个成功的商业模式需要有效地控制成本。

成本的控制可以通过优化供应链、提高生产效率、降低运营成本等方式来实现。

有效的成本控制可以帮助企业提高利润率，提升竞争力。

5.收入模式：一个有效的商业模式需要有清晰的收入模式。

收入模式是企业通过销售产品或服务获得收入的方式。

不同的企业可以选择不同的收入模式，如销售产品、提供订阅服务、广告收入等。

选择合适的收入模式可以保证企业的持续盈利。

6.关键资源和能力：一个成功的商业模式需要有关键的资源和能力支持。

关键资源可以包括技术、品牌、人才等。

企业需要保持对关键资源的掌控和优化，以提高自身的竞争力。

此外，企业还需要具备一些关键能力，如创新能力、市场营销能力等，以支持商业模式的执行和持续发展。

7.可持续发展策略：一个成功的商业模式还需要有可持续发展的策略。

企业需要不断地进行市场调研和创新，以应对市场变化和竞争挑战。

此外，企业还需要根据市场需求和竞争环境来制定相应的增长和扩张战略，以确保商业模式能够持续地赢得客户和市场份额。

综上所述，一个有效的商业模式需要包括清晰的目标市场、独特的价值主张、高效的渠道与分销、有效的成本控制、清晰的收入模式、关键资源和能力的支持，以及可持续发展的策略。

第一章测试1.创新是指人的实践行为，是人类对于发现的再创造。

人类通过对物质世界的再创造，制造新的矛盾关系，形成新的物质形态是从哪种学科角度对创新的阐述（）。

A:管理学B:哲学C:经济学D:社会学答案:B2.开展创新创业活动的基础和前提是（）。

A:培养创业技能B:培养创新精神和创业意识C:培养创业意识D:培养创新精神答案:B3.创业动因包含以下哪几个方面（）。

A:生存与就业B:创业者的社会责任感C:创业者的个人成长与发展D:创业者的成就与自我实现答案:ACD4.1947年，麻省理工学院开设了第一门创业课程——新创企业管理，是美国高校对创业教育的初探。

（）A:对B:错答案:B5.教育部将清华大学、中国人民大学、北京航空航天大学等 9 所院校确定为开展创业教育的试点院校。

（）A:对B:错答案:A第二章测试1.创新意识的内涵包括（）。

A:创造兴趣B:创造动机C:创造情感D:创造意志答案:ABCD2.从众心理是指群体面临外部环境高压或在群体内部凝聚力的作用下形成的妨碍决策正确性的一种刻板思维模式。

（）A:对B:错答案:B3.利用信息交合法解决问题的一般流程：定中心、划标线、注标点、相交合、（）。

A:找不同B:筛最优C:轴对称D:划重点答案:B4.信息交合法是世界上第一种创新方法。

（）A:对B:错答案:B5.习近平总书记对中医药工作作出重要指示，强调要遵循中医药发展规律，传承精华, 守正创新。

（）A:错B:对答案:B第三章测试1.真正的创新型人才，其个性中的与众不同总包含着一定程度的激情。

（）A:错B:对答案:B2.创新的核心是（）。

A:诚信B:行动C:精神D:合作答案:C3.尽管国内外的研究结论不相同，但均可将创业者的素质归结为四个维度，分别是身体素质、知识素质、（）。

A:职业素质和道德素质B:心理素质和道德素质C:心理素质和能力素质D:职业素质和能力素质答案:C4.（）大学生创业素质的核心。

A:创业品格B:创业能力C:创业知识D:创业品性答案:B5.传统的儒家思想推崇道德标准的作用，而今天很多商业管理课程则强调效益和盈利是衡量企业成功与否的主要标准，只有前者符合正确创业价值观标准。

创业必读商业模式画布，4个视角、9个模块商业模式，并没有官方定义，可以简单的理解为：你怎么挣钱，怎么持续挣钱。

现在普遍应用的是来自《商业模式新生代》的作者，亚历山大·奥斯特瓦德的提法，一个完整的商业模式，应该包括4个视角，9个模块。

称之为商业模式画布（Business Model Canvas，BMC）。

任何一个个人或者创业公司都需要商业模式，个人如何发挥自己的价值从而获取回报，公司如何给客户创造价值从而持续盈利，这些都需要一个清晰完善的商业模式作为基础。

然后，对于各个资源的配合，人力的配置，利润的再分配才能有的放矢地开展。

一个正确的商业模式，可以帮助创业公司明确自己要做什么，为什么做以及怎么做，减少贸然烧钱的风险，降低试错成本。

一、商业模式画布作用商业模式画布来自是一种能够帮助团队催生创意、降低猜测，确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。

商业画布利用可视化的方式帮助团队成员达成共识，便于团队成员用统一语言讨论。

整个画布基于“为谁提供，提供什么，如何提供，和如何赚钱”四个视角考虑，由九大模块组成，它们之间相互关联，互相影响。

制作商业画布，其实不只是一个人的工作，它需要创业团队集思广益。

最好是在一块纸板或者一个大的白板墙上，用便签标记，最后整理。

商业画布不是一次性工具，对于产品和运营来说，其实是一个伙伴，它是产品和运营日常工作的一部分：● 统一团队认知：可以在开会的时候，使用白板或者线上工具，统一大家的新想法。

● 了解和分析客户：也可以通过创建商业画布，了解你的客户或者你的竞争对手。

无论是了解客户还是竞争对手，都是为了知己知彼。

● 新员工入职培训：对新员工进行培训的时候，管理层可以用商业画布的方式，讲解商业模式、用户群体、关键业务、核心资源等等。

二、商业模式画布的组成（一）客户细分 Customer Segments客户细分构造块，描绘了一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。

客户是任何商业模式的核心。

新零售理论文献综述兼论四构面商业模式一、本文概述随着科技的飞速发展和消费者需求的日益多元化，新零售模式应运而生，对传统零售模式产生了深远影响。

新零售理论作为商业领域的新兴理论，旨在探讨如何运用互联网、大数据等先进技术，优化零售业的运营效率和消费者体验。

本文将对新零售理论进行文献综述，并重点分析四构面商业模式的内涵及其在新零售中的应用。

在文献综述部分，本文将梳理新零售理论的发展历程、核心概念和理论基础，探讨新零售模式的特征、优势及挑战。

同时，本文还将分析新零售模式与传统零售模式的区别与联系，以及新零售模式在不同行业、不同地区的实践案例。

在对四构面商业模式的分析中，本文将分别从价值主张、关键业务、客户关系和收入来源四个方面进行深入探讨。

价值主张是新零售模式的核心，它决定了企业如何为消费者创造价值。

关键业务是实现价值主张的基础，包括供应链管理、物流配送、线上线下融合等。

再次，客户关系是建立品牌忠诚度和提高顾客满意度的关键，新零售模式需要运用先进的技术手段来建立和维护与消费者的良好关系。

收入来源是新零售模式盈利的保障，包括商品销售、服务收费、广告收入等多元化渠道。

通过对新零售理论和四构面商业模式的综合分析，本文旨在为零售业从业者、学者和政策制定者提供有益的参考和启示，推动新零售模式的创新与发展。

本文也期望能够引起更多学者和业界人士对新零售领域的关注和研究，共同推动新零售理论的完善和实践的深入。

二、新零售理论文献综述新零售，作为近年来全球零售业的热门话题，其概念源自中国，并在全球范围内引发了广泛的讨论与研究。

新零售不仅仅是一种商业模式或技术应用的产物，更是一种商业哲学，它融合了互联网思维、大数据等先进技术，对传统零售业进行了深刻的改造和升级。

新零售理论的核心在于以消费者为中心，通过技术手段优化购物体验，提升购物效率，实现线上线下无缝对接。

从理论文献的角度来看，新零售的研究主要集中在以下几个方面：新零售与消费者行为的研究。

对外经济贸易大学继续教育与远程教育学院2021-2022学年第二学期《商业模式创新》复习大纲一、单选题1. （B）是企业获得成功的重要基础，是企业快速发展的核心要素，也是评价与甄别企业优劣的关键标准。

A. 技术水平B. 商业模式C. 资本收益率D. 抗风险能力2. 按照自有资源能力的杠杆率，商业模式可以分为（C）模式。

A. 资源型和用户型B. 技术型和能力型C. 轻资产和重资产D. 硬一体化和软一体化3. 衡量商业模式的三个层次不包含（B）。

A. 盈利性因索B. 客户洞察C. 盈利性预测因素D. 商业模式组成部分4. 在了解商业模式创新的动力来源后，我们就可以从不同视角开展商业模式创新，在商业模式创新的路径设计上，有不同的选择，其中基于（C）的商业模式创新最具可操作性。

A. 技术B. 市场C. 要素D. 创新5. 商业模式就是从事业务活动的（A）所组成的交易结构。

A. 利益相关者B. 经营主体C. 经济共同体D. 职业经理人6. 交易结构理论为理解企业商业模式提供全面的视角，甚至针对（D）的不同选择也能提供决策支持。

A. 专业化B. 一体化C. 多元化D. 以上全选7. 如何降低客户的（A）成本，是商业模式中要重点思考的内容。

A. 交易B. 机会C. 管理D. 组织8. 针对同一种市场需求，如果参与商业模式的利益相关者组成不同，或者相同利益相关者所承担角色和相互关系不同，那么有可能带来交易价值和交易成本都发生变化的情况，此时选择商业模式的策略主要是（C）最大化。

A. 价值创造B. 价值增值C. 价值空间D. 价值激励9. 商业模式演进本质上来讲高度依赖（D）的进化。

A. 市场空间B. 人力资本C. 风险控制D. 商业生态10. 以具备独立利益诉求和资源能力禀赋的利益相关者作为商业模式分析的核心，我们能够全面、动态地分析商业模式运行的逻辑，预测商业模式运行的前景。

这为商业模式的（D）和重构提供了可行的理论分析工具。

商业模式创新的四个维度商业模式的创新可以是局部性的，也可以是全局性的，只要符合企业家的个人价值观和企业文化，需要的资源能力又能够获取到的话，这种商业模式创新就具备了成功的条件。

因此，从点、线、面到体，商业模式创新都有用武之地。

点：从商业模式的某一个要素出发从定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值中的任何一个要素出发，都有可能创新商业模式。

范例：远大中央空调的盈利模式创新待解决问题，非电空调相比电空调节约1／3能耗，但设备定价比后者高出一倍，如何说服用户购买?模式简述：用户不购买空调，而由远大完成全部的铺装、改造工程并负责日常运营管理工作。

由远大负责运营费用，用户只需交付之前运营费用的一部分即可。

打个比方，假如一幢大楼改造前的用电费是200元，平方米，而由于远大采用的非电空调运营成本较低(省电)，可以将全部费用(含空调设备、日常运营和设备折旧费用等)控制在130元／平方米，双方即达成价格协议，比如签约150元／平方米(客户因此降低了50元的电费支出，而远大则获得了20元的净利润)，超支或节支都与客户没有关系。

合同期满后，若客户认为确实节能，愿意购买并自行运营，远大也支持，扣除已运行年限的折旧费用然后售出。

效果：寿命20年的设备，远大只需5年就可收回成本；用户不需要购买设备，还能比以前更低的费用享受到空调服务，很值。

双方的互利使远大空调取得了巨大的成功。

点评：①功夫在诗外!解决销售难题并不一定要更换或者培训销售团队，也许需要的是重新设计企业的商业模式。

②领先的技术总是昂贵的，技术创新固然值得敬佩，但是能够把昂贵的好技术卖出去的商业模式创新更值得喝彩。

线：思考价值链上的机会一个完整的产业价值链包括原材料供应、研发、生产、制造、销售等环节，如果考虑到横向的合作伙伴或者相邻产业链，则企业的利益相关者就更多了。

这些利益相关者之间存在利益竞争、利益共享或者风险共担等关系，充分分析这些关系，或可以为商业模式创新提供突破的机会。

基于价值共创理论下的商业模式创新——以小米公司为例金成瑞;吴偲琪
【期刊名称】《金融》
【年(卷),期】2024(14)3
【摘要】本文以小米公司为例,探讨了基于价值共创理论下的商业模式创新。

首先介绍了小米公司的概况及其商业模式发展历程,其次从价值主张、价值共创、价值传递和价值获取这四个维度阐述了小米基于价值共创理论下的商业模式创新机制,最后总结了小米公司商业模式创新带来的绩效与影响。

研究表明,小米公司通过价值共创理论的应用,成功推动了商业模式的创新,增强了企业的核心竞争力,提升了市场份额和盈利能力,为其他企业提供了宝贵的借鉴经验。

【总页数】7页(P1204-1210)
【作者】金成瑞;吴偲琪
【作者单位】浙江工商大学杭州商学院杭州
【正文语种】中文
【中图分类】F42
【相关文献】
1.价值创新视角下开放型商业模式研究--以小米公司为例
2.基于扎根理论的顾客参与价值共创模式——以小米公司为例
3.公司商业模式创新引领下的价值共创研究
4.技术创新与商业模式创新共演下制造业转型升级——基于价值共创的单案例研究
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